自然的去感动用户。

有一家茶餐厅 A 的位置很好，周围有不少人流，但只有这一家茶餐厅，有地理位置优势，原本一个人 30 元左右就能吃一顿饭，餐厅经常巧言推销，让顾客多点菜，让顾客消费到 50 元以上。还有一家茶餐厅 B，食品不错，服务员待客友善，点餐点多时会提醒顾客可能点多了，建议不够再加。

估计短期内茶餐厅 A 的营业额会增加，但长期来看，很难让顾客真正信任，一旦附近有别的选择，顾客就会选择其他餐厅。而茶餐厅 B，会给人一种克制的感觉，反而能建立起信任感。 顾客有时候情愿走远一点，也愿意过去。

我觉得这种克制就是一种美好，一种力量，其实做产品也是一样。

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什么是克制？什么是敬畏

克制背后是敬畏心，对自然的敬畏，对顾客感受的敬畏。自然就是用户跟产品的接触点是顺其自然的，不是强行来的。 比如说用户在用微信的时候最直接的需要是消息、通讯录，这是用户最自然的需求。如果微信在消息首页上来个广告条，的确商业效益巨大，但就违背自然的理念。利用地理优势生硬的推销，估计会得逞一段时间，但违背自然的理念，用户就会不喜欢。

克制是需要深厚的功力的。比如星巴克，其核心理念是通过调制完美的咖啡为媒介，为人们创造一个友善和活力的空间。要让所有工作人员用心调煮每一杯咖啡，展现亲切的微笑，热情做好每一个细节，去建立顾客和社区的信任。这正是星巴克的功力所在。（建议做产品的同事们，可以去读一下星巴克在 2007－2008 年困境中重拾克制、涅槃重生的经历。）

很多产品的功力没有用在找到真正能感动人的地方，而是用粗暴的方式完成业务指标。用粗暴的方式可能花两分力气就能看到收入增长，而做真正用户喜爱的产品，需要花十二分力气不断打磨，也未必能看到微小的成果。往往由于粗暴的成果容易得到，功力不足的产品人更容易选择粗暴。

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PC 红利时代已经过去

利用小聪明各种加塞，是一种缺乏敬畏心的表现。腾讯也有不少产品有这个问题，还是 PC 时代的思维。

PC 时代存在先行者红利。PC 用户选择的成本较高，用户容忍度较高。一个产品做的不那么好，只要生硬嫁接在流量门户上，还是可以享受红利期，四大门户都是 PC 时代先行红利的受益者。在 PC 时代，当时有业界人士描述腾讯“插根扁担也开花”，一方面是说腾讯有一个比较好的流量平台，另一方面也是讽刺，讽刺鹅厂一些体验不够好的产品，靠红利来存活。

但 PC 红利时代已经过去了，时代早已改变。

公司内部也有“兄弟帮一下” 的常见思维，这跟茶餐厅搭售也有同样的思维。这种思维在移动时代是难以持久的。在移动时代，如果你不够克制和敬畏，自然有比你克制、比你更用心的新产品会出现，移动时代的用户选择能力大大提高了。

小龙有句话讲的很好，“让商业存在无形之中”，我很认同。好产品和好商业，并不是靠不停的派传单、不停地去干扰顾客，来向他销售东西，这是一个不太愉快的理念。好的产品是在很自然的接触点里， 通过优雅的服务体验来打动用户，让用户心甘情愿的告诉朋友，让用户来做口碑代言人。 这是社交类产品最重要的地方。致力于在自然接触点上感动用户，而不是勤快的各种搭售、各种拉，这是两个不同的用力的方向。

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不克制的表现之一：勤奋的打扰

很多团队很勤奋，很努力，但勤奋的不合时宜，我称之为勤快的打扰。这是在大、中型企业里最容易出现，鹅厂也不例外。

一方面，团队觉得自己超敬业，特别努力给产品推销，让顾客更多的消费；加班加点去策划和运营各种活动，团队觉得自己已经非常用心。另一方面，我们的产品服务却经常被用户骂。这个时候团队应该反思一下，勤快是不是用错了地方。

最近看到乐问上有同事吐槽，QQ 会员发布了一个“你有个 iPad 还未领取”的营销消息。这个消息下发文案很吸引人眼球，而用户进入活动页面后需要参与活动才有可能获得 iPad，让用户气恼。当天看到同事们吐槽，SNG 也通报批评了会员的营销团队。

这是一种“勤快的打扰”的常见案例。但是这样的勤奋，越勤奋伤害越大。这种勤快会造成团队内外认知产生极大的反差，一方面会让团队内部自以为是，产品获得短期的点击数字、收入，表面看起来很敬业；另一方面，每个顾客心里其实都有自己的一杆秤，顾客自然会感知到哪些产品可以作为他长期信任的朋友，哪些产品不是。这样的东东，很难量化，表面好看的数字不一定是有长期价值，好看的数字也会骗人。

产品的出发原点，应该是更优雅的解决生活中的问题，而不是让团队短期考核利益最大化。以用户皱眉头不开心换取的利益，就等于在透支产品的信用。透支行为自然是无法持久的。

从做人来打比方，如果有一个朋友三天两头找你推销保险，反复强调这是为你好，你就会觉得这个朋友好讨厌，不会把他当做真正值得信任的人。我们很多产品总是站在自己的角度，去断定这个事情对用户有多么的重要，通过各种小聪明打扰用户，引起用户的关注。其实用户只是“被重要了” 。

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不克制之二： 贪心的加法

我和鹅厂不少的产品团队有过切磋，贪心的加法是一些团队的致命硬伤。

产品团队的主将或者部门负责人，不够坚定，看到业界有产品冒起，不想丢机会，就在自己的产品上，很勤奋的叠加这个功能，叠加那个功能，团队很勤奋也很努力，见缝插针的插入各种功能。

比如，几个门户新闻 APP，头两年还是很清爽，后来大家的频道越加越多，频道里还不断添加垂直化的功能，订阅，视频，买车，买房，什么的都往上加。鹅厂的新闻 App 也未能免俗， 这其实还是 PC 时代贪多的门户思维，后果就是精力没有花在最核心的点上，必然稀释了产品本身的核心气质，损失用户的信任。

每个产品，均有自己的边界，一个产品应对一个核心诉求，解决一个核心问题。有的产品团队因为历史上有大的收入，或者大的用户量，就觉得自己牛气。对产品的核心理念和用户的感受，缺乏敬畏心，以为有资金有团队，叠加功能就是他们团队的狼性进取。 在业界，有不少公司的产品也有存在同样的问题。

面对真实的世界，产品人不应该那么自恋。即使有用户量、有资本、有团队、有 IP、有收入，也并不代表你很牛，那只是一些辅助的元素而已，并不值得骄傲。贪心的加法，本质上就是违背产品的核心诉求，违背人性自然的规律，再多资源，也必然会失败。

对一个产品的方向和边界，产品人是需要有坚定的信仰和敬畏心。团队能否聚焦在一个核心场景上，能否优雅的和穿透性的解决一个社会问题？这些才是产品人值得骄傲的地方。

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不克制之三： 猴子掰玉米

还曾经遇到一些产品团队，产品领军人的思考深度不够，对产品的方向和路径，缺乏自信。他们会出现反复的大幅度的改变产品方向。每个版本都是大变样，方向一会向东，一会向西。

团队是很勤奋，加班加点，可惜战斗力也是极大浪费，就像是猴子掰玉米，浪费了团队的时间和生命。

互联网的产品在迭代过程中，团队通过必要的试验，通过必要的求证是很正常的。但如果像猴子掰玉米那样，一个版本是玉米，下一个版本变成桃子，再下一个版本变成西瓜，这就是产品领军人的思考深度不足，根本没有思考清楚要解决啥问题，被各种概念牵着鼻子走，把团队带到沟里去。

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克制的力量： YouTube 的体验

在和同事们交流的时候，有同事表达他也很想克制，但克制会让他的团队不能完成 KPI，满足不了部门、BG、公司对业务数字的期望。我回应说，克制背后需要极大的努力，优雅的魅力也是巨大的。

我在海外用的比较多 YouTube、Netflix，给我的感觉很值得信任。特别是 YouTube，我几乎每天都用。这里专门谈谈 You Tube 的广告体验。

在我的 Mac 上，YouTube 的贴片广告通常 5 秒后就可以点击跳过；再比如，如果有一个视频，你之前看过一段，下次再点，YouTube 就会直接从上次播放点继续播放，而不会先让你再看一次广告。

YouTube 市场占有率估计是全球遥遥领先的第一，YouTube 这种克制和敬畏，用户能感受得到。我经常会 5 秒之后，静静地等着看完整个广告。有几个原因，一是 YouTube 上的广告大多制作精良；二是 它的云端对我的兴趣适配的较好；更让我感觉好的是，它提供了 5 秒跳过的选项，这种克制让我对 YouTube 的广告也产生了信任。 我的孩子每天最开心的事，就是获得 20 分钟的 YouTube 时间的奖励。优秀的产品体验，克制的广告体验，让孩子也成为 YouTube 的忠实粉丝。

国内的几家视频网站，给我的吸引力就没有这么大了。因为他们的克制没有 YouTube 那么好，只是靠一时的独播剧来拉客，并不足以建立真正的信任。

我相信，好产品如能坚持克制，可以走的更远，也会有更好的商业回报。

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克制的来源之一：初心

一个优秀的互联网的产品，初心往往都是很朴素的，就是用互联网帮助人们解决一个生活中不爽的问题，让生活更好。

而在一个竞争激烈的环境里，在一个大型组织里，团队比较容易迷失，变成了为 KPI， 为了做大，为了出名，为了打败竞争对手，当团队把 “成为行业第一”， “我要做老大” 当成目标， 就容易陷入越做越想 “更强大”， 缺乏抵御诱惑的能力。

作为产品带头人，如果只是为了业绩欲望，只是为了业界出名，这个带头人的凝聚力是不足的。团队智慧的凝聚，不是来自于VP、总裁、CEO 的赞美，甚至不是来自于奖金激励， 而是产品本身让生活变得美好所带来的愉快和兴奋。

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克制的来源之二：有智慧，有功力

坚持克制的团队会产生无形的魅力：大家愿意加入这样的团队，因为这个团队有产品的灵魂。

在克制的团队工作，大家不需要去折腾很多短期的无用功，不追求一时数字的好看，不会有一年十次改版，不会有无数活动，不会硬塞各种“更强大”功能。这些东东把大家忙得不可开交，但对社会并无实质意义。

克制一方面是尊重用户，另一方面就是让产品团队，要在每个细节都要求更美更合理。在克制的团队工作，绝对不会轻松，更不会轻易成功。微信团队在3年前设计朋友圈的体验时，一支十来人的小分队，纠结了许多个日日夜夜，尝试了数十版，內部版本号从 A 到 Z 用尽了，无数阵痛之后才打磨出一个让小伙伴们喜爱的好作品。

这种产品孕育的过程也是团队一起烧脑的过程。小伙伴们耗尽智慧和心力，日夜苦思，推翻一稿又一稿，可能还是找不到优雅解决之道，团队会经常面临 “山重水复疑无路”的困惑。直到某一刻，一位成员画出了一个透出曙光的方案，又让小伙伴瞬间满血的兴奋。

即使孕育出优雅的解决方案，也只是一个初生的婴儿，需要接受市场的验证；而在产品一路长大的过程中，必然会冒出各种各样的新问题，需要产品团队，技术团队一路精心呵护，快速解决一个又一个问题，消除各种看得见和看不见的破窗。能一路成长的优雅产品背后，必然有无数看不见的兢兢业业。

“做一个产品取悦自己”远比“做一个产品满足部门业绩”更困难，也更能激发团队的智慧。这样的产品带头人和团队所产生的力量是巨大的，我称之为会发光的带头人、会发光的团队。

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能发出光的产品人

有同事这样说，他只是这大型企业里的一个产品负责人，不是大领导，缺乏影响力去改变团队，当产品不克制时，他如何自处？是据理力争？是换岗位换部门？换 BG？甚至换公司？去创业？

这里没有统一的答案。每个人和团队的情况都不一样。

在一个大型组织里为什么有的人被大家认同、大家愿意和他合作，有的人只能抱怨跨部门合作很难？ 这跟我们在现实生活中和朋友交往有相似之处，为什么有的朋友可以交往很久，本质上是因为你对这个人的信任，这个人不占人小便宜，这个人对世界是友好的。

在企业里，这种人品也是无形的存在。他不是来源于职位，不是来源于 KPI，不是来源于上级的令箭。如果你不能发光，只是关注自己团队的利益，“兄弟，我这边 KPI 差多少，请你帮忙。”这样给人的认可度估计就很有限了。

我对腾讯公益的产品迭代比较关注，腾讯公益之前几个重要的产品，如：一起捐、公益捐步、九九公益日，有数位财付通技术团队同事和 CDC 的设计同事义务增援，他们利用节假日和周末的时间，和他们日常部门的 KPI 完全无关。

他们的动力来自何处？我想，正是因为公益的团队发出了光。公益团队这两年聚焦于让公益社交化的克制和努力，因为克制和专注，所以能吸引同事们的主动参与。

当一个产品带头人只关注团队利益最大化的时候，发出的光很黯淡的。别人对你缺乏信任，因为你只在意能否给上司交了一份好数据。

当一个产品人怀有克制和敬畏心，对核心问题有坚定的穿透力，他的出发原点，并不是为了给上司交差。 这样的产品人能给团队带来信任的凝聚，这种人就能发出光。

这种光可能在公司 HR 考核体系里难以量化，甚至也不容易被看到，但是小伙伴们其实都能感受到。这就是一个产品人的口碑，这也是一个产品人的信仰。

作者：Tony
腾讯学院

作者——舒迅

多年以后，当我面对那些年青的产品经理，我会想起自己当年从事的是一份高薪的工作。那是2000年，我大学毕业后在北京一家IT网站做搜索引擎PM，当时我一个月的薪水能在亚运村买一平方米房子，十年之后，朋友招聘PM，开出的月薪和我十年前一样，差别是这时年青的PM用一年的薪水才能在亚运村买到一平方米的房子。对此，我很迷惑，于是咨询HR的同事，HR的同事告诉我，十年前产品经理是稀缺工种，现在不是了。

十年间，北京的房价涨了10倍，但最优秀的PM的薪水至少涨了50倍，所以在新浪微博上随手点开一个V，就常常碰到认证为产品经理的。很多PM都有一个梦想：用自己设计的产品改变世界，同时挣个盆满钵满，可十年没变的入门级薪水，却让人触摸到现实是骨感的。

如果你是一位PM，正在跟随一位大拿，那证明你不仅是一位幸运儿，而且在产品设计上天资卓越，这篇文章可以供你参考。如果你还只是在普普通通的小公司朝九晚十，或者是在一个大公司的基层打杂，但你胸怀一个梦想，梦想用自己的产品改变世界，那这篇文章就是为你而写的。我在这里分享出来，希望对更多有梦想的PM有价值，希望能通过你的手让这个世界变得更美好。

本文描述的产品设计“九步法”，主要框架来源于几个从无到有设计了亿级用户产品的闪闪发光的人，我曾经在一个10亿级PV的产品中做过长时间的实践和不断修订，一转眼，已落网16年，有幸和多个中国公认最顶级的PM共事多年，现在在自己的理解下进行阐述。“九步法”是为泛互联网产品而写的，适用于大型产品，也适用于产品中的新功能。使用方法是PM在产品设计时，对以下九个问题自己逐条进行书面回答，并和团队逐条分析和讨论。

第一步：产品满足用户的哪一个核心需求？

产品设计的关键在于搞清楚产品的核心价值是哪一个，满足用户什么核心需求。实践中，70%的PM经常忘记了这一点，因为“满足用户需求”几乎成了每一个PM都能张口就来的口诀，所以就常常忘记了。我们经常听到的“微博要加强SNS属性”、“微信要打通O2O”、“社区信息要流动得更快”，就是最典型的忘记了用户需求的例子。所有这些提法都是想当然，没有站在用户角度的思考，没有搞清楚用户需求，就一定会注定失败。

实际上，即使PM使用了这一条，也常常于事无补。因为仔细分析“满足用户需求”，会发现其实是无字天书。第一，“用户”是一个虚拟群体概念，PM找不到一个具体的人代表用户；第二，“用户”实际上根本不知道自己需要什么。所以实践中用户总是被三种人代表：PM自己，假想的典型用户，PM的行政领导。而今天iphone，微博，微信不离手的人几年前又哪知道自己需要这个。

用户需求永远是被天才捕捉到和创造出来的，就像后年时尚界流行什么，那些奢侈品消费者、时尚评论家是不知道的，只有天才的设计师才能引领未来。IT历史上那些big thing，要么是被天才创造出来的，要么是被超级幸运小子撞上的。网游“巨人”曾经很用心的去实践“满足用户需求”这个真理，非常认真的调研用户，用户要什么给什么，结果到最后发现“用户”根本不存在，那些标签为“用户”的人，其实内心不知道自己需要什么，于是产品彻底失败了。

很幸运抑或是很不幸，我们大部分人，不需要像乔帮主那样天降大任去发明一个iphone，也没机会初出茅庐就和金正恩一样创造并引领时代潮流。所以，假如你只是去做一个即有产品的新功能，或者想设计一个新玩意，那有两个比参悟“用户需求”更切实的做法：

1、 疯狂的热爱你的产品

2、 尝试去解决你遇到的最大痛点

一个PM最基本的特质就是要热爱自己的产品。如果你不热爱自己的产品，此处的建议是立即换到你喜欢的产品门下，那怕少拿一半薪水。为自己热爱的产品燃烧，那人生会变得多么有趣啊。10年前，我的好友为求得这样一份工作，不计较地域(无论天南海北，刀山火海)，不计较职位(无论高低贵贱一线二线)，不计较薪水(可维持个人当地衣食住行即是底线)，结果做出了世界最伟大的中文产品。三年前，我有一位下属，一个普普通通的小男孩，在大公司被职称评定为级别最低的PM，但却胸怀同样的豪情，以一颗年青的心，做出了几乎和微信匹敌的，影响一时的产品。

按照此“九步法”的第一步，如果你是微博的深度用户，那请思考一下新浪微博最近的三栏式结构改版，满足了用户的什么核心需求？

作为新浪微博的深度用户，我却经常在电脑前用手机上微博，因为PC没有给我更好的浏览体验。但不幸的是，“PC用户浏览体验差”这个核心需求不但没有得到解决，反而在三栏式改版后更差了。不从用户需求出发，就会导致南辕北辙，请每一个PM在你改版时，首先考虑你解决了一个用户的什么核心需求，你可能改变世界，也可能谋杀千万用户的时间。

第一步的要点是“一个核心需求”，特别注意是“一个”。对于微博这样的产品，让浏览体验更好，就是核心需求。系统如何加载更快，用户如何生产优质信息，如何摒除spam，如何提升视觉体验都是亟待解决的问题。PM永远不要妄想一下子去发明，颠覆现有的产品，或者增加一些自己觉得挺时髦的新功能，只有抓住“最核心需求”一点一滴的去改进，一个百分点一个百分点去提高，才能从量变引发质变。

第二步：与同类产品相比你的独特性什么？

如果步骤一解决的是产品“有什么用”的问题，那步骤二解决的就是“别人凭什么用”。这个问题看起来简单，其实相比70%的PM经常忘记了“用户需求”，大型公司甚至有高达90%的PM不会考虑“别人凭什么用我”。

为什么这么多PM不会考虑“别人凭什么用我”？大型公司最大的优势就是有钱，有人，有技术，有用户，能够把一个市场上证明了有需求的产品迅速推到用户面前，同时还带给用户不算差的体验。正因为大公司的产品与生俱来有这样的优势，成为了PM习以为常的制胜法宝，所以他们不需要考虑产品定位，所以最大的优势往往最后变成了劣势。

2011年底的一个晚上，我在广东佛山，饭后去捏脚。我照例问技师小姑娘平常上什么网站，生活中有什么爱好，最近打算干嘛。年轻的姑娘回答我说最近的梦想就是买一部小米手机。当时我吃惊得手中的茶杯都差点掉在地上。2011年底，我也只是在网上看到小米的新闻，市场上连一部真机都没有。但在千里之外的广东，一个小城路边的洗脚妹都把小米手机当作人生梦想了。我连忙问她为什么，她说“小米手机一千多块钱，但用起来和苹果一样，多划算呀”。

这就是定位，这就是产品的独特性。

中国互联网很常见的例子：从新闻、门户、电商、视频网站，到现在的团购、安全软件、浏览器、微博、手机，99%都是无差异化的竞争，很少有人考虑“与同类产品相比你的独特性什么”。显而易见，那些后发而胜出者，都对这个问题有深刻的理解和超凡的控制技巧。

按照此“九步法”的第二步，如果你是微信的深度用户，请你考虑“朋友圈”这个产品的 “独特性”是什么。

当微信在设计“朋友圈”这个功能时，一定考虑了他和微博，Qzone，校内相比较的独特性。在SNS产品同质化这么严重的情况下，微信的一个二级功能如何胜出，他的独特性在哪，这就是PM团队要解决的首要的问题。

我个人觉得这个独特性就是“私密”。

其实社交的本质就是“隐私的分享”，人与人相识，到朋友，密友，甚至情侣，最后夫妻，关系深化的过程，也就是隐私一步步不断彼此分享的过程。微博为什么做不了SNS，因为微博这类的广播平台，天生不具有私密性的特质。而微信朋友圈在私密性的定位上，用一种简单的手段，解决了Facebook复杂的隐私设置问题。无论是微信PM天才的洞察到了这一点，还是碰运气碰上，不得不让人佩服。如果微信朋友圈能在“隐私的分享”上做得更好，那这个产品前途无量，未来可以有机会和Facebook对决。

第三步：分解用户。根据产品的核心价值，将用户分解成不同角色。

步骤一解决的是 “有什么用”，步骤二解决的是“别人凭什么用”，步骤三到步骤七解决的是“如何更好用”。如何更好用的关键就是变成用户，站在用户的角度进行思考。

也许天才能够洞察到用户需求，但天才在洞察用户需求上也有一个成长过程，我们看到乔帮主也是从一个个失败里一下下爬出来的。对用户需求的把握就好像佛陀的证悟：削一个苹果，削到最后，发现是空，于是悟道了。用户需求原来是一本无字天书，要领悟，需要有一个削苹果的过程。

分解用户，变成用户的过程就是一个削苹果的过程，一个PM的必经修炼。不同产品，不同维度，有不同的分解方法。初期不用太复杂，但也决不能脑子里只有一种用户，那就不是削苹果，而是削石头了。PM至少要按产品的核心价值，用最粗的线条把用户进行分类。

如：

UGC产品：看的用户，写的用户；

论坛：浏览用户，发贴用户，版主；

B2C：浏览用户，交易用户；

电子商务：卖家，买家；

新产品：种子用户，成长用户；

老产品：初期用户，成长用户，衰退用户，流失用户；

等等。这个过程的核心就是抓住那些最重要的角色。

需要特别指出的是，角色的划分，和产品的运营程度有关，运营成熟的产品，进入精细化阶段，就需要更细的分解角色。

简单用微博举例：如按使用方式、生命周期把角色分为X轴Y轴两维，那微博的使用方式可以是浏览信息用户，发布信息用户，还可以分得更细，比如发布信息用户还可以分为个人、认证个人、企业、媒体、大V等，微博生命周期可列出种子用户，初期用户，成长用户，衰退用户，流失用户等。

当我们把X轴Y轴一相交，就得到了很多的角色，上面列举的微博角色，就能得到30种，当然，其中有一些角色是无意义的。很少有产品和有PM需要去分解几十种角色，大部分情况下，我们把最重要的几种角色拿出来就可以了。

第四步：变成用户。每类角色回答以下两个问题：

问题一：该角色为什么会使用这个产品？

问题二：该角色怎样知晓和到达这个产品？

在分解完角色后，PM就需要把自己代入角色了，进行cosplay，充满想象力的角色扮演游戏。

回答“该角色为什么用这个产品”时，我们会发现用户的核心需求开始分解。我在《微信的商业模式与创业机会》（ http://t.cn/zjaphLW ）一文中提到过，用户的核心需求就是一级需求，一个产品只会有一个一级需求，此外其它都是二级需求，二级之下还有三级四级。比如微博用户看微博，就是一级需求(浏览)，发微博就是二级需求(表达)，发微博插入各种功能就是三级需求。

当我们分析微博用户的核心需求“浏览自己关注的信息”时，第一个被分解出来的角色是“浏览用户”，回答“浏览用户为什么会使用这个产品”时，我们发现，这是因为有“发布信息用户”，那用户为什么会布信息呢？

当对微博角色和该角色为什么使用这个产品进行层层分解后，我们会发现，微博用户是有多层需求的：

1、 获取信息的需求

2、 表达的需求

3、 社交的需求

4、 自我实现的需求

这些需求呈金字塔型，用户数量逐层递减，最顶端的是“自我实现的需求”，这些角色就是微博的大V用户。他们在这个平台上的目的是实现自我价值，于是他们制造了最优质的信息，决定了整个微博的生态环境，这就是新浪微博和其它产品所不同的独特性。最底端的是“获取信息需求”，这些角色就是微博的全体用户，他们真正代表了微博的全部，包括商业化的梦想与未来。

要回答的问题二“该角色怎样知晓和到达这个产品”是一个产品运营方面的问题。好的产品离不开运营，很多产品甚至以运营取胜。新浪微博在初期，为了请一个潜在的大V，可以派专人去香港两周，就为了送给这个名人一只iphone，教会他用手机上微博。能够准确的洞察自己最核心的用户如何知晓和到达这个产品，并实施高执行力的操作，这就是新浪微博成功的关键。

新浪微博的例子告诉我们，在差异化竞争中，你只要在产品或者运营上，拥有一个与众不同的特点，并能把这个特点发挥到极致，让竞争对手追而不能及，那也能在市场上成功。

第五步：确定角色成就。确定产品如何满足不同角色的成就感。

每一类角色如何在使用产品过程中不断成长，不断得到满足，这就是产品持续成长的关键。关于这一点，90%的PM都陷入了一个误区。

1996年我沉迷BBS时，网上很流行一首改编的歌词《同网的你》，我记得有一句歌词是这样的：“那时候天总是很短，一晃就到了十点半，你只考虑何时才能升级，哪怕视力再降个0.1”。我曾经为了在一个bbs上挂到经验值全站第一，而荒废了四年大学时光，所以虚拟成就害人呀。

一晃16年过去，简单直接的积分激励被国内的PM们熟练掌握，是屡试不爽，发扬光大的一个手段。其中的创新层出不穷，简直可以写一部中国互联网创新史。

经典如的QQ的升级制度、点亮各种图标，Discuz的各种头衔、积分体系，网游的各种称号、徽章、道具，微博的粉丝，工具类产品的积分、扩容、世界排名等等。目前没有用户积分类激励的产品，反而成了另类，比如微信。

正是这种特别适合东方人心理特点的短平快手段，让很多PM忽视了产品的核心。90%PM陷入的误区就是产品的过度游戏化。

一个产品最重要成就是：用户核心需求被满足时获得的成就感，当无关的激励干扰到他的核心需求时，他真正的成就感降低了。

免费网游、淘宝、搜索引擎因为核心用户的成就直接与最敏感的指标收入强相关，所以是世界上把核心用户成就做得最优秀的产品。百度最近的搜索提示suggestion上了一个新功能，当用户第二次搜索同一关键词时，这个词的搜索提示会变蓝，这就是搜索用户所获得的成就：查询信息更方便，搜索引擎更懂你。相反，如果搜索引擎推出一个功能，用户搜索时，弹出一个浮层：恭喜你，你的经验值又上升了10点，那最直接的结果就是收入马上下降，因为这干扰了用户的核心需求。

商业模式不清晰的产品没有敏感的量化指标，PM又忽略了用户的核心需求，过度游戏化时，次要的角色的成就立即喧宾夺主了，比如新浪微博对浏览用户的一些干扰式激励。所以，这一步的关键是关注你的核心用户的核心需求，让核心用户在核心需求上获得核心成就。

在角色分解上，新浪微博的二级需求角色，即“发布信息用户”的角色成就一些点是做得非常优异的，特别是评论模式和粉丝概念的创新，远远胜过Twitter，从产品上奠定了后发制胜的根基。对于微博这种可以分解出几十种角色的产品而言，在梳理各种角色成就时，把握整体与局部之间的关系，对PM是一个巨大的挑战。

第六步：确定用户需求满足过程中的关键点。

将每类角色从“获知产品，使用产品，需求得到满足，离开，回来”的整个过程进行分解，描绘出关键步骤和关键页面。

这一步，就是考验PM的执行功力的关键步骤，PM能不能把这一步做好，和天分无关，只和是否努力、是否用心有关。

对整个用户需求满足的过程控制得最好的是电商企业。原因很简单，因为每一步都是钱。优秀的电商企业，如天猫，淘宝，京东，PM一定会对用户从哪来的，怎么用的，如何走了，如何再回来，有清晰的认识的明确的量化指标。因为PM很明白，一个关键点搞好了，收入就上升，一个关键点没搞好，收入就下降，这直接和奖金有关，可是乱来不得的。

这就是有清晰商业模式的产品的优势，商业价值的高低，和用户需求成正比。搜索和电子商务都有最好的商业模式，就是在满足用户的一级需求时，把商业价值实现了。商业价值和用户需求都能找到“收入”这一敏感的衡量指标。你的用户体验做得好，收入就上升，用户体验做得差，收入就下降。世界上没有比这更有效的提升用户体验的手段了。

这一步是痛苦的cosplay。我们假设一个最简单的B2C新产品，至少有四种最简单的角色：

1、 浏览用户

2、 交易用户

3、 种子用户

4、 初期用户

对这最简单的四种角色描绘“获知产品，使用产品，需求得到满足，离开，回来”的过程，可能就有20个关键点，十多个关键页面。所以戏演多了就入戏了，按照佛陀的哲学，产品经理削苹果，削到最后发现苹果没了，自己就变成用户了。

第七步：提升关键点的转化率。

当PM把约20个关键点找到，那每一个关键点，关键页面如何提升转化率，就是阶段性的目标。我任贴吧总经理时，为了了解新用户是怎么进来的，自己线上注册了80多个帐号，看注册流程有什么可以提升的点。所以，一个普通的PM，至少在每一个关键点上，都要尝试数十遍，这样才可能找到感觉，找到提升转化率的有效方式。

很多人都听过“多点击一次用户损失一半”原则，虽然不同的产品实际损失率不一样，但基本都是一个可观的数字。在“普通角色使用产品”这一天底下所有形式的产品最核心的关键点上，多少年来，门户、搜索、IM都用了至少两个页面：门户的首页和内容页，搜索的首页和结果页，IM的好友列表页和对话框。电子商务的用户需求链比较长，用的页面更多。但Facebook 、Twitter只用一个页面就满足了用户核心需求，把转化率提升到了最大。李兴平发明的hao123，比Facebook、Twitter早七八年实践了这个交互革命。

必需提一下的是，Facebook、Twitter之后，交互史上影响最大的创新是搜索开放平台（阿拉丁），在搜索结果当前页就满足了用户需求，免去了用户跳转到新网站，再次查询甄别的时间。这是中国最成功最富有的PM的发明。

所以，永远不要以为转化率已经做到最高了，也许换一种方式，你就能带来一场革命。百度的阿拉丁，Twitter的左右分栏式改版，都是针对用户核心需求厚积薄发的创新。在这个移动时代，更多的前人没有涉及的领域等待PM去开拓。

第八步：形成闭环。让产品能够自我成长。

上一步PM的阶段性目标已完成了，第八步要静下心来考虑的是闭环问题。闭环就是产品自我成长的循环。

淘宝的信用评价体系，就是一个闭环。买家购买产品，商户提供好的服务获得好评，得到好评就会得到更多新买家，新买家又购买产品，商户又有机会得到更多好评，形成一个循环。PM的工作就是发现，设计，确保这个闭环的顺利运转。比如差评师，就是这个闭环的杀手。

UGC产品也常常是一个闭环。用户发布优质信息，优质信息吸引新用户，新用户也发布优质信息，更多新用户被吸引来形成一个闭环。垃圾信息发布者、Spam、低质信息等，都是这个闭环的杀手。对于很多UGC产品，PM花费心血使它运转正常，但信息质量的降低，却会像病毒一样，蔓延到整个循环中，让产品枯萎，最后死亡。

更多的产品就不是闭环，比如支付宝、词典APP，IE浏览器、Flash小游戏、微软办公软件等等。用户量的增加，并没有带来产品的自我成长。不同的是，现在很多工具类产品也找到了自己的环，如云输入法，用户越多，输入法越好用，输入法越好用，用户越多，形成一个循环。

移动、云、大数据时代，将为更多产品形成闭环提供可能。只有形成闭环，这个产品才能自我成长，进化成一个有机体。很多小闭环，最后会组成一个大闭环，很多个大闭环最后有可能进化成一个生态系统，比如阿里、百度、腾讯，其实都是一个生态系统。多个生态系统有可能进化成一个超级生态系统，比如阿里系正在干的事。当然，生态系统这个词是战略家或评论家喜欢的用词，产品经理只需要关心那些小闭环，拔动、调理那些击中你痛点的环。

2012即使人类末日来临，从物理学的概念来看，与一块冰融化成水，并没有什么本质的区别，都只是一种形态的环，又组成了另一种形态的环。PM要做的，就是成为拔动琴弦的歌者，无数闭环的振动，整个宇宙都会为你奏响乐章。

第九步：大干快上，迅速迭代。

Google、百度面试PM时，都不约而同出过一道相同的试题：产品到了预定发布日期，却发现还有功能不完善，你是选择上线呢，还是继续打磨，直到令人满意再上线？

曾经有大BOSS答错了这道试题，但在数百道题目中，只错了这一道，于是还是做了谷歌、百度最大的技术BOSS。你的答案呢？PM脑子里总会想到太多东西，但用户想得很少，甚至不想，全世界最牛的PM Facebook CEO扎克伯格干脆就直接把用户叫做“白痴”，中国有个天才级的PM把变成用户形容为变成白痴，他希望PM和白痴之间的距离只有0.01公分。

如果你有幸聆听过中国互联网最成功和最富有的两个PM的教诲，你会注意到，这两个千里之外的人都会强调两个相同的原则，其中一个就是：大干快上，迅速迭代。也许，这就是成为首富的秘密，因为他们深知机会错过了，就没有了。如果你两个原则都注意到了，而且又在30岁以下，那很有机会像他们一样，在改变世界的同时，顺带手挣个盆满钵满。

但现在移动领域迅速迭代有个误区，很多无关要紧的APP升级，频繁的提示用户安装新版本，这绝不是迅速迭代。迅速迭代只是一个手段，目的是更好的满足用户体验，所以产品升级要给用户一个超出预期的体验，要让用户盼望和等待你的升级。没事发布一个小改动，强迫用户升级，浪费公司带宽，浪费用户流量，这样的PM应该自己为手机费买单。APP的迅速迭代请向微信，向新浪微博学习，他们是生于移动时代的娇子。

没有什么是恒定不变的，世界变化的速度又太快，要削多少个苹果才能证悟用户需求？所以我说的总是错的。

结语

产品设计“九步法”

第一步：产品满足用户的哪一个核心需求？

第二步：与同类产品相比你的独特性什么？

第三步：分解用户。根据产品的核心价值，将用户分解成不同角色。

第四步：变成用户。每类角色回答以下两个问题：

问题一：该角色为什么会使用这个产品？

问题二：该角色怎样知晓和到达这个产品？

第五步：确定角色成就。确定产品如何满足不同角色的成就感。

第六步：确定用户需求满足过程中的关键点。

第七步：提升关键点的转化率。

第八步：形成闭环。让产品能够自我成长。

第九步：大干快上，迅速迭代。

以上就是产品经理必读的产品设计九步法，我已帮你又单独整理出来，现在请你打开电脑的记事本，针对你正在设计的产品，逐条回答以上九个问题，之后再与你的团队逐条分析讨论。如果你做了，你会相信，你想的都是错的，因为一个月后，你还需要一模一样再来一遍。这个过程是痛苦而寂寞的，改变世界的人，是世界上最孤独的人。

但我相信，只要你这样做，你的手就会把这个世界变得更美好起来。请你顺手将这篇文章分享给其它梦想改变世界的产品经理，只有更多的闭环才能承担无数的闭环。

IDEO是一家总部在美国加州帕罗奥多（Palo Alto）的知名设计公司，在旧金山、芝加哥、波士顿、伦敦和慕尼黑都有分公司。该公司声称自己的理念是专注于帮助顾客创新。目前业务包括有产品设计、设计顾问服务、环境规划与数位经验的理解。

IDEO官方网站：http://www.ideo.com/

该设计公司目前有350位设计师专注于不同领域，如人机界面、机构开发、电子、软件设计、工业设计和接口设计。是世界上最活跃的大型设计公司之一，在许多设计领域有其影响力。客户群分布在电脑业、医疗用品业、玩具业、办公室家具业和汽车业等。其最著名的设计作品是苹果电脑和微软的第一个鼠标、和PDA的经典机种Plam V，以及Steelcase品牌下的Leap Chair。2004年其主要客户是Procter & Gamble， 百事可乐、微软、Eli Lilly和Steelcase。

汤姆·凯利曾出版《创新艺术》，叙述了IDEO的设计发想流程，被目前许多设计科系学生和商务管理人广为阅读。在世界上的设计大奖中，如BusinessWeek、IDSA奖等，IDEO可能是目前历史上得到最多数设计大奖的公司之一。

IDEO简介：

IDEO公司是由一群斯坦福大学毕业生创立于1991年。1991年，大卫-凯利设计公司（David Kelley Design）和ID Two合并成为IDEO公司，大卫-凯利曾于1982年为苹果公司设计出第一只鼠标，而ID Two则于同年设计出了全世界第一台笔记本电脑。那台Grid笔记本电脑现在陈列于纽约现代美术馆。凯利于上世纪70年代中期进入斯坦福大学工程学院学习，他在那里遇见了史蒂文·乔布斯。之后，乔布斯介绍凯利认识了IntelliCorp公司的首席执行官克·布兰斯科姆，在此之前布兰斯科姆曾在莲花开发公司（Lotus Development Corp.）担任高级副总裁，后来凯利与布兰斯科姆结为夫妻。ID Two公司的负责人是大名鼎鼎的英国交互设计师比尔·莫格里奇。这两位创始人至今仍与IDEO现任首席执行官蒂姆·布朗共同管理着IDEO公司。目前总公司位于芝加哥，目前员工约400人，其中一半人为工业设计师，另一半为其他人员。全球共有八个分支机构，18个展示处分布于20个国家，已开发的产品有三千多种（截至2002年），包括电子，3C，时装，桌椅，甚至汽水瓶。客户包括众多知名厂商，如BMW汽车，NIKE，3M，飞利浦等等。IDEO主要的业务在于将一个产品构想实体化，并使此产品符合实用性与人类需求，其设计的宗旨为站在人的立场来制造产品，也就是以消费者为中心的设计方式，这种理念最强调的是创新。为符合这种创新原则，执行上也必须配合采用小而完美的组织，并在组织中加入许多不同的元素（不同背景德组员），以期在不同元素的相激中蹦出不同的火花。为了使火花更璀璨在公司，IDEO也保有每个人自由自在的工作空间，这也是IDEO文化中，工作像娱乐的最佳写照。除了创新之外，IDEO在设计产品时，也考虑其他因素以发挥产品的商业价值，比如品牌，人机工程学，国际化，环境工程，电子工程，甚至prototype完成后要将产品移往何处生产都考虑进去。

IDEO方法论

IDEO在早期致力于产品设计开发。无论何种产品，总是由了解终端用户开始，专注聆听他们的个人体验和故事，悉心观察他们的行为，从而揭示隐藏的需求和渴望，并以此为灵感踏上设计之旅。

IDEO发现这样的方式同样可运用于产品之外领域的创新，无论是服务、界面、体验、空间还是企业转型。无论是何种创新，都是来自三个方面的最佳结合点：用户的需求性、商业的延续性以及科技的可行性。

在设计思维的引导下，始终将用户放在首位，深入理解他们的感受，探索他们的潜在需求是创新的关键所在。设计思维，以人为本的创新方式。像设计师那样思考并实践。

设计思维具备以下要素：

　　换位思考（充分了解设计所服务对象的感受和需求）

　　实验主义（动手实现创意，启发思考）

　　擅于合作（跨职能的通力合作）

　　乐观主义（无论问题多难，至少有一个潜在的解决方案优于现行方法）

IDEO创始人：

IDEO的创始人之一的戴维.克利是美国很著名的人物，企业家、工业设计师、工程师、教授于一身，在设计教育上的影响非常大，获得过好多次设计教育奖项。克利1973你在卡内基－梅隆大学（Carnegie-Mellon University）获得电机工程学士学位的，开始的时候在NCR公司、，之后在波音飞机公司做电机工程师。在波音公司，克利负责设计波音747客机的洗手间在使用中的系列灯光信号，虽然是不大的设计，但是使他有机会和整个波音飞机内部设计的系统联系起来，对于了解产品设计的系统性非常用有意义。他在设计中感觉自己的经验、知识都不足以应付更大的设计项目，因此重新回到学校深造，1978年，克利在斯坦福大学获得产品设计的硕士学位，这个专业当时叫做“the Joint Program in Design”，就是我们现在说的产品设计（the Product Design program）。

1978年，克利和斯坦福产品设计的另外一个毕业生迪安.霍维（Dean Hovey）合作，组成了“霍维－克利设计公司”（Hovey-Kelley Design），不过很快他就对产品设计有更新的看法，因此自己单独成立了“戴维.克利设计公司”（David Kelley Design），简称“DKD”。1984年，克利和其他人合伙成立了早期的风险资本公司，叫做“Onset Ventures”。对发明的兴趣，使他继而成立了“边缘发明公司”（Edge Innovations），他的主要设计项目是为当时一个叫做《威利回家》（the Free Willy）的电影做特技设计，这个电影是根据一个真实的故事改编的，其中的威利是一条在美国水族馆长大的小鲸鱼，经过大家的努力，威利终于给送回它北欧海洋的老家。克利为这部电影做了几乎所有的特技设计，之后又做了很大电影特技。1991年，克利把自己的公司和其他几家设计公司合并：包括了在帕拉奥托的努塔的矩阵设计公司、在旧金山的ID 2设计公司和伦敦的莫格里奇设计公司，成立了IDEO设计公司，他担任总裁（ CEO），直到2000年，他现在依然在IDEO 有很大的影响力。

克利从1978年开始在斯坦福大学教产品设计，他在斯坦福大学获得了博士学位。1991年，他成为斯坦福大学的终身教授，多年以来主持了斯坦福大学的产品设计系。2002年在斯坦福大学获得为机械工程惠蒂尔教授（the Donald W. Whittier Professor in Mechanical Engineering）的头衔。2004年，克利创办了斯坦福大学的普拉特奈设计学院（the Hasso Plattner Institute of Design at Stanford），一般简称为“d school”。

另外一个IDEO 的创始人威廉（比尔）.莫格里奇（William Moggridge）也很传奇，他是英国的工业产品设计师、互动设计师，他参与设计过世界上第一台手提电脑GRiD Compass，并且最早开始了以用户为中心的产品设计程序（user-centered design process），他认为设计以客户、用户为中心的方向，应该逐步成为产品设计的主导方向，在英国推动这个新的设计主导概念，使他获得很高的设计界的认同。1988年以来，莫格里奇成为英国皇家工业设计师（Royal Designer for Industry），2009年，他在美国白宫获得了国家设计大奖（the National Design Awards）。

莫格里奇的著作《为互动设计》（Designing Interactions ，书号是：ISBN 0262134748）是在2006年出版的，被美国的《商业周刊》列为2006年世界最重要的10本设计书之一。

莫格里奇参与了国际的设计教育活动，他在英国的皇家艺术学院（the Royal College of Art）、在伦敦商学院（the London Business School）和斯坦福大学教书，是丹麦的哥本哈根互动设计学院（the Copenhagen Institute of Interaction Design）的董事，2010年1月份，他被命名为美国华盛顿的斯密索尼亚学院属下的纽约“库帕－西维特”国家设计博物馆的馆长（Director of the Smithsonian Institution’s Cooper-Hewitt, National Design Museum in New York），2010年3月份上任，这是美国级别最高的设计博物馆。可见莫格里奇在设计界的地位之高。美国好多报纸都用“手提电脑的设计师被任命为国家设计博物馆馆长”这样的标题来报导66岁的莫格里奇的新职位。当然，我们知道这个工作不容易，作为馆长，他需要筹募65百万美元来支持博物馆的运作。

IDEO研讨会议上的不同人提出的问题

另外一个创始人麦克.努塔也是工业设计师，英国人，在英国的莱塞斯特艺术与设计学院（Leicester College of Art & Design）读本科，学产品设计，之后在伦敦的皇家艺术学院（the Royal College of Art i）获得产品设计的硕士学位，1980年移民来美国，他主要集中在高科技产品的视觉表现的设计方面，人机工学、互动设计的应用，他的设计方向很特别，因此吸引了很多硅谷的高科技企业，他帮助企业用设计来达到竞争战略目的，使得这些企业的产品具有很高的竞争力，因此他在企业界很有名气。

从1983－1991年间，麦克.努塔经营的“矩阵”设计已经在国际设计界很有地位了，获得过20多个设计大奖，1992年他和克利、莫格里奇和ID 2设计事务所合并而成立了IDEO公司，之后，他主持设计了好几百个项目，项目内容相当庞大，包括电脑设计、电子产品设计、消费产品设计、医疗设备设计等等，在设计过程中，他和美国、欧洲、韩国、中国的许多大客户建立了相当密切的合作关系。麦克现在管理的是IDEO投资集团（IDEO Ventures），这是一个规模相当大的国际风险投资基金，主要针对IDEO 客户的投资。他也在斯坦福大学设计学院教书，主要指导产品设计、人机工学方面的课程。在IDEO 设计的几个创始人中，努塔现在更多集中在企业风险投资基金、企业关系发展方面。

有这么几个响当当的设计大师作为公司的负责人、领导人，IDEO 自然在各方面都显示出优势，特别是设计上对于人机工学的关注、对于互动设计的关注，使得这个公司能够一直保持在世界设计的前沿水平。IDEO 是世界上规模最大的设计事务所之一，现在有500多名设计师和专家，分别在人机工学、机械学、电学、电子工程、软件工程这些领域做研究，工业设计和互动设计（interaction design）是IDEO最著名的。IDEO曾经参与过几千个项目的设计，包括消费产品、电脑设计、医疗设备设计、家具设计、玩具设计、办公室设备设计、汽车设计等等，大凡设计领域很少IDEO 没有涉足过的。因此，这个公司也可谓经验丰富之极了。其中比较著名的设计包括了苹果电脑的第一个鼠标的发明和设计，微软电脑的第二个鼠标的设计，掌上电脑Palm V PDA的设计，“铁箱”公司出品的著名的办公室“跳跃”工作椅（Leap chair，Steelcase）。

IDEO公司的大客户包括宝碱公司（P&G，Procter & Gamble），百事可乐公司（, PepsiCo）、微软电脑公司（Microsoft）、艾丽.莉莉公司（Eli Lilly）、铁箱公司等等。

比较完全的媒体介绍是1999年的美国广播公司（ABC）的“夜线”节目（Nightline）“深潜”（Deep Dive episode），2001年，公司的总经理汤姆.克利写了一本关于IDEO 设计的书，叫做《发明的艺术》（the Art of Innovation），最近，有出版了第二本，叫做《发明的十个方面》（the Ten Faces of Innovation）。2009年出版的设计记录片《目标地》（Objectified）中占有很重要的比例。

IDEO多次获得美国商业周刊/美国工业设计协会设计优秀奖（the BusinessWeek/IDSA Industrial Design Excellence Awards），“商业周刊”选IDEO为世界上最具有创造发明力的25个公司之一，最有趣的是：在这个25个公司中，IDEO 为其他的24个公司都做设计。

IDEO的执行产品开发的方式为专案小组开发，执行中透过观察、提问、创新设计、归纳、实做、讨论等步骤完成新产品开发。在第一天，所有参与人员会召开第一次小组会议，组成团队并公布专案目标，并进行初步的产品构想讨论，成员依照不同的专业领域进行开放式的讨论，提出不同角度的观点，在组长的沟通协调下，在每个人的建议中寻找出初步的共识，并将此作为产品研发的重点，而后依据这几个重点，实际进入大卖场中观察，并运用拍照或其他方式记录客户行为，作为隔天讨论会的参考。在实做过程中选出3个较好的方案作出3个原形。再经过优缺点评比后，修改作出产品原型，再送到超市寻找消费者进行实用测试。测试完后再修正。最后新产品便由此诞生。IDEO对产品设计的几点概括：

　　一 .设计不等于发明

　　二 .产品不等于商品所有好的设计都必须以经济层面与心理层面作为主要衡量标准。

　　三 .必须组成多变性的创意团队，需要各类专才发挥异花授粉的功能。需要沟通能力强的团队经理，需要设计者要有创新的悟性

戴维·凯利(David Kelley)宁可向人介绍自己是工程师，以避免追问。这位美国设计界的先行者早在1982年就为苹果电脑设计出了第一个鼠标，但如果他坦陈自己从事设计业，经常会被要求评价某件衣服的颜色与款式。“你要费很大的劲解释，才能让大家弄清楚你做的是什么设计。”

的确，说起戴维创办的设计公司IDEO，的确很难用“设计师”几个字将其与某个专业领域提供行业应用设计的传统设计公司区分开来，IDEO更乐意称呼自己为“设计思考者”。

总部在加州的帕洛阿尔托市的IDEO在全球约有400名员工，其中一半是设计师。除了有传统意义上的艺术和美术专业者外，这家公司还搜罗心理学家、语言学家、计算机专家、建筑师、商务管理学家作为人才储备。他们有着登山、去亚马逊捕鸟、骑车环绕阿尔卑斯山等大量古怪的经历与爱好。

这些员工擅长产生新奇的主意并对已有事物进行自由联想的改进。据说，他们设计的一种治疗痔疮的装置的灵感源于涂改笔、胶片匣、晾衣架——以及著名动物学家珍?古道尔在非洲对于灵长类动物的一系列实地观察。

自1991年成立之初，IDEO就给设计行业开启了一种全新的设计思维：将“人性因素”引进到设计过程中来，多领域的设计师们从人体工学、国际化、环境工程等多个视角考察消费者心态，进而洞悉潜在的需求。拿宝洁的Oral-B粗手柄儿童牙刷来说，如果你认为牙刷把的肥厚可爱仅仅从视觉上赢得了孩子们的欢心，那你就没能领悟IDEO这个作品的价值所在：儿童们习惯用整个拳手来握紧牙刷，丰满柔软的手柄把能让他们感觉安全和有趣，更乐意刷牙。

更为可贵之处在于IDEO总是邀请客户一同进入创新之旅，让客户们在参与工作的过程中设身处地地体会消费需求，学会如何创新。因此，虽然数千万美元的年收入让这家企业在全美业绩排名上看起来毫不起眼，但它对业界的影响却远远大于其销售额。它拥有宝洁、惠普、AT&T、雀巢、沃达丰、三星、麦当劳、NEC、东芝、美国国家航空航天局、新加坡航空公司以及BBC广播公司等声名显赫的客户，每年有一半的收入来自海外业务。

在过去十余年中，IDEO不断开发出palm V掌上电脑、耐克太阳镜、宝丽来的I-zone相机、佳洁士直立免挤压牙膏管、自封口的自行车水瓶、可旋转显示屏的Versa笔记本电脑等数千件如今你用起来觉得体贴易用而又理所应当的产品，也几乎囊括了所有的设计奖项。每年Business Week都会对赢得最佳工业设计奖的公司的得分情况进行累积，IDEO始终名列榜首。

在教导全球公司如何把关注点转移到消费者身上的同时，IDEO的业务也远远超出了设计类范畴，更像是以设计为形式的用户体验顾问。这无形中跟麦肯锡、波士顿和贝恩等咨询顾问公司形成了竞争。受IDEO的启发，专业咨询顾问们拓展了业务内容，开始为客户关注消费者；同时，越来越多传统设计公司开始涉足IDEO的工作领域。同在美国的Design Continuum、Ziba Design和Insight Product Development等公司都开设了解消费体验的业务。Design Continuum甚至通过深入观察消费者的打扫习惯，为IDEO的老客户宝洁公司开发出了市场价值10亿美元的Swiffer拖布。

有趣的是，随后IDEO与宝洁继续联手，参考Swiffer开发出了更受好评的Carpetflick——Swiffer能够清洁木制、陶瓷和油毡地面，甚至连头发与灰尘都能轻松抹去，但美国75%的地板上铺的是地毯，Swiffer恰恰对此束手无策——除了集中Swiffer的优点以外，清扫地毯可是CarpetFlick的强项。

在设计CarpetFlick的过程中，宝洁的资深化学家鲍勃?高夫罗德与十来个工程师与设计师一起，走访顾客，听取年轻母亲与孱弱老人对吸尘器的抱怨，度过了尝试所有方法打扫地毯的可怕夜晚，与IDEO设计师买来所有种类的橡胶压膜和粘合剂尝试寻找适合的拖布，而最后由他而不是IDEO的设计师发现了CarpetFlick的雏形。

尽管竞争激烈，IDEO仍能找到领先于对手的捷径。与Google对互联网行业的意义相似，IDEO能够在商业世界的静默期掀起一种宗教般的追随热。从这方面说，一开始，IDEO就和单纯具备产品创新力的公司（如3M等）所走的路径不尽相同。

“我们卖的是经验”

IDEO对商界的影响力很大程度上来自于自我变革的能力。2002年，当IDEO迎来年收入7200万美元的事业顶峰时，也目睹了互联网泡沫的破灭。一场从规模型向选择型过渡的经济转轨悄然开始。随着公司与客户沟通的心情愈来愈迫切，IDEO的服务变得越来越紧俏。同时，IDEO感到依赖产品设计的经营模式已无法支撑公司日后的发展，一场重要的变革正在酝酿之中。

2004年，首席执行官蒂姆?布朗(Tim Brown)把IDEO公司在消费类产品方面的创造能力转化成购物、银行服务、医疗保健和无线通讯等服务业设计消费体验的设计能力。这次转型奠定了IDEO在全球设计界的现有地位。

面对美国铁路客运公司提出的设计高速列车内部的要求，IDEO将重心放在乘坐火车的体验而不是火车本身之上。一起和客户调查了2.4万个旅客和美国国家铁路客运公司的员工后，IDEO提出建议：提供可转动的大椅子，使旅客可以面向彼此；每个车厢设置小会议桌，使旅客不再必须跋涉到人满为患的餐车去；还有人见人爱的生活配套设施和大浴室。

不过，尽管经历自我革新，IDEO在产品设计过程中的优良传统仍在延续：面对客户提出的改善产品服务质量和消费环境的要求，IDEO邀请客户公司成员与自己的专家组成团队，去了解市场、客户、技术和相关问题的已知局限；观察现实生活中的人们，了解他们心中所想；站在顾客的角度体验消费感受。这些实践所得经过评估被提炼为模型，最后一道工序则是把模型调整为适合商业化的设计方案。

由于客户公司亲身参与了对消费者的研究、分析以及总结解决方案的决策过程，当流程结束后，客户已经非常明了方案设计的原因以及应当怎样快速地完成改造，而不用再花费金钱和时间来消化一套咨询顾问给出的庞大又陌生的解决方案。“我们卖的是公司的转型实践和经验。”戴维说。

当Warnaco’s Intimate Apparel公司正在为自己的内衣销售情况远逊于竞争对手Victoria’s Secret而苦恼时，IDEO与其一道陪同几位女性做了一次购物实地体验。跟其他百货商场比较之后，Warnaco深切体会到自己的购物区乏善可陈：妇女们找不到内衣部位置，即使找到了也无法找到合适的尺码，试衣间容不下可提出意见的女伴，周围也没有休息场所。随后，Warnaco在解决方案中也和IDEO一起贡献了力量：他们在商场中间为内衣部设置了专门的门道和导购，宽敞的试衣间，和私密的休息场所，并提供相关时尚资讯的展示。

在IDEO设计用户体验的过程中，用于调动公司客户能动性的独特技巧让管理者们兴趣大开——“现场表演”、“绘制行为图”、“快速而简陋的模型设计”、“深入挖掘”、“广泛接触”、“尾随跟踪”以及“与顾客换位思考”。这些妙趣横生的体验，让客户公司不禁爱上了IDEO。
AT&T在IDEO帮助之下简化了自己的mMode服务，并因此使用户数量翻了一倍，负责此项业务的副总裁山姆?霍尔表示，下次再有重要的项目时，他还希望与之合作。“这是一个可以为你带来无穷乐趣的团体。”霍尔说。

Professor IDEO

客户们参与设计过程表现出的热情与求知欲很大程度上鼓舞了IDEO的董事长戴维，同时也独创了设计公司与客户“互动式”合作的IDEO模式。迄今为止，IDEO已陆续出版了《创新的艺术》和《创新的十个面孔》两本书，将十几年来积攒的设计流畅和创新经验公之于众。
　　
实际上，戴维在以往的合作中已经开始有意识地实施交互式教学计划——作为共事伙伴，客户公司将所学的IDEO方法论融入自己的文化里，IDEO则得到创新事业的实践机会，积累商场最前线的实战经验。

创新教育在IDEO与亲密战友宝洁之间体现得尤为出色：IDEO的CEO布朗是宝洁设计委员会的管理者之一；IDEO为宝洁公司修建了一座创新中心，用以向宝洁员工详细介绍IDEO的创新过程；宝洁的经理们每周还要去IDEO的工作室做一次实地考察，每个月去一次帕洛阿尔托，学习观察、集体讨论、模型制作和快速部署的技巧。因此，一个全新的概念“创新教育”在戴维的脑海中诞生。

就在IDEO医疗保健行业的客户已经为其贡献了总收入的20%，取代从前的IT客户成为最大客户源的时候，创始人戴维开始着手为IDEO设计第三次转型：创新教育。

目前，戴维正在为自己在斯坦福大学创建的设计学院募集资金和招募教授。和IDEO很相似的是，这个已经初具规模的设计学院由斯坦福大学商业管理系、工程学系、社会科学系和艺术系的教授在学院任教，在斯坦福攻读硕士的学生们最终可以拿到一张设计学院证书。他们除了具备应有的专业知识外，还被培训出跨领域整合的能力。这个学院将在两年后正式开放。

再一次走在商界趋势前沿的戴维很享受施教的过程，在他看来，创新教育实际上正是将创意转化为商业、将教育转化成产业的绝佳途径。工程学的学生做模型，商学院的学生去了解市场、做报表，心理学家跟社会科学的学生可以出去跟人们访谈，组成团队后的学生们简直无所不能。

——总之，一切就像IDEO在做的那样，关键词有两个，一个是团队，一个是整合。

“一切创新皆有风险”

——IDEO首席执行官蒂姆·布朗专访

GE  假设IDEO 是一个人，那么它认为自己首先是个艺术家还是个商人？
布朗：IDEO 是独特的设计师，集艺术家和商人于一体。我们的宗旨是理解人们的问题，帮助我们的客户创造解决问题的方案，并将其投入市场。

GE  客户们要找IDEO 来改变自己以实现创新,IDEO 也生活在惯性当中，如何实现战略以及运营上的自我创新?

布朗：IDEO 的客户遍及各个行业领域，每一个客户都具有不同的策略和自身方法流程。多年来，我们目睹了我们的客户在策略和操作方面的多种尝试。这一经验让我们运用贯通，并灵活自如地运用IDEO 自身的方法和流程来尝试，以取得最佳的结果。

GE  在得到市场肯定之前，IDEO 为客户提供的设计产品仍有风险，IDEO 是否会承担一部分？是否会负责市场推广与资源协调？你们有没有做出过超出客户能力之外的设计？

布朗：一切创新都有风险， 而创新的过程本身就包括犯错误。我们深信如果你关注你的顾客，你所得到的灵感可以帮助你创造更好的产品。我们的流程，以洞察和理解新产品的广泛内涵为本 ：产品如何融入、辅助人们的生活，从而可以协助减低风险度。

创造“超前”产品的经历使我们学到了很重要的一课。比如说，在网络泡沫时期，很多公司大力发展网络相关的产品。虽然技术有益人类，但消费者的接受程度还没有到位。今天，许多成功产品已与网络紧密挂钩。显然，消费者对网络的接受程度已大幅度提高，从而激发了对产品的需求。认识市场的广泛度和理解终端用户的成熟度，对产品开发创新是很重要的。

GE  从1991 年创立至今，IDEO 的战略制定会不会受能源需求、互联网热潮等宏观市场情况的影响？

布朗：IDEO 多年来一直走在科技的前线，这影响了我们所作的工作。网络泡沫的破灭让我们意识到仅仅关注高科技的局限性，就此也打开了IDEO 的新篇章：广泛地涉及新领域，与新客户的携手合作 。

GE  你们怎么理解一些大客户没有选择你们而是选择了ziba、Frog Design、ECCO 等同类公司？跟这些设计公司相比，IDEO 的不同之处体现在哪里？

布朗：我们无法回答 IDEO 与其它设计咨询公司有何区别，因为我们没有雇佣过任何设计咨询公司的服务。我们欣赏这些专业公司的业绩，有时我们也会为相同的客户服务。
　　
我们认为客户选择 IDEO 的原因是：IDEO 关注用户的需求，我们设计师的才能，技术及综合能力，我们跨领域的业界经历，我们在全球的规模，包括美洲，欧洲和亚洲。

GE  IDEO 在亚洲的办公室设在上海，但亚洲的主要业务是否来自中国内地？今年的设计领域提到金字塔底层(Bottom of Pyramid) 这个概念，在中国这样的典型BOP 国家，消费群规模很大，但平均消费能力低，多数人乐意购买一些经过小改进后更体贴的必需消费品，但不会为昂贵精巧的东西掏钱。对IDEO 这样的设计公司来说，这是否会造成收益与研发成本不匹配的难题？

布朗：IDEO 已在日本和韩国有了数年的经历。我们在上海设立办事处更是为了协助中国企业的朋友们走向国际，树立国际品牌，同时发展国内创新产品。

IDEO 也在研究“金字塔底层”的问题。我们认为世界上这一层面的消费者与其他消费者一样，同样向往高质量。 我们面临的机遇是：如何以低成本创造高质量。 同时，这也是一种挑战 “金字塔底层”的种种局限性可以激发创新，而这样的创新也会使西方市场受益。

GE  庞大的消费群和过于激烈的市场竞争让中国企业没有足够耐心去做为数年后的产品研发，它们相信重视分销渠道比重视产品设计能更快捷地获得收益，而事实看起来也的确如此。IDEO 在中国如何应对这一局面，是努力改变市场，还是改变自己来适应市场?

布朗：我们在历史上已目击了相似的意识与行为：百年前的美国，1960年代的日本和1980年代的韩国。 通过低成本来制造和销售廉价产品的策略最终是短寿命的；你必须以高质量，过硬产品来与你的竞争对手抗衡。学习并领略创新的理念是达到此目标的必要手段。中国企业很快会面临未来严峻的国际竞争，从而意识到要生存，要抗衡，要领先，他们必须关注产品研发，以创新来提高自身的竞争度。

IDEO的体验经济学

这家公司已经将设计上升为创造、重塑消费体验和环境的层次，而不是简简单单的把一件产品设计的更酷。

一天，宝洁公司CEO雷富礼带着几十名有资格直接向他汇报工作的经理们赶赴旧金山。他们计划花费整整一天来和一家公司见面。这家日用消费品巨头并不是去收购某一个竞争对手，而是去向一家叫做IDEO的公司学习如何创新。

IDEO是一家很容易被人忽视的公司，其年收入还不足一亿美元，但它的影响力大的惊人。其客户名单中包括宝洁、微软、三星、沃达丰、BBC以及惠普等赫赫有名的公司。这家只有350名员工的设计公司，究竟能够帮助那些威风凛凛的大公司获得什么呢？

IDEO VS 麦肯锡

是不是有点奇怪？一家设计公司为何会与咨询业的老大一争高下？

随着规模经济向选择经济的转变，比尔·盖茨早就用Windows XP来宣告eXPerience时代的来临。但直到近两年大众市场的细分和顾客忠诚度的逐渐消失，才开始令大公司们发现，自己并不知道如何找到最好的办法同顾客建立起联系——它们并不了解客户！

在大多数咨询公司为大公司们提供了类似于商学院教育式的服务时，IDEO的利器是：帮助客户从人类学者、美术设计师、工程师和心理学家的不同视角来关照顾客。它将对消费者的研究同产品和服务的设计极好的结合在一起，并努力在工作中教会那些公司如何去创新，而不是仅仅设计一个产品这么简单。这种商业模式已经开始超越了传统意义上的设计公司，你可以称之为以设计为形式的用户体验顾问公司。

IDEO总要求客户一同参与顾客研究、分析、结论——从而得出解决方案这一整套流程，而不是自顾自的将客户各个部门、环节反复研究，然后自以为是的制定出一套宏伟的解决方案，随后再让客户掏出大把的钞票大动干戈的进行改造。IDEO方式的结果之一就是整个工作过程非常迅速。当流程结束之时，客户已经非常明了自己需要去做些什么和如何最快的完成这些改造，而不用再花费金钱和时间请别人来帮助进行自己并不真正了解的解决方案。

通常一家公司遇到麻烦后会找到IDEO来帮助他们重新设计产品、服务或者环境等等，比如 AT&T Wireless就因为自己推出的mMode服务不受欢迎而找到IDEO。所谓mMode就是为手机用户提供游戏、Email、信息查询等服务。当时那些技术爱好者十分欢迎这项尖端技术服务，而大众用户则对此毫无兴趣。

随后IDEO会迅速建立起一支由心理学家、设计师等工作人员和客户公司工作人员组成的项目组。一方面让客户公司管理层玩一玩角色扮演游戏，让他们从消费者的角度亲身去体会自己公司的产品和服务。而另一方面IDEO公司的专家学者们则会去深入调研相关消费者的真实体验。

AT&T Wireless的经理们就被要求在旧金山购买某一位拉丁歌手的音乐CD，而这张唱片只能在一家小唱片店才能购买到。任务清单中还包括在一家Walgreen连锁店中买到其自有品牌的布洛芬镇痛药和拿到一本Pottery Barn的目录册。这些任务都需要使用mMode服务来找到店铺。AT&T Wireless的这些IT精英们完全被自己公司的服务逼疯了，最后他们不得不依*报纸和电话完成了这些任务。另外整个项目组的成员还一同到AT&T Wireless的营业厅录制用户使用mMode的情景。最后得出的结论就是mMode毫无用处，它需要过多的按键次数和步骤，把用户闹得心烦意乱也不会找到希望查询的信息。这些管理人员终于知道，mMode真正的竞争对手并不是Verizon，而是现实中的生活。

下一步工作就是头脑风暴，整个项目组中的专家会根据收集的数据和自己的专业知识来分析问题并且提出解决方案。但这绝不会是一个依次发言、冷冷清清的报告会，十几个聪明的家伙会在一起高声争论、对比数据，房间里会贴满了建议方案的纸条。随后IDEO会将那些最好的想法整合起来建立模型。迅速建模是IDEO服务的一大特点，许多客户公司的CEO十分欣赏IDEO高效的工作方式。

IDEO和AT&T Wireless的经理们最后设计出一套十分简洁的服务方式，一个简洁而有效的服务主界面里清楚划分了不同业务，有些像浏览器的收藏夹一样。使用任何一项服务按键次数都不会超过两次。

IDEO进化

在设计行业中，IDEO已经是一家巨型设计公司。2004年这家公司的收入达到了6200万美元。总部位于美国帕洛阿托（Palo Alto）的IDEO在旧金山、芝加哥、波士顿、伦敦和慕尼黑都设有办公室。作为一家独立运营的设计公司，其主要股权掌握在办公家具制造商Steelcase Inc.手中。有意思的是，IDEO的收入中超过一半来自欧洲、亚洲客户或者美国公司的海外业务。

IDEO的历史并不算久远，在1991年由两家设计公司David Kelley Design与ID TWO合并而成。如今已经是公司董事长的大卫·凯利（David Kelley）1970年代就读于斯坦福大学机械工程院，在那里他结识了苹果公司的创始人史蒂文·乔布斯（Steven P. Jobs）。经过乔布斯的介绍，凯利认识了他后来的妻子布兰斯康姆（Kc Branscomb）。这个女人也十分不简单，先后担任莲花公司（Lotus Development Corp.）的高级副总裁和IntelliCorp Inc.的CEO。作为“回报”，凯利在1982年为苹果公司设计出第一个鼠标。如今仍在斯坦福大学任教的凯利教授驾驶一辆1954年的皮卡穿梭于Palo Alto和不远的校园之间。

而ID TWO的英国人比尔·摩格瑞志（Bill Moggridge）更是在同一年设计出了全球第一台笔记本电脑，这台老古董如今正在纽约现代艺术博物馆颐养天年。如今这两名创始人都仍为IDEO工作，但公司的运营则交给CEO蒂姆·布朗（Tim Brown）。

自创始之初，IDEO就表现出天赋异禀。在过去几十年中IDEO设计出的产品获得了无数大奖，比任何一家设计公司都要多。在公司飞速成长的1990年代，IDEO就开始注意用户体验性的重要，注重开发出灵巧、易用的产品。在这个阶段IDEO开发出拥有友好用户界面的电脑，尽管如今这听起来并没有什么，但要知道当时电脑还是一种令人敬畏的高科技精密机器。体现IDEO风格的成功设计还包括为PALM公司设计的PALM V掌上电脑和宝丽莱（Polaroid）I-Zone相机。那个时期IDEO有35%的收入来自于产品设计、互联网服务设计以及一些当时如雨后春笋般涌现的创业小公司。同时早在那时IDEO就开始同宝洁公司合作，为其设计出第一支无需挤压的牙膏管和小孩专用的电动牙刷。

但随着科技泡沫的破裂，原有的商业模式无法支撑公司继续成长。2004年CEO布朗将公司调整成为一家专业的咨询公司。如今IDEO则把更多的精力投入到服务中的顾客体验设计，而不是具体的硬件产品设计。比如购物、就诊或者无线通讯服务。现在医疗保健行业的客户贡献了总收入的20%，取代硅谷那些IT狂人成为IDEO最大的客户源。但创始人凯利并不满足于此，他已经为IDEO的未来设计出了第三阶段的蓝图：将教育同设计结合起来。

就像文章开头提到的那样，宝洁公司几乎所有的高层都接受了IDEO的教育。雷富礼和一组经理们被IDEO派去购买音乐唱片。先是一些小店铺，然后是一些特色专卖、大型音乐商场，最后还要体验通过互联网购买音乐的过程。IDEO的工作人员则全程陪伴雷富礼完成体验，并且为他们提供各种购买方式的深入分析。另一组高层则体验了同穷困地区的顾客一同购物的过程。IDEO希望他们能够通过亲身体验来了解低收入者在购买宝洁公司产品时的考虑方式。IDEO认为，通过帮助这些公司高层加深对消费者体验的理解，能够使他们增强自我创新的能力而不是总是求助于其他人。

已经有许多的公司将管理层派到IDEO来增强自己的创新DNA，而同时在今年2月份凯利接受了一位商人3500万美元的支票来筹建斯坦福大学设计学院。更多人把这个新学院称为D-School，他们认为它将会同斯坦福大学的商学院B-School一样出色。

设计的力量——IDEO

IDEO为优秀的设计重新作了定义——优秀的设计创造的是美妙的体验，而不仅仅是产品。现在它正改变着企业创新的方法。

QuickCam，笔记本电脑摄像头（罗技） Train，为多用途房间设计的灵活可变桌子（Vecta）

美国最大的医疗保健组织Kaiser Permanente，于2003年制定了一个既能吸引更多的病患又可以减少开支的长期发展计划。Kaiser拥有上百的医疗机构和医院，并且认为他们应该大力重建或修整其中的许多家。Kaiser找到加州的IDEO设计公司求助。Kaiser并不知道它即将踏上一个有趣的自我发现的旅程。这全靠IDEO的新奇方法。从一开始，Kaiser的护士，医生，设备操作人员与IDEO的社会学家，设计师，建筑师，工程师组成一个观察小组来观察病人在接受医疗检查时的状况。有时候他们甚至自己扮演病人角色。

他们共同的观察有着某种令人惊讶的洞察力。IDEO的建筑师指出由于排队等候过于漫长并且侯诊室并不舒适，病人与家属往往在接受检查之前就已经变得相当烦躁。另外Kaiser的医生和助手座位分开的太远。IDEO的认知心理学家指出，有些病人，特别是老人孩子以及外国移民往往在就医时身边有家属或者朋友陪同，但陪同者经常不被允许留在病人身边，这样使得病人感到痛苦，害怕和担忧。IDEO的社会学家指出病人讨厌这里的检查室，因为他们必须在到处是可怕的针头的环境里一个人半裸着躺上超过20分钟不可以做任何事情。IDEO和Kaiser最后总结出，即便病人离开这里时恢复健康，但就医的经历确实是糟糕的。

下面该做什么？通过整整7周和IDEO的共同研究，Kaiser意识到这个长期发展计划并不需要花费重金建设大规模的建筑，而真正需要的是调查研究病人的体验。Kaiser从IDEO学到，就医应该像购物一样——是一种可以和他人分享的社会体验。所以提供更舒适的候诊室和有着明确的指示牌的休息大厅；更大的可以容纳更多人的检查室，且配上可以保护隐私的窗帘，这样可以让病人感到舒适；为医护人员设计专用的走廊，以提高其工作效率。“IDEO让我们知道了我们要设计人的体验，而非建筑。” Kaiser的手术室主任Adam D. Nemer说，“这些不需要很大的资金投入。”

随着很多公司不断增强与顾客的接触，IDEO的服务需求量不断增长。一方面经济环境上由数量经济到选择经济转变，另一方面大量市场分裂，品牌忠诚消失，这时候提升顾客体验变得比以往更为重要。经过数十年的市场调查和群体研究，公司们意识到他们仍然并没有真正了解他们的顾客，或者说怎样最好的与他们产生联系。

镇定高效

走进IDEO。这个350人的设计公司在Palo Alto，旧金山，芝加哥，波士顿，伦敦和慕尼黑都设有事务所。办公家具制造商SCS拥有该公司股票的大部分，不过IDEO作为独立的公司运营。通过设计工业标准，IDEO成就巨大，尽管2003年的收入6200万美元对于很多其他公司来说是很少的。但它对于公司企业的冲击比它的营业收入要大得多。IDEO拥有遍布全球的客户名单，包括HPQ，AWE，雀巢，VOD，三星，NASA，还有BBC。大于一半的公司收入来自欧洲和亚洲客户或是美国公司。

IDEO1991年由David Kelley Design 和ID Two合并而来——前者于1982设计了苹果电脑公司的第一款鼠标；后者在同年设计了第一台笔记本电脑。这台Grid笔记本电脑现在被收藏在纽约现代艺术博物馆，Kelley于上世纪70年代在斯坦福大学工程系读书，在那里遇到了Steven P. Jobs，Jobs后来把他的妻子Kc Branscomb介绍给Kelley，她是IBM的前任高级副总裁和Intel的CEO。ID Two由著名的英国交互设计师Bill Moggridge运营。这两位创始人现在仍然与CEO Tim Brown共同掌控着IDEO。

从创始至今，IDEO已经成为设计界的强大力量。在这几十年中，它已经设计了数以百计的产品并且获得了比其他公司都要多的设计奖项。在如日中天的90年代，IDEO名扬工业设计界，设计用户友好界面电脑，PDA，以及其他高科技产品如Palm V（一种流行的掌上电脑平台），Polaroid’s I-Zone 照相机，Steelcase Leap 椅，Zinio 交互杂志软件，均取得了成功。它还为宝洁公司的佳洁士牙膏设计了无需挤压可站立的牙膏管，为欧乐-B设计了儿童牙刷。现在，IDEO正在将自己的服务重心从提供用户产品设计服务转变到提供用户感受设计服务上面来，服务从零售业，银行业到保健行业和无线通讯行业的各种公司。

IDEO设计的数码产品，简洁而人性化后时代

通过告诉全球的公司们怎样改变他们的组织以关注顾客，IDEO已不再仅仅是一个设计公司，事实上，它已经成为传统管理顾问公司如McKinsey, Boston Consulting, Bain的竞争者，管理顾问公司愿意把公司界看作一个商业学校棱镜。现比较而言，IDEO是从人类学家，图形设计家，工程师，心理学家的角度告诉客户顾客的世界。“我从没见过像他们这样的，” Warnaco’s Intimate Apparel 集团的会长，现已联合IDEO与竞争对手Victoria’s Secret Ltd 作战的Tom Wyatt说，“他们拥有创造力又有战略眼光，不激进但又热情，他们冷静但没有高姿态。”

IDEO的工作效率很高。因为公司要求客户合作完成所有的用户调查研究，分析，决定接下来的解决方案。当这个过程完成时，也无需再讲解，顾客已经知道了该做什么，和怎样快速的去做。与传统咨询服务公司不同，IDEO在计划，工作，以及IDEO U（客户定制教学程序）中将创新的过程与客户共享。用他们自己的话来说，这是“资源开放式的创新”。“咨询公司常常是过来， 然后离开，再回来时桌上多了厚厚一摞实施方案。” Kaiser’的Nemer说。和IDEO在一起，我们组合成团队，肩并肩的工作。通过认真研究他们指导的方法，我们建立了自己的创新文化。

IDEO基于使用体验的研究，进行的界面设计与概念设计

开阔的眼界

IDEO并没有自己的界定领域。看到IDEO的成功，管理顾问公司开始拓宽他们的服务范围来获得更多的顾客。其他设计公司也看好IDEO这块服务的空间。位于 West Newton, Mass.的Design Continuum，位于Portland, Ore.的Ziba Design，位于芝加哥的Insight Product Development都在致力于理解客户经历。如Design Continuum，进行顾客清理习惯的研究，并帮助宝洁公司开展了十亿美元的Swiffer拖把生意。“IDEO已经抓住了商业世界的想象力，” Carnegie Mellon设计学校的大学教育主任Craig M. Vogel说，“但是现在有些其他的公司做着相似的工作，将用户研究转变成产品和服务。”

即便如此，IDEO依然在竞争中保有绝对优势。在有时沉静的商业世界后，仍然有一种类似信仰的东西存在。IDEO的客户不仅仅是喜欢它，而是爱它。“我思考着他们的世界，”曾经与IDEO合作，为宝洁这个生活消费品巨人创造一种更具有创新性的文化的，宝洁公司的CEO，Alan G. Lafley说，“他们是一流的战略家。”曾经委托IDEO为AWE的mMode服务进行重新设计的AWE的mMode服务部的副经理Sam Hall补充道，“这些人确实做到了，他们开阔了我们的眼界。”自从mMode服务于2003年11月重新启动，订户翻了一倍，“我真心的愿意再次与他们合作。”他说，“他们是一个有趣的团队。”

有趣？改变公司文化是一件有趣的事？但是这正是很多公司执行者描述的他们与IDEO合作的经历。与管理咨询顾问进入公司有时候给人带来的恐惧与厌烦相对比，IDEO带来的是怎样的感受呢？也许他使用的不同寻常的方法活跃了公司客户——“头脑风暴”，“行为映射”，“简易的原型制作”，“深入探讨”，“分散的组织”，“影子预示”，“做自己的顾客”。

或许这就像与有趣的博学者一同工作——就像和有着两到三种精深专业知识的人一同攀登山峰，去亚马逊河畔猎鸟，骑自行车翻越阿尔卑斯山，而不是同B类大学毕业的人员组成的咨询顾问公司合作。IDEO团队的领头者Ilya Prokopoff，毕业于美国海军专科学校，取得历史学学士学位，和建筑学硕士学位。他用旧汽车设计设备等，比如他那件1979年的Alfa Romeo Giulia Supe。

公司经营者可能在实行IDEO方式时得到很多乐趣，这个训练有素的设计公司已经形成了迅猛的5步骤来强调关注消费者。以一种不可思议的速度来进行着：头脑风暴会议，通过实体模型进行可见的解决，运用技术来寻找创造性的解决方案。

IDEO设计流程：

来看看它怎么运作的：一家公司带着问题来到IDEO。它可能需要一个更好的产品，服务，或空间。IDEO会组织一个由客户公司某些人员和自己的专家综合组成的团队。通常，IDEO会让他们的最高执行者来扮演他们自己的顾客，比如让食品商，服装商在他们自己的零售店和网站上购买自己的商品，让医疗部门的管理者到不同的医院去感受就医，让无线服务的提供者分别使用自己的和竞争对手的服务。

下一步是头脑风暴。IDEO设计师，工程师，社会科学家和他们的们在一间房间里热烈就一个给出的问题提出可能的解决方案。这是一种管理下的混乱——十几个聪明的人研究问题，抛出自己的想法，将可能的解决方法写在墙上的白板上。之后，IDEO的设计师将其中显现出来的最好的概念做成研究模型。快速的模型生成也是IDEO的一大特点。在工作中，从切实的模型中来看创意要比仅仅从纸上看有说服力得多。IDEO用廉价的方式来制造模型——用苹果公司的iMovies软件来演示顾客体验，用便宜的纸板来制作检查室或试衣间模型。“IDEO关注的是切实地制造工作，而不是做艺术家。”美国Springtime荷兰设计师联盟CEO，Guru Tucker Viemeister说，“他们的公司客户正是看重这点。”

这种注重实效的态度就是睿智的CEO们更乐意与IDEO合作而不是那些仅注重外形的产品设计师们。生于俄亥俄州Barberton市的 Kelley，表示IDEO与很多客户分享“美国中西部的价值”。Kelley曾在斯坦福大学学习工程学，现在在那里从事教学，任Donald W. Whittier 机械工程名誉教授一职。他在1954年的一项调查中往返于IDEO Palo Alto事务所和斯坦福大学。“它关注确实性，关注解决方案，而不是式样。”

 一些公司把他们最优秀的员工送到IDEO去，来拓宽他们的思想。宝洁公司的CEO Lafley将向他直接汇报工作的人，即他的遍布全球的40个分公司的管理者，送到旧金山的IDEO进行为期一天的观摩。IDEO果断决定让他们去体验购物。目的是让这些执行者理解消费者的购物体验，从而可以有针对性地创新。Lafley所带的小组去购买音乐，先是在一家小而简陋的音乐商店，然后去一家大的音乐零售商店，最后是在线购买。IDEO的成员与他们一同前往购物来分析各种体验。其他的宝洁公司经理与穷人一同去购物，这样他们会更好的理解他们的商品在第三世界国家消费者那里是被怎样的看待。

IDEO与宝洁公司的战略合作关系开展得十分深入。通过每周一次进行车间指导和每月一次在Palo Alto的指导，宝洁公司的管理者们学会了如何观察，如何开展头脑风暴会议，如何进行原型制造和研究，还有如何快速执行指令。CEO Brown与General Motors的Robert A. Lutz还有其他设计主管人员一同坐在宝洁公司的设计板前。 IDEO已经帮助宝洁公司建立了一个名为“体育馆”的创新中心，在那里宝洁的职员可以接受IDEO的创新教育。“他们开阔了我们的眼界，创造了新的工作方法，”宝洁公司设计创新和策略部门的副经理Claudia Kotchka说，“他们用我们永远想不到的方法来解决问题。

像一家法律公司一样 ，IDEO的成员在不同的领域有专攻。“TEX”——可用技术体验——目的是让刚出现的只有少数先锋使用的高科技产品进行重新设计，以便使用者扩大到大量的顾客。IDEO与Palm V的成功合作促使AT&T无线前来为它的mMode客户无线平台求助。AT&T于2002年启动了mMode服务，这个项目可以使AT&T无线电话用户在手机上收发邮件和即时消息，玩游戏，找到当地的饭店，上网浏览新闻，股票信息，天气信息，以及其他信息。技术上的一切已经就绪，但是前来登记使用的用户很少。“我们委托IDEO来重新设计界面，以便于像我妈妈一样对网络不熟悉的一般的客户可以用手机来了解到天气信息，或者知道在哪儿购物。” mMode的霍尔说。

纯白色调，简约时尚的个人娱乐数码产品

过多的点击

IDEO的游戏计划：它立刻将AT&T无线的管理者带入旧金山进行的一个实际的搜寻活动中来，以顾客的视角观察世界。IDEO让他们去寻找某张可能只在一个小唱片店有售的某张拉丁歌手的CD，一家出售自己品牌的布洛芬的叫做WAG的店，一张陶器仓库的目录。他们发现用他们的mMode服务来找到这些太难了，不如用报纸或者直接打电话询问。IDEO和AT&T的团队还来到AT&T无线服务商店，录下人们使用mMode的情景。他们看到顾客找不到他们想要的网页。这需要很多步，点击很多次。“即便是十几岁的年轻人也很难操作。”  IDEO 的TEX研究部门的带头人Duane Bray说道。

经过几十次的头脑风暴会议和多次的原型制作，IDEO和AT&T无线的人员一起开发了一个新的mMode无线服务平台。打开的页面上以“我的mMode”作为开始页，组织结构就像网页浏览器的收藏夹列表，可以在一个界面中管理。使用者可以在网站中做个性化选择，比如ESPN或者索尼图片娱乐，铃音。所有的信息在两次点击内到达。

mMode的页面导航允许人们列出5个地方——饭店，咖啡馆，银行，酒吧，和零售店，全球定位系统探测器可以在全美范围内辨别出它们。另一种特色是它可以找出最近的5个在接下来的一小时尚有余座的电影院。还有My Locker功能，可以让用户利用AT&T无线服务储存大量的照片和铃声。整个设计过程只持续了17周。“我们被结果震惊了，”霍尔说，“我们与青蛙设计，Razorfish，还有其他的设计公司联系过，他们认为这是一个需要精彩图片的网页设计工程。IDEO则知道这需要改进使用感受。

IDEO服务得最多的是医疗机构，大约占它的收入的20%。除了与Kaiser Permanente有着长久的合作关系，与位于明尼苏达州Rochester的梅奥门诊部，位于密西西比州Bridgeton的SSM DePaul健康中心，South Bend的 记忆医疗保健系统等等都有过合作。他们发现医疗服务的提供者倾向于技术与药物上的投入。然而，病人更关心的是服务与信息。

IDEO创意部门的总管Fred Dust，在DePaul的急诊室观察了数小时。他看见病人们总是很焦虑，不仅仅是因为病痛，更多的是因为不知道他们什么时候接受治疗。Dust建议在急诊室装上一个简单的监视装置，来让病人们知道他们什么时候治疗。

IDEO设计的医疗产品与数字产品，奇妙的曲面成为设计的趣味中心

“陪同购物”

让人惊讶的是，很多从医疗行业的实践中学来的经验在零售业也同样适用。就像医疗服务是一种可以让人分享的体验，购物过程也一样。Warnaco公司的Wyatt在面对很多竞争对手的时候来到IDEO求助。Warnaco正处于不利的阶段，因为它的产品女性贴身内衣，在百货商店销售，而不是在自己的专卖店里。“顾客在百货商店里购买我们的商品时享受不到美好的购物感受，我们必须使百货商店更吸引人，” Wyatt说道，“我们找IDEO来帮助我们，因为他们为很多医院，全球定位系统还有Prada进行了改善购物体验的设计服务。”

Warnaco和IDEO对八位妇女进行了“陪同购物”。他们同时暗访了三个城市的百货商店来了解女性贴身内衣的购物体验。结果是：女性消费者十分不喜欢购买Warnaco的产品。当她们进入商店，找不到女性内衣区域。找到区域以后，又找不到自己的尺码。试衣间太小，容不下陪伴购物的女伴，而且附近没有供人坐的地方。这样的购物体验就像Kaiser医院里的焦虑难受的病人一样，十分糟糕。

在18周内，IDEO和Warnaco共同致力于问题的解决。他们设计了带有大更衣室的新式的百货商店销售区域，有着供夫妻或朋友私聊的休息区，有导购人员，并且推出时尚的商品供选择。现在，Warnaco正与百货商店共同忙碌着来实施这些设计。

在90年代的繁荣时期，IDEO约35%的收入来自于设计产品和网络服务以及其他项目。在2002的顶峰时期，IDEO创造了大约7200万美元的年收入。科技开放打破了这个商业模型，2000年，Kelley将IDEO欧洲部和伦敦事务所的总经理Brown升任为CEO。2004年，Brown将IDEO组织成一个专业的实施或技术领域顾问公司。“通过实践，你可以与你的客户用合适的方式沟通，” Brown说，“我们可以关注他们更宽广的需要，提供他们更有效的服务。”

IDEO也许遇到过挫折。它那对于滑稽的时新行话的倾向有可能使传统的CEO们却步。很多公司守旧类型的管理者可能不喜欢IDEO的快步伐，开放自由的方式。“宝洁公司第一批与IDEO合作的人员惊恐的回来了，”宝洁公司的Kotchka说“他们说，‘那些人没有做事的步骤。’”我们后来看到了，他们其实有步骤，只是与我们的不同而已。

尽管，或者说是正因为IDEO这种打破旧规的方法，它的意识形态得到认同者的追随。斯坦福大学作为一个跟进者，出资3500万美元帮助它建设一所设计大学来匹配斯坦福这所著名商业大学。斯坦福的商业，工程，社会科学，以及艺术学教授会在那里任教。听起来与IDEO很相像，如果设计大学的学生们足够幸运的话，他们甚至可能得到与IDEO客户们一样的多的乐趣。

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用户研究是交互设计的第一步，对整个产品的成败起到关键性作用！

无论是产品经理、设计师、工程师，大家都是为用户服务的。用户各有所好。你喜欢这个，我喜欢那个，也有我们都喜欢的。那么在用户的心理隐藏着什么样的秘密呢？要想发现其中的奥妙，通常有两种方式：定性研究、定量分析。定性的信息告诉你为什么会发生，它灵活、快速、细节丰富，但缺乏普遍性，我们能听到的只能是少部分用户的声音，他们是否代表大多数用户是无从判断的。另一种方法就是让数据来说话，定量的信息告诉你发生了什么，它真实、精确。也就是说，用户研究并不一定总要使用“定性研究”这样的方式才能进行。借助数据分析也可以达到了解用户喜好的效果。

一、“数据分析”在“用户研究”中的作用

“数据分析”如何作用于“用户研究”呢？

（1）了解用户概况

了解目标用户“背景信息”：通过数据统计目标用户“人口统计”信息，比如，年龄构成、性别比例、等等（如下图），达到对目标用户背景情况摸底效果

（2）  区分用户群体差异

按照多种维度，发现用户不同特征，将相同特征用户归类，进而准确形成用户分组，为之后进一步用户分析工作在此基础上进行，为产品优化设计工作指明用户群体的方向（如下图）

（3） 分析用户偏好

以调研的产品为核心，按照多种维度统计“频次”、“含量占比”，从而挖掘目标用户各种“偏好”，让“产品优化设计”能够迎合用户需求，有的放矢：如下图一，产品使用地点排行，挖掘用户对地点的偏好；如下图二，产品分类排行，挖掘用户对产品分类的偏好

二、     用户研究中的“数据分析”方法

收集用户数据->制定编码分类->数据分析（用户特征提取）->确定优化方向->提升商业回报，下面进行简要介绍

（1）制定编码分类

抽取近几周到几个月内的数据，根据分析的产品目标建立编码规则，执行编码，直到不再产生新的编码为止。编码可以是任何维度上的，只要对后续的分析有帮助

（2）数据分析（用户特征提取）

编码建立之后，围绕研究“目标产品”用户特征这个中心，按照各种有用的维度进行数据统计，通过数据分析结果，分析提取出“用户特征”

（3）确定优化方向

在分析出来的众多“用户特征”中，根据商业目标和用户体验双方向共赢的原则，寻找产品优化设计的方向

三、     为“数据分析”穿上美丽的外衣

 （1） 数据说明“图形化”，让分析结果更易理解

给统计图表增加“图形化数据说明”，可以更直接快速的传达结论，更易于读者理解，如下方的两张图，分别给横轴的“性别”、“年龄”、“峰值原因说明”增加了形象的图形说明

（2）数据分析图，要能直观的反应结论

统计图表中，在说明不同类别占比或者频次有差异的时候，图形本身尺寸大小建议和所反馈的占比频次成正比，以便读者观看分析报告时候，一目了然，快速理解图表含义，比如下方图形，“YES类”占比多所以“图形面积”大；“NO类”占比少，所以“图形面积”小

最后，“数据分析”需要与“定性研究”相结合，才能发现规律并且追根溯源，更高效的指导设计和产品。

[本文来源百度商业产品用户体验部]

大量的用户流失给我们的产品带来极大的挑战，用户为什么流失？流失之后去哪儿了？怎么挽留现有用户？怎么“召回”已流失用户？本文以“手机QQ音乐播放器流失用户研究”为例，谈一下自己的理解，供大家参考。

一、先把相关术语搞清楚

　　有些术语团队内部之前会有定义，没有错误的话，只需要理解和延用即可。有些术语团队第一次接触，需要先进行定义，经过团队内部一致认同之后，方可进行后续工作。

　　以手机QQ音乐播放器为例，产品侧之前就定义好了如下术语：

　　针对流失用户调研常用的两个术语的定义如下：

　　用户：使用过产品的人都可以称之为用户，重点是用什么样的维度划分这些用户，解决“维度”问题可以帮助我们进行抽样研究，一般可以从包括年龄、性别、地域、职业、收入等人口属性和人与产品之间的关系即是否使用过产品，使用时长、使用频次等维度去划分；

　　流失用户的：要确定什么是流失用户以及流失用户的维度划分。流失用户的定义，一般有两种方法：客观维度定义—时间，登陆频率，登陆次数；主观维度—用户不打算再用该产品了。流失用户的维度划分还是从用户属性及用户与产品的关系两方面去考虑。在做手机QQ音乐流失用户调研的项目中，从以下两个方面来划分流失用户维度，1. 用户属性，包括年龄、性别、学历等；2. 用户与产品的关系，包括新用户/老用户、使用场所、使用的其他竞品。

　　上述的定义会根据产品和项目组的不同有所差异，例如：手机QQreader项目组对流失用户的定义是“四个月未使用过该产品”，而手机QQ音乐的定义则为“两个月未使用该产品”，游戏组则将时间跨度定义为半年。根据产品的特点（上线时间、使用频次等）来确定一个大致的时间即可，没必要在这个问题上浪费时间，因为调研的目的是为了找出产品的不足并加以改正，对于同一款产品，两个月前放弃和四个月前放弃原因没有太大不同。

　　还会涉及到的其他术语有：历史用户、回流用户、存留用户等。

二、研究的整体思路

　　研究谁？（确定样本）→怎么研究？（全面找出流失原因）→调研结果适用于所有流失用户吗？（定量验证）→哪些结果比较重要？（确定优先级）→怎么改进产品？（提出建议）。

　　下面针对每个阶段仔细说一下。

1.确定研究样本

　　如果运营能提供相关用户行为数据并且关联到用户个体的话，只要进行数据筛选和聚类就能够找出目标对象。

　　如果没有相关数据，我们只能逐步缩小范围，再针对最小的范围投放甄别问卷去筛选。

　　做手机QQ音乐播放器流失用户研究时，由于无法提取用户QQ号码，只能将范围缩小到symbian和java平台（当时手机QQ音乐播放器只有这两个平台版本），因此提取这两个平台用户的QQ号码进行问卷调研，通过问卷中的甄别问题逐步缩小范围，找到我们想要的研究样本。

　　进行这项工作时，最好把目光放得长远，收集上来的用户数据在后续其他项目中也可以作为用户资源，因此，对用户进行整理、归类，建立用户库是很重要的。

2.定性挖掘

　　定性挖掘的目的是全面、深入找出所有导致用户流失的原因，一般通过后台数据分析、问卷、访谈、测试、焦点小组等方式找到问题的list。能否准确、全面地找出问题，取决于我们选取的研究对象和对操作流程的掌控，这两点也常常受到研究条件的限制。

　　在挖掘原因的时候，要注意三点：1. 因变量和自变量之间必须相关；2. 原因必须先于结果发生；3. 不是假相关.

　　tips：用研人员确定流失原因后，最好邀请几位与该项目有关的专家（可以是产品经理、交互设计师、产品总监等）开一个专家座谈会，一是可以验证你挖掘的流失原因是否全面、到位；二是大家就研究的阶段性成果达成共识，便于以后工作的开展。

3. 定量验证

    只要有效数据超过一定量，就可以进行定量研究，与你采用的研究方法没有关系，这个“量”由产品特性和你所研究的内容决定，而且与你的取样方法有很大关系，对于QQ用户，由于用户总量很大，如果抽样方法不合理，即使你的样本量是10万，也不具有代表性。说到底这是个经验的积累过程。对于新手，在不确定样本量应该是多少的时候，就在可承受的范围内夺取。

   定量验证解决的问题有三个：

　1．定性阶段挖掘的流失原因对不对；
　2．定性阶段挖掘的流失原因有没有遗漏；
　3．流失原因的严重度；

   这里需要注意的是，我们对于问题的严重程度确立，可能是基于问题出现的频率，也可能基于反应该问题的用户数量，或者是专家座谈确定的结果，但这都不是项目组解决问题的顺序，到了推行阶段，遇到的问题难以预计。

4. 数据分析

　　对于已获取的定性数据和定量数据进行整理、分析，这部分就不做过多的说明了，因为很难有一个普遍的模版和规范，要针对具体问题想解决方案了。

　　在数据挖掘时不要偷懒，多想想数据之前的相关性以及各数据背后的原因。我在做流失用户调研的时候，产品经理提出一个需求：问一下用户在本地和网络的歌曲列表中听音乐，当音乐播放时倾向于将界面切换到播放界面还是直接在列表页收听，当时针对这个问题在问卷中设置了如下两道题目：

    您在用手机听音乐时，哪种选择歌曲的方式多一些？

　1．收听本地歌曲时：
　A. 有目的的选择某首歌曲或某类歌曲收听
　B. 随便听
　C. 两种情况差不多

　2．收听网络歌曲时：
　A. 有目的的选择某首歌曲或某类歌曲收听
　B. 随便听
　C. 两种情况差不多

    数据回收之后，我进行了统计，最后习惯性的做了一下数据之前的相关分析， 产品经理就是根据两者之间的相关性，做了“本地”和“网络”之间分来处理的决策。

5. 提出改进策略

　宏观：提出产品今后发展的整体策略；
　微观：提出细节体验问题的改进建议；
　任何建议都要具有建设性，应该直接关联项目组的目标，直接关联项目组成员的KPI。
    这是项目组最关注的内容，也是前期辛苦工作的展现，一定要多下功夫。所谓台上一分钟，台下十年功，这部分内容做得不精彩，我们的“台下十年功”就白费了。

三、一般操作流程

    根据研究思路，总结具体的操作流程如下：
    定性挖掘→数据分析→定量验证→数据分析→输出报告→评审→跟进产品改进。
    以手机QQ音乐播放器流失用户研究为例，我制定的操作流程如下：

[VITencent WSD ]

70后80后90后00后-中国互联网样本：

编者按：

　　我父亲60岁，10年前触网后，十年如一日地在联众平台上下象棋。作为一个固执的50后，10年来，他从未为联众付过一分钱，彻头彻尾的免费用户；我外甥10岁，他每天都将大人给的零花钱等辛辛苦苦攒起来，每个月在网络游戏上的花费超过50元。

　　中国互联网公司因为庞大的用户基数(5亿中国互联网用户)给投资者巨大想象空间的同时，研究不同年龄层用户或许才能更好地了解中国互联网的未来。本期给大家带来的，就是精彩纷呈、典型或非典型中国互联网样本。

　　爱买书，爱偷菜

　　张京科

　　典型用户：博主洪波

　　网络爱好项目：买书

　　网络付费习惯：会买贵的，也会买实惠的

　　在互联网上已经没有太多大宗消费的60后，消费更多偏重在精神层面。

　　知名博客作者洪波出生于上世经60年代。对于洪波来说，每个月主要的网上消费是买书。

　　“多的时候几百，没有想看的书的时候就不买。”洪波网上购书一般会首选卓越亚马逊，如果缺货就会选择当当网。

　　只不过，网上消费只占洪波整体消费的很小部分，洪波的主要消费行为还是发生在线下，一般的餐饮会选择在家附近或者开车二十分钟可以到达的区域，而衣服和鞋子等购物则会选择去商场，“北京这样的大城市商业很发达，而且我穿衣服对品牌和质量的要求还比较高，也要试一下是否合身，所以很少会选择在淘宝上买衣服。相对来说，在中小城市，没有品牌要求的人们会更依赖电子商务。”

　　不过洪波会在网上选择购买电子产品和数码产品，“但是我不擅长讲价，所以一般购物都是选择在B2C店里买，不会选择在C2C电商里买。”

　　有时候会有例外，洪波在淘宝上会购买五六千元的单反相机镜头，“主要是方便，价格也差不多，也不会有假货，省得我跑五棵松(注：北京一知名摄影器材购物区域)买了。”

　　至于选购其他电子产品，比如手机、录音笔和一些家电类产品，洪波主要选择在京东商城线上购买，也曾经在IT168网上通过电话向线下商家订购。

　　洪波称今年还没有买过数码及电子产品，不过前两年买过手机和录音笔送人，家里的一台几百元钱的空调扇也通过京东商城购买，“有需要就会买。”

　　“我对价格不太敏感，也没有选择过团购服务。”洪波说。

　　与有车、有房、生活在北京的洪波相比，对于居住在四、五线城市的60后来说，网上消费的方式则更偏重于廉价休闲娱乐。

　　李淑兰从四川达县当地一家小型国企退休后，重新找了一份幼儿园的编外厨师工作，目前，她每天最大的乐趣就是上QQ农场“偷菜”，并乐此不疲，甚至有一段时间痴迷到会上好闹钟5点钟起床偷菜。

　　至于为何会上QQ，主要是李淑兰在北京工作的儿子教会了她通过QQ视频聊天，于是QQ也成为了60后非典型用户李淑兰的主要生活之一。

　　最近会在微博上和儿子或者与儿子的同事们互动一下，不过在迷上QQ小游戏里的斗地主和连连看之后，李淑兰和儿子的交流次数和时间没有以前那么频繁了。

　　至于网络电子商务的消费，李淑兰则比较陌生。李淑兰并不知道当当、京东、卓越亚马逊等网购站点，她只知道淘宝。

　　在儿子的帮助下，李淑兰曾经通过淘宝上一个人卖家买到了一个商场售价500多、而个人仅售300多的名牌豆浆机，“发票保修卡齐全，用了两年多一点问题都没有。”李淑兰对此非常满意。

　　或许，60后不一定是互联网消费的主要力量，但是部分60后的消费能力不容忽视，一旦形成消费，可能会是对价格不敏感的人群；随着60后的子女长成，对60后互联网使用的带动效应会比较明显。

　　70后很淡定

　　理智网购生活所需

　　张京科

　　典型用户：IT公司总监

　　网络爱好项目：购买电子产品、婴童用品

　　网络付费习惯：网购时会进行大额支付

　　上有老下有小的70后，正在成为中国经济的支柱力量，在网购方面，70后会选择性价比，尤其注重节约时间。

　　出生于上世纪70年代中期的赵立强，现在在一家传统IT企业做销售总监，经常发生的网上消费行为是通过京东商城购买电子产品。

　　从剃须刀到手机和笔记本电脑以及洗衣机，赵立强都通过京东商城购买，“现在的电子商务公司好像都愿意烧钱扩大销售额，所以在网上买洗衣机比去国美、苏宁店里还便宜。”赵立强给夫人买的手机也是通过京东购买，但是自己会选择在中关村购买水货诺基亚或者黑莓手机。

　　赵立强的笔记本电脑有四台，他原来买的一台笔记本电脑用了五年，还没有坏，单位里也给赵立强配了一台笔记本电脑，赵夫人则买了一个轻巧的上网本，“最近我又买了一台新笔记本电脑。”

　　不过尽管家里有四台笔记本电脑，赵立强却很少把时间用在网上购物上，在网上主要是浏览下新闻或者下载电影，有时也会买影碟或者书籍，“如果有喜欢的书会花时间去图书城买。”

　　在服装上面，赵立强还是愿意选择到商场购物，不愿意和自己的80后部下一样选择去淘宝上购物，虽然有时候也会在淘宝去看一下，但还是不想购买非品牌产品，“咱们对价格不是特别敏感，消费习惯也养成了，买东西还是得讲究性价比。”

　　现在赵立强的主要业余时间都花在孩子身上，六岁的女儿也给他带来了最大的乐趣。

　　女儿小的时候，赵立强曾经通过红孩子网站订购除奶粉之外的尿不湿、奶瓶以及部分辅食，“奶粉还得从商场买，放心。”

　　现在随着女儿脱离尿不湿等婴儿期用品后，赵立强在网上购置女儿用品的机会则少了。女儿的服装，赵立强也会选择在商场里购买，不管几十元钱到几百元钱一件，都在商场买。

　　至于其他的网上消费，赵立强花钱不多，无论是团购还是其他渠道推荐的服务，他都不会选择，即使是在苹果iPhone手机上，赵立强也倾向于选择免费的应用。

　　“倒是网上缴费最多，其他的时候网上花钱一则不放心，二来支付起来不是很方便。”

　　“我们这一代人最大的优势在于凭着自己努力，以几十万元的价格买了房子，要是现在买两三百万元一套的房子，也会觉着生活吃力。”70后形成这种互联网消费习惯的基础是，赵立强在北京已经买了三套房子，现在手里的闲钱主要是买些股票做投资。

　　80后很纠结

　　冲动消费+价格敏感

　　张京科

　　典型用户：公司普通白领

　　网络爱好项目：服装、餐饮等

　　网络付费习惯：差不多最多就是300~500元的东西会在网上买

　　贷款买房的年轻80后，一般会选择减少消费，但如果遇到价格优惠的网络购物，还是忍不住花钱。

　　1983年出生的刘丽娜是一家网站的编辑，有时会在网上买300~500元人民币的东西，有时不会买。

　　对于通过父母支付大半首付款后和同龄老公合买房的刘丽娜来说，每个月最大开销是支付房租1500元和尚未交房的月供4000多元。由于工作忙，刘丽娜说自己已有三四个月没有逛过商场，在网上购物的时间也不多，更多时间不是忙工作，就是宅在家里睡觉。

　　刘丽娜很少去效仿一些同龄同事在商场试穿后再去网上订购同品牌服装的做法，刘丽娜过去一般会在淘宝上买衣服，不过现在倾向于在淘宝的淘品牌上买衣服，“主要是品质有保证，价格也就是几十块钱或者几百块钱。有一家店我经常去买，不过我忘记是什么品牌了。”

　　对于在淘宝上购买的服装，刘丽娜选择的种类通常囊括家居服、内衣，以及一些外套服装，有时还会给老公买一些衣服，“我老公之前都不穿家居服的，不过我给他买了一套服装后，他回家就穿。”不过刘丽娜觉得在淘宝购物最大问题就是容易发生冲动消费，“有时会买到不合适的衣服，也没时间精力去退。”

　　对于当前流行的团购，刘丽娜情有独钟，曾经团购过餐饮、滑雪、KTV、SPA等服务和一口锅。“团购更是冲动消费，我有一次买了1折的KTV券，结果后来没时间去，就又送人了。”至于享受了一次39元的SPA之后，刘丽娜深刻地感觉到花钱少确实服务不行，她被工作人员的按摩手法弄得全身疼了好多天，“一分钱一分货，团购的餐饮体验有时也不好。”

　　不过对于自己经常去打的台球，刘丽娜觉得团购服务还不错，会经常团购一些台球券，空闲时会和同学、同事以及老公去玩。而刘丽娜觉得团购最划算的一次，是团购的一口原价1000多元，折后销售300多元的某名牌锅。

　　在美团、拉手等网站推出“过期退款”措施后，刘丽娜觉得对于冲动型消费者来说很合理。刚开始刘丽娜还收藏了一个团购导航页面，在上面可以看到各类团购的低价商品，不过经历过几次团购后，刘丽娜最终发现自己想买的商品大多还是在自己经常用到的几个大团购网站上，“不常用的那些团购站点买到的东西压根就不保险。”

　　孝顺的刘丽娜在年底回老家看望父母的时候，还会在淘宝上选择购买年货，给家里人带礼物，“比商场便宜得多。”
　　网络热极一个都不能少

　　刘佳

　　典型用户：大学生

　　网络爱好项目：爱QQ，网上流行什么玩什么

　　网络付费习惯：为QQ、人人网等付费，爱网购

　　“你瞧！我的T恤，29元钱凡客买的！牛仔裤， 49元钱淘宝聚划算团的！小四(郭敬明)的《爵迹》，当当上买的！”第一次和记者见面，自来熟的90后张淼滔滔不绝地说了起来。

　　“第一次接触电脑和互联网还是小学的时候在同学家里，那时候的电脑都是DOS系统，根本玩不转，浏览了一些网页，打开的速度特别慢，还不如玩游戏机有意思。”张淼干脆地说。

　　不过，这么多年过去了，互联网已经给她的生活带来了翻天覆地的变化，用她的话说，“要是离开互联网根本没法儿活。”

　　除了上课和晚自习以外的时间，张淼都喜欢“宅”在宿舍里，QQ聊天、人人网几乎是她每天必去的地方，即使是在外逛街，她的手机也会随时上网，挂着QQ。“真正开始喜欢上互联网，就是从QQ聊天开始的，那个时候疯狂加好友聊天，虽然我去过的地方不多，却拥有各地的朋友。这么多年我的日记、照片也全部都在QQ空间里存着，现在有了手机，随时拍随时上传，自拍的照片少说也有上千张。”

　　张淼为自己的“炫耀”付出的代价是每月10元钱的会员费和装饰QQ空间花费的10元黄钻费。“到现在，我身边还有不少同学还在买QQ会员、各种钻和Q币什么的。其实想想，多半是虚荣心在作怪，但是QQ就是有办法让你一直上瘾。”

　　不过，张淼说自己也通过QQ省了钱。她的家在河北，每周都会有几天通过QQ和父母视频聊天。“要是按打长途电话来算，一个月就差不多30元钱，而且还看不到真人，省下来的钱都可以在网上买本书看了。”

　　上了大学之后，张淼又开始迷上了人人网。“人人网说实话就是自己受欢迎程度的另一面的体现，我们90后还是非常注意的。而且，人人网上很多好友都是真实的同学，我偶尔也会愿意去花钱买人人豆去装饰自己的主页，换一些虚拟礼物，给自己和别人带来一点快乐。”

　　在互联网上，张淼最舍得花钱的莫过于网购了。“我基本上成了我们宿舍的代购了。小到零食、话费，大到几百元钱的钱包，一个月整个宿舍加起来差不多买十多笔，每次一般200元以内。”几年下来，张淼已经是淘宝上黄钻买家。她告诉记者，自己买过最贵的东西，是代同学买的CF游戏装备，“他每个月光买游戏装备就要花五六百元钱，真是不当家不知柴米贵。”

　　不过，即使是网购达人张淼也少不了被骗的经历。“真有遇到买假货的时候，不过我们也知道，一分价钱一分货，一般情况下卖家会退钱，或者再换正品寄过来。”

　　张淼告诉记者，现在她发现身边的同龄人渐渐开始脱离淘宝，转移到了京东、当当、卓越、好乐买等网站。“淘宝感觉有点像地摊，京东、当当更像是大型超市，保真方便，还经常免运费。”

　　最近，张淼又迷上了微博。“感觉微博更具有社会性，不少喜欢的明星都在上面，没事儿就上去看看，追追明星，发发自拍照。”

　　对于现在视频网站推出的几元钱的付费电影，张淼则撇嘴道：“视频付费电影？我还不如直接去电影院看。”

　　几年前，北京大学社会学系副教授刘能将90后称为“衔着鼠标出生的一代”。从张淼的身上，不难印证这群90后对于互联网的熟悉与依赖程度，大大超过以往任何一个年代的人。无论是交友、炫耀或是网购，互联网是他们赖以成长、生活的土壤。

　　“大家一提到90后，就是火星文、脑残、非主流，其实我们只是喜欢追求个性，不想那么平庸，不喜欢老一套的习俗。”张淼说。

　　不甘平庸的特质，或许将令未来社会中坚力量的90后，带给我们不可思议的改变。正如《成长于数字时代：网络一代将如何改变你的世界》一书作者唐·塔普斯科特认为，90后一代比他们的前辈更具创业精神，虚拟世界一定会变成现实，起码会促进在现实世界中人们的行为改变。“他们(90后)会为我们带来改变，他们与其父母相比有完全不同的文化。”

　　00后渐成长

　　互联网原住民很“生猛”

　　刘佳

　　典型用户：任杰明

　　网络爱好项目：网上卖龙猫

　　网络付费习惯：网购所需文具等小额支付，为游戏付费

　　每天晚上写完作业，小学五年级的任杰明要做的第一件事就是跑到他的龙猫“团团”、“豆豆”跟前，陪它们玩一会儿。“团团这个月底就要生宝宝了，等它们断奶了就把照片发到QQ群里，卖给那些和我一样喜欢龙猫的人。” 任杰明一边逗着龙猫，一脸开心地对《第一财经日报》记者说。

　　和大多数还只是刚刚开始了解互联网的00后不同，任杰明不仅是一个有着5年网龄的“小网虫”，更是在一年前就通过网络赚到了人生中的“第一桶金”。

　　事情要回溯到2009年，当时，耐不住任杰明的“死缠烂打”，妈妈周红花了近6000元给他买了两只龙猫。“为了说服我给他买龙猫，他在网上查阅了好多关于龙猫的相关资料，对龙猫的生活习性了如指掌。”周红笑着告诉本报记者。

　　没想到，任杰明不仅耐心地养起了龙猫，还在网上找到了一个龙猫爱好者的QQ群，常常和群里的“猫友”交流心得。“我会把养龙猫过程中的一些趣事，还有龙猫的可爱照片发到论坛上，和大家分享，两年下来，现在我在群里已经有不少粉丝了。”

　　第二年的夏天，任杰明的龙猫生下4只宝宝。兴奋的他马上把龙猫宝宝的照片发到群里和朋友分享。却不想这个“无心插柳”之举，让他做成了第一笔生意。“当时就是特别兴奋，想把龙猫生宝宝的照片发给大家看，没想到有不少人留言说特别想买我的龙猫宝宝。”很快，任杰明就做起了人生中的第一笔生意，和买家在QQ上谈好之后，买家亲自来到家里送来了钱，把龙猫宝宝领走。

　　“当时妈妈为了我花这么多钱买了龙猫，现在已经快赚回来了。”不过，他特别强调，“我买龙猫是为了玩的，可不是为了挣钱。”

　　“我曾经说过，出现具有创新精神的企业家的最佳时期，在美国是27岁之前，中国是12~24岁小孩，但是这个纪录被(任杰明)突破了，我发现应该是9~10岁就开始了。” 中国社会科学院信息化中心秘书长姜奇平认为，互联网的未来尽在下一代具有创新精神的00后甚至10后的掌控之下。

　　除了养龙猫，任杰明的另一大爱好就是网购。小到文具盒、课外书，大到书包、玩具，样样都离不开淘宝、当当等电子商务网站。“他现在除了支付这一步没办法自己完成以外，其他的网购步骤都可以自己独立完成。自己在淘宝上看好东西，然后按照价格排序，选出来性价比最高的，和卖家在旺旺上谈好，然后再购买，我们家长给他完成最后的支付。”周红说。她计算了一下，每隔一两个月，基本上孩子都会在网上买一些课外书和玩具，每次消费大概在百元之内。

　　让周红惊讶的是，有一次任杰明居然号召班里的十几个同学组织起了“团购”。“当时他在淘宝上看中了一个价格不到3元钱的水晶球的玩具，因为学校和家附近都没有卖这种东西，只能通过网上购买，但如果加上9元钱运费并不划算，于是他自己找了十几个同学，打算一起组团购买。”

　　“这一代的孩子和以往的小孩有太大的不同，他们就是互联网的‘原住民’，从很小的时候就已经接触并熟悉互联网，互联网带给他们的海量信息以及丰富的应用，让他们变得早熟和早慧。”一位小学老师如此感慨地说。

　　玩网络游戏同样是任杰明业余生活中必不可少的一项。“以前在我们班，基本上人人都玩摩尔庄园或者赛尔号。每天和同学聚在一起，都是讨论游戏里的话题。摩尔庄园的充值卡在学校附近的小摊上就能买到，有一次一个同学一下买了像字典那么厚的一沓。”

　　不过现在，任杰明说自己和同学已经不再迷摩尔庄园了，“现在觉得这个游戏有点幼稚了。”他现在又开始跟着表姐玩起了网页小游戏。

　　对于家长周红来说，一方面希望孩子从小接触互联网，通过百度等搜索引擎非常便捷地查阅学习资料，但一方面也担心互联网游戏带给孩子的负面影响，“现在孩子年龄小，玩游戏还能够完全监控，但是随着年龄的增大，越来越不好掌控了。”

　　互联网总是一把双刃剑，特别是对于自制力还不够强的00后来说。“两年前曾经花了300多元钱给孩子注册过一个学习的网站，网上提供的学习内容和教科书同步，又通过动画等等有趣味性的模式让孩子寓教于乐。但还是因为担心孩子在网上不只是为了学习，后来停掉了。”周红说。不过她总结，互联网带给孩子的变化始终是利大于弊，“只要因势利导，并不是什么大问题”。

　　最近，任杰明和朋友又有了新话题——iPhone和iPad。“每次春游，班上总会有一些同学拿着iPhone或者iPad在车上玩游戏，大人的玩具又变成了我们小孩子的玩具。”

[来源：第一财经日报]

一、问题引发思考

前阵子与同事探讨一个小需求时又遇到了按钮表示“动作”和表示“状态”间矛盾问题。想想这个问题多年前已经开始讨论了，所以在此整理一下思路，与大家共享。

「图1」

具体案例是这样的：如上图所示，在“启用”和“停用”搜索定制功能时，这个按钮到底是表示“状态”还是表示“动作”呢？简单的说，上图中 1表示当前是停用状态，还是表示点击后为停用操作呢？答案显然是不清晰的。

怎样能够清晰的表达两者的差异，减少用户的误解呢？我们首先要从“动作”、“状态”的定义和两者的关系入手.

二、什么是动作，什么是状态

动作是指具有一定动机和目的并指向一定对象的运动。
状态指人或事物表现出来的形态。
结合来讲，动作是促使人或事物改变某一状态的运动，而状态是动作造成的结果表现。因此两者经常是紧密关联的，有时甚至是互为条件的。

比如“操作收音机”这件事，我需要扭动旋钮或按键等“打开”的动作来打开收音机，当动作完成后收音机的状态是“打开的”。而“关闭”收音机这个动作的前提，是一个“打开的”状态的收音机。
”听起来好复杂阿！“很多人都会这么认为。为什么我们在生活中天天面对类似的事却很少有这样的感觉呢？

下面来看看生活中的例子我们或许就能理解了。

三、生活中的例子

1、电灯开关

「图2」

单控开关，我们最常见的开关之一，设计极其简单，按下一边是开，另一边是关。至于到底那边是开那边是关，没有几个人会特别关心。因为我尝试两次总会作对操作，几乎没有什么成本。人们不会感觉什么不爽。

当然，现在还有更好的设计。

「图2」

2、Ipod HOLD

「图3」

苹果的Ipod播放器的按键锁定功能“HOLD”。当开关拨动到“HOLD”字样一边时，左侧便会露出红色。而拨动到另一边是没有颜色的。巧妙的运用了色彩对人们心里特征的影响区分出了hold的状态。

3、显示器

「图4」

显示器电源开关，又一个“动作”和“状态”结合的应用。使用按钮突出的形态，和开关的图形表现来表示可执行的动作（这里按下去是用来开关的），使用背景灯的暗与亮来表示开关状态（灯亮表示现在是开的状态）。

类似的应用非常多，我们可以看到其中具有的特点是：1、可以触摸、按动（拨动）的按钮 2、色彩的区分 3、有的还有明显的位置差异以及标识。

四、软件以及网站中的例子

软件或网站界面显然不具备可触摸的特点，不过我们的设计师也尽量会模拟出类似现实中物品的可以操作的形状和质感。

「图5」

播放器常用的UI。点击中间的“播放”与“暂停”键即可切换操作。可以看出，这里忽略了状态的表现，我无法直观的看到现在是播放还是暂停的状态。原因很简单，就像开关电灯一样，影片的打开与关闭是可以直接感知到的，不需要专门的状态提示。

「图6」

再来看列表的视图切换。图上箭头所示“切换到大图”功能也是此类应用，忽略了状态的表现。因为“切换到大图”动作执行后，界面的状态会明显的改变（大图模式），不需要专门的状态来标识。

再看另一种情况

「图7」

音乐播放器中的随机播放。因为“随机”与“按顺序”播放并不容易直观察觉，因此状态需要明确标识。而动作本身由于并不是核心功能被弱化了，仅仅依赖界面功能区块划分来表示此处的可操作性。

「图8」

还是音乐播放器，这次不同的是线性的状态表示。音量的大小并不只是“开、关”两个状态那么简单，而是由小到大线性变化的。上面那个UI通过左右两个喇叭的形状很好的表达了音量大小的两端，中间的圆钮既是动作的操纵杆又是音量大小的刻度标识。因为它和左侧很好的连接在一起形成水槽效果，填满部分的长短再一次反映了音量的大小，非常巧妙。而下面那个UI只在左侧放了音量大小标识，虽然不同因量大小时左侧图标也会相应改变，但相比之下初次使用会难理解很多。

「图9」

上面是某帐户管理的UI，将状态和操作（动作）明显的分两列标识，虽然显得有些啰唆，但也清楚的表达出了应有的含义。

最后我们来看一个手机界面的应用。 

「图10」

仿照物理拨动开关的质感与色彩表达，很好的”动作“与”状态“结合的例子。这样的设计你还会犯错么？

五、小结

前面作了很多应用的举例，那么到底怎样才能做好”动作“与”状态“结合的设计呢？

1、分离状态与动作的表示（如图9）。最直接，产生歧义的可能最小，但可能会占用大量空间，以及造成信息冗余。
2、忽略状态，突出动作（如图6）。当状态无需标识也能直观识别时适用。
3、忽略动作，突出状态（如图7）。当动作操作已经被划分指定区域，可以预期其可操作性时适用。
4、具象与仿生（如图10）。当与现实物品建立感官联系时，人们的学习成本会大大降低。此类运用不好定义其适用范围，留给大家探讨吧。

[阿里巴巴UED by  Tony Lee]

《商业价值》杂志与极客公园联合举办了2010中国互联网创新产品评选：在2011年1月11日，在清华大学举办的2010中国互联网创新产品评选的颁奖盛典上，有几个著名的互联网领袖针针对“产品经理”以及“创新”这个话题展开了一些主题演讲，内容很有意思，以下是部分演讲的整理和在线视频。

创新工场CEO李开复的演讲：“互联网的产品精神”

李开复从九个方面来谈一个好的互联网的产品精神：

《中国互联网的产品精神》观点总结：

1.关注用户（用户的每个痛点都是一个产品的契机）
2.数据导向（让数据帮你做决定）
3.快速迭代（用市场去验证产品）
4.把握清晰的定位（把握产品的尺度，了解产品的核心需求）
5.重视细节（细节影响产品价值）
6.追求简约（做产品要追求简约，不要想的太复杂了，最简单的解决方案往往就是用户最喜欢的）
7.不要被锁在框架里（思维局限）
8.微创新（在前人的基础上，用小的调整和改进来做出更好的创新）
9.洞悉末来（要有前瞻性）

李开复这个演讲PPT的下载地址。

李开复演讲视频如下：

UCWEB CEO俞永福的演讲：“怎样的创新能让人无法拷贝”

俞永福谈认为中国互联网有一个非常负面的标签，叫做“3C”：第一个C是抄袭成风；第二个C是过度竞争；第三个C则是版权问题。3C的存在是中国互联网这样一个朝阳行业健康发展的最大隐患。

俞永福演讲PPT下载地址。

演讲视频如下：

360安全卫士董事长周鸿祎的演讲：“如何做一个优秀的产品经理”

周鸿祎认为，一款成功的产品可能有运气的因素，但一个优秀的产品经理必然是一次次挫败磨练出来的，你必须要坚持“大我”，也必须要忘掉“小我”。

周鸿祎演讲视频如下：

资深行业专家王煜全的演讲：“移动互联网中的产品创新机会”

王煜全讲了一个笑话，为什么新浪微博开放，因为曹国伟不懂技术。

王煜全演讲PPT下载地址。

演讲视频如下：

[本文地址：http://www.houshidai.com/internet/internet-pm.html]

Twitter CEO迪克·科斯特洛(Dick Costolo)近日承认，Twitter公司缺少一个清晰的长远目标。科斯特洛表示，随着Twitter在全世界开始拓展，公司要警惕切勿失去自己独特的文化。

Twitter新任CEO迪克·科斯特洛（Dick Costolo）

北京时间11月27日凌晨消息，Twitter CEO迪克·科斯特洛（Dick Costolo）近日承认，Twitter公司缺少一个清晰的长远目标。

科斯特洛在回答英国媒体提问时说，“我目前正致力于明确这一目标。我现在试图明确Twitter的长期宗旨。我们将在不久之后进一步明确这一目标。”

此前，科斯特洛接替Twitter联合创始人埃文·威廉姆斯（Evan Williams）成为新任CEO。威廉姆斯依然留在Twitter，主要专注于产品开发方面。科斯特洛从首席运营官到首席执行官的转变被外界视为 Twitter重新定位的标志，Twitter开始注重盈利，并向全世界拓展。

Twitter联合创始人、总裁杰克·多尔西（Jack Dorsey）补充道，由于在过去4年中，Twitter的众多功用由用户所界定，因此很难对Twitter的功能与宗旨进行界定。“如果不能弄清楚用户对Twitter的影响，那么我们将很难对Twitter的长远目标做出界定。Twitter用户创造了太多的功能，如使用#作为共同话题的标志等。”

“Twitter将继续做用户的倾听者。Twitter的很多改变都有赖于用户，但同时Twitter也有自己的侧重点。”

科斯特洛表示，随着Twitter在全世界开始拓展，公司要警惕切勿失去自己独特的文化。

“目前我的主要任务就是确保Twitter保持科技创业公司的文化。我们已经走过了公司每个人都相互知道名字的时期。我们现在拥有325个员工，并且还在不断地增长。在开设新办公室的同时，必须确保我们仍然能够以与过去相同的创新步伐前进，同时避免增加不必要的官僚层级。”

除了明确Twitter的长期计划以外，科斯特洛的任务还包括确保Twitter能够顺利扩展至全球。

“我们面临着技术上的规模挑战，因为我们必须确保用户一直拥有良好的体验。目前我们所有的数据中心都在美国，但随着日本等国家用户的迅猛增长，我们需要开始考虑何时在其他地方新建数据中心。”

科斯特洛证实，英国和日本将成为Twitter国际化拓展的重点。

“英国和日本用户的使用和参与度都特别高，我们将重点向这两个地区扩展。”

我们与Digital Garage在东京建立了合资公司，这就是我们国际化的模式。

今年4月，Twitter推出了广告产品中的“promoted suite”，首次尝试对产品进行商业化。科斯特洛表示，项目最初几个月进展顺利，正在研究通过推广微博的方式将广告本地化。

[张和]