雕爷牛腩是啥玩意？

雕爷牛腩餐厅，是中国第一家“轻奢餐”餐饮品牌，其烹饪牛腩的秘方，是向周星驰电影《食神》中的原型人物——香港食神戴龙——以500万元购买而得。戴龙经常为李嘉诚、何鸿燊等港澳名流提供家宴料理，他还是1997年香港回归当晚的国宴行政总厨，所以他的代表作，一道“咖喱牛腩饭”和一道“金汤牛腩面”，成为无数人梦寐以求之舌尖上的巅峰享受。

雕爷牛腩餐厅的背景音乐竟然是范宗沛的『水色』，腔调感一下子出来了。茶水按性别定制，还按口感接受程度分三倒四种名茶，每杯泡茶用的水都要讲究个出处。牛腩米饭汤餐具和服务都很细致讲究，吃完还把鸡翅木的筷子包好让客人带走留念。这年头大家都用生命在做服务。

其实雕爷牛腩这内测已经搞了大半年，只有一小部分人有幸被请去品尝，有回韩寒携老婆来吃，因为没预约，都直接门口被服务员拒了……可见雕爷的高逼格。当然韩寒立即电话托了有分量的朋友，最终还是进来吃了。吃人嘴软，当然关键在于体验确实不错，顾客吃完就会在微博上发图赞叹，但他却迟迟不对外营业，把吃户的胃口吊得很高。那雕爷的“小而美”模式到底是如何运营的？雕爷牛腩的营销策略是什么？

雕爷牛腩就是这样做到了估值4亿：

产品定位：少而精的单品数

一家好餐厅的精髓不在于菜品数的多少，而在于产品的精良和用户体验的不断优化。

“我绝不认为，在互联网上发个团购券，就叫O2O。”雕爷认为，真正的O2O，应该是从产品定位开始就是互联网式的。

在他看来，苹果公司产品线很少，微软的核心产品也只有两三个，但他们却成就了世界上最赚钱的公司。“不追求多的SKU(零售行业用语，意指最小库存单位，电商行业通常将一个单品定义为一个SKU)，但追求极致的用户体验是互联网精神之一。”雕爷表示,围绕着这样的产品精神，雕爷牛腩也只有12个SKU。

一家餐厅只有12个菜，比麦当劳的菜品还要少。创立之初，一些美食界人士认为，这样做是找死，而雕爷却一意孤行。之所以做这么少的SKU，是基于雕爷自己的消费体验和理论支撑：一个消费者第一次吃到某家餐厅自己比较满意，如果下次再来，通常点菜与第一次的重合率高达80%，这是人们潜意识路径依赖的结果。 雕爷很喜欢北京的两家餐厅，一家鼎泰丰，一家是大董烤鸭，但自己一年也就去三四次而已。于是，雕爷为牛腩定位的目标客户群是中产阶层，他们的消费面比较宽，很少会频繁地光顾一家餐厅。因此，即使SKU很少，只要保持每个季度更换菜单，就足以满足老客户再来所需要的新鲜感。

雕爷认为，一家好餐厅的精髓不在于菜品数的多少，而在于产品的精良和用户体验的不断优化。在互联网上，产品的不断升级和优化早已经深入互联网人意识，大到操作系统，小到手机上的APP。然而，互联网产品的优化过程往往是不断修正BUG，不断的升级版本。而用这样的产品理念玩餐厅，玩掉的就是成本，尤其比较适合雕爷这种味蕾无比挑剔，而做餐饮却又没有实际经验的创业者。

于是，雕爷花500万元从香港食神戴龙手里买断了食神牛腩的配方，他坚持认为，在美食上，北京离香港还有“8条街的距离”。主菜有了，但开胃小菜、沙拉、甜品一样也不能含糊。为了精选食材，开始时就在一斤芝麻菜中扔掉八两;而在10枚鸽子蛋中，也只会挑出一个合格的。据雕爷透露：他曾经收到某供应商送来的黑松露，由于供应商储藏温度没掌握好，收货后发现味道变了，只好全部扔掉，仅一笔就损失了5万元。虽然“成本像坐上了火箭”，但雕爷认为，这个交学费的过程也精选出了更好的食材供应商。

一般网游即将上线之前都会搞个“封测”，邀请玩家来玩，找出BUG并修正。这一招被雕爷借鉴到餐厅中来，除了测试服务，就是优化产品。雕爷认为，一餐饭从前菜到主菜再到甜品是个系统，每道菜不是单独存在的，封测的过程就是找出其中的BUG。他举了个例子，最初在开胃小菜里，配了韩国重发酵泡菜，但经过各种美食达人的品评最后被换成了四川泡菜，因为韩国泡菜酸辣太过猛烈，影响了后面沙拉相对清淡的节奏。而四川泡菜刚好，开胃且不抢夺后面菜品的光彩。

雕爷牛腩在开业前足足搞了半年封测，邀请各路明星、微博大号、美食达人免费试吃，从前菜到甜品，无一不是在众多口味中不断优化。

在半年的封测期，雕爷烧掉了1000多万元，在讲究成本控制的餐饮行业同行看来，这简直是在“胡搞”。不过，雕爷有自己的小算盘，在封测期，关于菜品的一个个BUG被解决掉，与此同时，也沉淀和挑选出比较优质的供应商。

另外，互联网好的产品往往特别重视用户体验，比如微信之所以让用户感觉用得“舒服”，背后是有工程师们夜以继日地在诸如菜单、页面、按钮等各种小细节上“较劲儿”。比如，雕爷牛腩吃面的碗就是雕爷在细节上较劲儿的结果：接触嘴的部分很薄，很光滑，但是其他部分厚且相对粗糙，这样人喝汤时，嘴唇接触的部分会有好的触感，但端碗时粗糙厚重会给人以安全感，面碗在8点半的位置开一个拇指槽，端的时候更稳固，而在1点20的位置也开了一个槽可以把筷子和勺卡在那里，喝汤时筷子和勺不会打在脸上。但是这样的碗需要订做，雕爷认为，诸如此类的细节决定了用户体验，因此这个成本不能省。

营销推广：用微博引爆流量

一方面是微博高关注度，另一方面封测期不让普通用户进入。这种神秘感引发的消费欲望在开业后爆发。

互联网经济的核心是流量经济，有了流量便有了一切。在电商行业，有了流量还要有重复购买率。雕爷认为，开餐厅的逻辑也是一样的。

目前，雕爷牛腩的两家餐厅开在朝阳大悦城和颐堤港。前者是成熟的商圈，后者还在培育期。但两家店都是商场餐饮层较偏的位置。对于怎么引来流量?雕爷的办法是微博引爆。此时，封测的另一个价值就体现出来了：传播价值。

餐厅玩封测，流量的效果几乎在雕爷的预料之中。这一灵感来自于Facebook。Facebook创业之初，没有哈佛大学后缀的邮箱根本不让注册，人的心理就是这样，越不让注册越有神秘感，因此，当时所有常青藤大学的学生都拼命想挤进去看看，而等facebook开放常青藤大学的时候，所有非常青藤大学生们，也都想挤进来。于是扎克伯格轻易获得了最初的成功。

在雕爷牛腩的封测期，只有受邀请的人才能来吃。受了邀请的，往往会发微博或者微信说说自己的消费体验，既然受邀请，吃别人的嘴短，吃了又不说好的是少之又少的。于是，各路明星、达人、微博大号们纷纷在微博上帮着吆喝，最初的传播效果就有了。

开业前夕，雕爷牛腩又利用微博玩了把大的。比如邀请苍井空到店，被微博大号留几手“偶遇”并发微博。苍井空自己在微博上证实之后又引发了网友4.5万次转发，成了当天微博热门话题。但在微博炒作过程中，雕爷牛腩也没少挨骂，比如店里规定不让12岁以下儿童进入，就引来了极大的争议。对于餐饮行业的批评也会引来骂声，但雕爷依然乐呵呵帮着转发这些骂他的微博。他坚信自己的方向用流量才是王道，而有争议才能有流量。

“互联网最有意思的是粉丝文化，往往某个产品做的不错时就会形成‘死忠’，一个产品越有人骂，‘死忠’就越坚强。”雕爷指出，小米手机从诞生第一天开始就不停有人骂，而米粉们总是奋起反击。一旦有了一定量的粉丝，那些提出批评的人就容易与粉丝形成骂战，骂战的结果就是流量的大涨，产品大卖。苹果、小米手机已经证明了这一点。雕爷牛腩在微博传播过程中也培养了一些忠实的粉丝。

一方面是微博高关注度，另一方面封测期不让普通用户进入。这种神秘感引发的消费欲望便会在开业后爆发。

互动：用微信维护老客户

雕爷每天花大量的时间盯着大众点评、微博、微信。用户只要有对菜品和服务不满的声音，都会立刻得到回馈。

虽然开业后的火爆在预期之中，但在电商行业浸淫数年的雕爷却清醒的意识到，光有流量是没意义的，一招鲜，对于任何行业都不管用，餐饮是“无限改进型”行业，互联网上的优秀产品无不是积极与用户互动并迅速改进。只有根据用户需求不断升级和优化产品和服务才能有口碑和重复购买率。

“最初的MIUI存在的问题，用户只要不满，改进就迅速跟进。”雕爷认为，与粉丝互动并迅速接受粉丝建议而改进是小米成功的关键。因此，用户互动并将互动中用户声音反向传导至餐厅的经营中是流量背后更加重要的工作。雕爷认为，这才是O2O的精髓所在。

在传统餐饮中，菜单一旦订下来就很少会改动，而雕爷认为这与互联网精神并不符。“如果粉丝认为某道菜不好吃，可能这道菜就会在菜单上很快消失。”雕爷表示，雕爷牛腩每个月都会更换菜单，其中变化或者不变的依据一定程度上就是粉丝的声音。

在阿芙精油的创业中，雕爷就在重视用户反馈中尝到了甜头。作为公司一把手，雕爷每天都会亲自做“客服”处理差评，对用户评价的重视使得用户反馈成为整个公司员工的“天条”，结果，阿芙在天猫的动态评分比同行高出50%。雕爷认为，在移动互联网时代，管理根本不需要上传下达，亲自示范就够了。“我天天自己做客服，天天看好评、差评，差评我就骂人，好评我就奖励，最基层的员工都知道我要什么。”

在二次创业中，雕爷每天花大量的时间盯着大众点评、微博、微信。用户只要有对菜品和服务不满的声音，都会立刻得到回馈。比如，粉丝认为哪道菜不好吃，这道菜就可能会被新菜取代，粉丝在就餐过程中哪里不满，则可以凭官微回复获得赠菜或者免单等。在雕爷看来，微博是用来引爆和传播的平台，也就是做流量的工具，而微信是用来维护用户做重复购买率的。比如，雕爷牛腩上新菜，会通过微信发给老用户，有图片、有文字、有口味描述。而这个不能在微博上发，以体现老用户的专属性。

雕爷牛腩的VIP卡也是建立在微信上的，用户需要在关注雕爷牛腩的公众账号并且回答问题，通过后就能获得VIP身份。在雕爷牛腩有一个专门的VIP菜单，是不给普通用户看的。在互联网上，这种玩法已经很普遍了，比如QQ的一些身份特权等。虽然申请VIP身份是免费的，但也有很多用户申请不到，某用户在微博吐槽说自己申请了好几次都没成功。据了解，申请微信VIP的问题单中可能会有这样的问题“你喜欢吃奶酪吗?”如果回答是不喜欢，可能会被扣分，最后导致申请不过。

雕爷认为，每家餐厅都有自己的目标客户群，所谓众口难调，一家餐厅不可能伺候好所有的用户。因此，VIP客户应该是自己能服务好的目标客户，需要产生重复购买率。因此，申请问题都是围绕着自己的菜品特点设计的，而奶酪在雕爷牛腩的菜品中经常会用到，不喜欢奶酪的用户可能不会喜欢雕爷牛腩的口味。如果用户不喜欢的是口味，就很难产生重复消费，而微信维护的效果也会大打折扣。

雕爷在知乎又现身说法了一把，以下为文章全文：

封测这件事，本来是网络游戏界最常见不过的事儿，我弄一餐厅，搞搞封测，没想到效果还真不错……哦，好吧，我说谎了，我其实一开始就知道传播效果会不错的。

事实上，“封测”，直接触发了“迷恋七个触发器”里面的“神秘感”。一个餐厅，能有啥了不起的呢？但你吃不到时，就会觉得格外想见识见识。犹如“非死不可”最初，没有哈佛大学后缀的邮箱，根本不让你注册……这下子可好，所有常青藤大学的学生都拼命想挤进来看看，等一开放常青藤大学的时候，所有一二三四五六七八流的大学生们，也都想挤进来……扎克伯格轻而易举获得了最初的成功。

但餐饮行业和许多行业一样，我想都是“无限改进型”行业，一招鲜这东西屁用没有，餐厅火爆三个月有啥用？装修费都赚不回来。更何况我这种神经病，乱花钱，大悦城店不过一百二十平米，封测了将近半年，烧掉了近千万——哦，当然很多是胡乱花掉的，比如那辆GMC的大房车，就一百多万。第二家店、第三家店还没开业（但装修甩第一家店八条街），庞大中央厨房、顶级创新菜品厨师团队就已经都就位了……

这件事我核心的思想是：如果你能提供消费者超出预期的满意，且高频次、反复消费的优质产品及服务，那么，你几乎一定会赚钱。我们做阿芙精油就是如此，所以，做个餐厅，也没打算换思路。

所以，我们第一目的，就是利用这半年的封测期，调整菜品，训练服务——嚓，我真希望延长三个月再开业，因为我现在还是一堆一堆的不满意！只不过，唉……可惜5月20号说出去太久了，跳票真不合适，所以，丑媳妇该见公婆，就见吧！

顺道的第二目的，才是借机宣传，反正封测，一堆名人达人、美食专家、以及小明星们，为何不请来吃呢？伸手不打白吃的饭，放下筷子难骂娘。封测被邀请，多有面子？！请呗~~大请特请，他们就是小白鼠，消化掉我们尚不完美的菜品和服务，还经常发微薄夸夸我们，多好！全北京城撞星率最高餐厅，最近半年， 想都不用想， 肯定雕爷牛腩！韩寒携老婆来吃，因为没预约，都直接门口被服务员拒了……当然他立即电话托了有分量的朋友，最终还是进来吃了。（说个笑话，某个娱乐圈小明星就不敢说名字了，在我们餐厅吃饭，发了朋友圈，立刻她一个朋友，酸溜溜说，啊，也邀请我了，但我没时间去……嚓，其实我们真没邀请她！）

而我们一开业，花钱来吃的消费者，直接吃到的就是锻炼了半年的模样，像一个过了“磨合期”的、相对成熟的餐厅，我想这是非常重要的。

可惜的是，我们做得不是传统餐厅，失败可能性仍然极高。可以这么说，除了路边摊烤串的，再没有比“雕爷牛腩”更少菜品的正规中式餐厅了。我们菜单的SKU比麦当劳都少！哈哈哈……我是这么理解的：想想你曾去过的新餐厅，如果吃得不满意，你肯定不会再去，如果吃得满意再去呢，你点的菜，是和上次大量重合，还是完全不同？

我的观察是，大量重合——我们点菜，根本就是路径依赖的结果。再说个未经证实的胡掰：麦当劳菜品够少吧？我敢打赌，你吃了十年二十年麦当劳，肯定有你从来不点的汉堡或甜品！反正我就是这样……

所以，我弄这个“轻奢餐”的目的，就是想改写一下中餐的定义，别动辄二三百道菜，却又哪道都不精致，而且上菜节奏纯属胡闹，不上菜就一直不上，或者七八道菜一起给你端上来！好味道全被浪费了……应该学学一流的法餐厅意餐厅，菜谱恨不能就一张纸，加甜品才二三十道菜，但每一道都极尽巧思，恰到好处。每道菜都在最佳食用时间给你端上来……怕吃厌了？笨，每个季度换菜单不就行了？我甚至知道个牛逼大厨的餐厅，每两周就换换菜谱。

不过高逼格的法意餐厅也有其讨厌之处，比如从不给湿纸巾（怎么？我就是觉得用餐布擦嘴不舒服，我屌丝我就喜欢用湿巾。）还比如菜单从来都是文字描述，就不给看图……给看看图会死呀？！另外还有，就是对大多数人来说，实在太TM贵了，无福经常享受。

但我能不能找到那个平衡点，做出“轻奢”的感觉，我也不知道。菜品向顶级餐厅看齐，装修和服务向中等偏上看齐（但更有品），价格却向中等偏下看齐（不过却是SHOPPING MALL里的餐厅中几乎最贵的）。

总之，一切等待5月20号开业后的检验吧~~唯一可以肯定的是，就算做不到平衡，我宁肯关掉，也不打算降低档次做平庸的菜品和味道。

抱歉，我们从2012年12月22日（也就是“世界末日”没毁灭后的新一天）开始“封测”试营业，到现在一直没对外开放，目前预计，是5月20日正式营业……我们在这段封测时间里，到底在干嘛？

没错，香港食神戴龙，是提供了烹制牛腩的独家秘方，但他没提供装修方案啊……而我们理想中的餐厅，从装修到餐具，也必须独树一格才行，履行我们的承诺：无一物无出处，无一处无典故。

所以，您所见到位于朝阳大悦城的餐厅装修，只是一个“过渡方案”，我们在颐堤港的店，才是“准正式方案”。也许到了9月份，您所看到位于西单老佛爷商场的雕爷牛腩新店，方能知晓，我们探索的最终风格。

卡梅隆·麦金托什在第一次接触法语版音乐剧《悲惨世界》时，就断定这能成为伟大的作品。但是，他购买版权后，只保留了三分之一的曲目，然后删除了三分之一，再重新改写了三分之一，最终成就了今天英语版的《悲惨世界》，亦成为史上最震撼的音乐剧经典。然后，这家伙留下一句名言：好作品，不是创作出来的，而是再创作出来的。

所以，我们从餐厅装修风格，到餐具的一点一滴，都存在一个“再创作”的过程，这需要耐心与时间。而且，诸多小配菜，也需要反复斟酌与试验——举例来说，我们曾尝试在开胃小菜里，配了韩国重发酵泡菜，但最终证明，这是不妥的——因为韩国泡菜嚣张猛烈的酸辣，影响了后面沙拉相对清淡的节奏。可是换为四川家常泡菜呢，就刚刚好，同样是酸辣，但不霸道，不抢夺后面的光彩，还起到了开胃之作用。

这就像听《图兰朵》，谁都知道华彩高潮，是一曲《今夜无人入睡》，可问题在于，其他唱段，也不能随便应付啊！我们再对500万元配方的食神牛腩主菜有信心，也无法忍受其他配菜或甜品的不精道。结果就是，我们“封测期”中，邀请美食圈诸多达人，反复给出改进建议……

另一个需要封测的理由，是我们对供应商的甄选。曾经，我们一斤芝麻菜，扔掉八两。十枚鸽子蛋我们只能挑出一个合格的……为了保证品质，我们发现，成本像火箭一样飞升，很可能我们不用开业了，直接倒闭就OK了。后来我们意识到，越贵的供应商，反而“良品率”越高。以及我们不断考验供应商的备货能力，以及即使送货能力等……一瓶意大利12年黑醋，小小调味品而已，我们就换过四个供应商。“土豆沙拉”里点缀的碎蛋黄，为何那么金黄？因为是农家散养“笨鸡蛋”，可我们不能总是散着收蛋呀，长期稳定供货，真是很难！总之，我们甄选供应商，需要大量时间来沉淀出最佳结果。

最后的理由，就是我们自身团队的磨练。好食物，吃的就是个“锅气”（或称“镬气”、“鼎气”），让顾客多等10分钟，带来的是不耐烦与差体验。可提前10分钟做好了，端给顾客时，那股最美妙的飘忽香气，早就不见踪影。如何控制好节奏？如何从服务员的眼睛开始训练，盯住每一桌顾客，拿捏好最佳时间，通知后厨，开始起菜，保证端给顾客时的时间，恰到好处，在一碗牛腩刚刚出锅，最香的那一分钟内，让您品尝到？说说是很容易的，做起来，需要大量的配合与训练，这和组建一支足球队类似，你临时拼凑最顶尖的球员也没用，因为缺少磨合与默契，照样毫无战斗力可言。

请相信，我们也想早点开业，毕竟现在每一天都在狂赔钱啊！我们封测至今，一分钱的收入都没有过，但不达标的食材，我们扔掉的就不知多少……曾经一个不靠谱的供应商，储藏温度没掌握好，给我们送的黑松露，味道变了，可我们收货后才发现……没办法，全部弃用，这一笔就是5万元损失。

支持我们的信念，来自一次我们和视觉艺术家陈漫的交谈，她说，“我们这一代人，该有我们这一代人的审美”——想想看，从小到大，我们历经无数次“用他人的眼睛看世界”阶段，但毕竟，今天我们这一代人，成长得差不多了，该有自己审美自信了。就仿佛，中国第一夫人，穿着“例外”服饰展现于全世界的聚光灯下，不再是欧美大牌，照样光彩四射，魅力夺人……没错，我们就是认为我们也有能力，把餐饮的审美，提升到一个属于我们这一代人的高度，和那些我们膜拜过、学习过的国内外行业前辈，相提并论，甚至有所超越、有所突破！

所以，请耐心点，再给我们一点点时间……520见！

微信的平台化发展方向是否真的会让这个原本简洁的产品变得臃肿？在国际化发展方向上，微信面临的问题真的是文化差异壁垒吗？

“微信功能多了会不会变得越来越臃肿”问题，张小龙认为，一个东西是不是很臃肿并不取决于它有多少功能，而取决于它最终展现出来的，在体验上是不是用户觉得很臃肿。“我们做产品的人要做的是，最终用户用的时候让他觉得这个东西很简便。这是一个技巧，你有没有能力把非常复杂的功能最后变成了一个简单的产品来给用户使用。”张小龙解释。

张小龙在采访中表示，做产品不是从文化角度出发，而是从需求出发。微信国际化路线上能否成功，未必是由文化因素决定，而是对当地的用户和需求是否够了解。在推动微信向新的层级进化的动力方面，张小龙关注的是“沟通工具的进化”。他一直在关注Google眼镜，甚至希望有一天能将微信做到类似于Google眼镜这样的镜片里去。“同样是沟通，可能我还是要说话，但是我说话不用手去按住了，这样又会轻松很多。如果我眨眨眼睛对方就知道我一个表情代表什么，那又更轻松了。”

但微信在沟通的本质方面也在不停反思，“我们有个版本说少发微信、多和朋友见见面，就是在表达这样一种反思。”人文的东西在微信里面的价值有多高？在张小龙看来，一个产品有很多层面去看它，人文只是它的一个侧面，很多时候不能把它放大化。“人文的东西并不是体现在你看得到的方面，它更多的体现在你看不到的那些方面，它会影响每一个功能，这才是最本质的。但是，对这点可能很多人没有思考过，以为人文的东西就是我们搞一个很小清新的图片什么的。”

张小龙产品观点：

· 做好产品首先需要的是理性的能力，然后在理性的基础上领会多一些偏文艺或者偏人文的元素在里面。但是它一定不是主体，不是基础。一个产品有很多层面去看它，人文是它的一个侧面而已，很多时候不能把它放大化。

· 毕竟做产品不是从文化角度出发，而是从需求出发，我们要用一些办法了解欧美人的需求点在哪里，知道了这个需求点再决定怎么样满足他们。因为我们不可能从文化角度去满足他们，但是需求是可以分析的。

· 最终产品能不能被市场接受，是这个产品所营造的氛围决定的，你通过一系列产品特色告诉用户你这是一个什么样类型的产品，他就会慢慢卷入进来。

· 任何产品如果能够做大(这个意味着它有更多的用户或者平台化)，那么它一定不会放弃这样的机会。所以，我们看到很多小众的产品，是因为注定它的市场就是小众的、或者它不能做大，并不是故意想要做小，没有人愿意把应用做小。

· 如果微信我们不做成平台化、不做大，那我们就会死掉。因为你本身是个通讯工具，你必须要大，这时候大而全就是美的，否则它是病态的。并不是一定说小就美了，大就不美了，不是这样子的。

· 我觉得一个东西是不是很臃肿并不取决于它有多少功能，而取决于它最终展现出来的，在体验上是不是用户觉得很臃肿。
· 我们做产品的人要做的是，最终用户用的时候让他觉得这个东西很简便。这是一个技巧，你有没有能力把非常复杂的功能最后变成了一个简单的产品来给用户使用。

· 说“IT是由极客来推动的”是不对的，IT一直都不是由极客来推动的，当然看你怎么定义极客和黑客这些人。可能更通俗的定义是，极客喜欢钻到技术里面，并且不按常规来行动，经常会按自己的个性做一些事情的人。但这不是现实，现实是产品是商业公司在推动的。

· 优秀的产品经理很难复制。所以我对各种方法论、成功学一直比较怀疑，我认为没有一种方法论是说，只要做了A就可以得到B，你可以说如果你做了A更有概率得到B，也不知道提高了多大概率。

· 越大的团队就越容易形成一个流程，一旦有了流程就把所有的人束缚住了，所以应该说把团队拆小并且少一点流程，把大家的主动性、积极性能够发挥出来。

· 互联网的很多东西不像工厂生产，说我们的流程定的越好越不会出错，对于一个互联网产品来说，我们自己都不知道两个月以后的版本会是什么样的，因为这两个月我们对这个领域的认知又会提升很多，所以我们不能抛开两个月的提升不考虑，现在就定下来，你不能假定我两个月不能有提升，这种变化才是要最受到重视的。这刚好跟流程相反，往往我们会发现一个大公司反应速度比不过一个创业型小公司，也是这个原因，可能就是因为人多了以至于流程化、僵化了。

· 有一个目标或者愿景挺重要的，所以我一直不提倡用KPI来驱动。KPI当然是一个很好的定量指标，但是内在驱动一定是来自精神层面的东西。

·其实我们的目标是很有成就感的，而不是简单的说要完成这样一个任务。如果只是简单完成一个任务的话，那大家也都会感知到，原来就是逼我完成这个任务，那我给你做了不就行了。我觉得区别可能在这里，特别是每一级的Leader是不是有这样的感召力。

观察互联网行业的“垄断”

问：虽然大家都在倡导自由竞争，但是我们看到各个产业都在不断的由少数企业所主导控制。包括像Google这样的公司，它本身是非常追求自由的，但是最终客观上在搜索方面形成了近乎垄断的地位。这里是不是有一个悖论，因为强者才能生存下来，市场会失去某种多样性，失去了多样性会不会反过来对创新是一个很大的束缚？

张小龙：我觉得，现在的世界比起以前来说多样性反而越来越丰富了。我们看到，有些产品能够在某一个领域里面一家独大，别的产品几乎没有办法进去生存，但是这只是按照一个产品的种类来对比。举个例子，比如说iPhone里App，在手机里面一个很小的创意都可以做一个应用工具出来让别人下载，我们在PC端下载的应用可能反而没有那么多。从这个角度来看，微信也是这么多应用工具里面的一个而已。

问：看起来应用是这样，如果从生态上看呢？比如说手机OS就是Android、iOS为主，谁占据这些最基础的生态链谁就掌控了未来？

张小龙：从用户角度来说可能会觉得这样很好，除非有另外一个更好的东西能够取代它。另外，我觉得商业社会是动态的，没有谁说它垄断了就一直可以垄断下去，它大了就一直可以大下去，总会有新的东西又冒出来取代它，我觉得这种动态是挺好的。这是一个过程，但并不是一个绝对的形态——用自然界来对比的话，这是一个很健康的、自然的过程。

问：还有一个问题困扰我挺久的，工具和平台是什么关系？无论是Google、Amazon、还是Facebook都越来越平台化，越来越强大，但是仍然可以看到一些非常小的企业依靠一个优异的功能、作为一个工具从巨头夹缝里崛起，甚至可能会颠覆原来的格局。那么，这些做工具的，是不是也注定要平台化、还是说“小而美”也能长期生存？微信一个很大的口碑就是，它极其简洁、没有什么多余的东西，微信的平台化演进会有什么影响？

张小龙：其实，任何产品如果能够做大(这个意味着它有更多的用户或者平台化)，那么它一定不会放弃这样的机会。所以，我们看到很多小众的产品，是因为注定它的市场就是小众的、或者它不能做大，并不是故意想要做小，没有人愿意把应用做小。所以“小而美”会存在，有些人并没有这么多资源去做很大众化的通用的产品，它在某个领域里面去做，形态上看是小而美。

但是，如果微信我们不做成平台化、不做大，那我们就会死掉。因为你本身是个通讯工具，你必须要大，这时候大而全就是美的，否则它是病态的。并不是一定说小就美了，大就不美了，不是这样子的。最近也有一些文章在说，微信功能多了，会不会变得越来越臃肿？我觉得一个东西是不是很臃肿并不取决于它有多少功能，而取决于它最终展现出来的，在体验上是不是用户觉得很臃肿。
你看这个苹果手机，硬件臃不臃肿？没有人关心它臃不臃肿，而是觉得很简单，只有一个按钮。其实里面的硬件和Android没有任何区别，该有的全都有了，里面挺复杂的，但用户会觉得这挺简单的。

你一个新机器里面看到装了很多应用工具就臃肿，我就装两个应用工具就很简单？不是这样子，因为这是你需要的东西。你用起来是不是足够方便，如果不方便那就臃肿，方便就不臃肿，是这样一种关系。我们做产品的人要做的是，最终用户用的时候让他觉得这个东西很简便。这是一个技巧，你有没有能力把非常复杂的功能最后变成了一个简单的产品来给用户使用。微信做了这么久，你会看到这个界面其实没有什么变化，跟第一个版本变化不大，但它功能增加了非常多。比如，很多人说微信增加了公众号让产品变复杂了，这是因为根本没有分析一下的，作为用户来说你如果不扫一下二维码去定位一个公众号，你永远都不会知道公众号是什么，我们这里都没有表现，那凭什么说公众号让微信变臃肿了呢？你都看不到里面有这个功能。

辩证看待互联网应用的工具性与平台性

问：我们说微信是一个高效、低成本的沟通工具一样，其实此前邮件列表、Telnet、BBS、聊天室、IM这些也是沟通工具，互联网应用工具是在不断进化的。进化过程中，会不会边际效应递减？推动微信向新的一个层级进化的动力是什么？

张小龙：沟通的本质是什么？其实，不会有根本的答案。说到沟通工具，本质是为了什么，也是很难解答的问题，这个会有点抽象。如果从纯粹的工具层面上来说，你会认为现在的沟通其实该满足的都满足了。但是，人是越来越懒的，懒会推动科技进步，这种懒会导致我们希望这种沟通其实可以更简单一些。举个例子，现在用嘴巴去说话挺累的，最好能不说，最好我想说这句话的时候你就已经知道了，或者已经变成文字了，这肯定是人们需要的。

说到沟通工具的进化，我觉得可能要取决于技术的发展，新的技术会让人的沟通变得更加高效。所以我们最近在关注像Google眼镜这样的东西，很希望把微信做到类似于Google眼镜这样的镜片里去，同样是沟通，可能我还是要说话，但是我说话不用手去按住了，这样又会轻松很多。如果我眨眨眼睛对方就知道我一个表情代表什么，那又更轻松了。甚至有些厂商现在也在研究通过脑电波来控制手机或者外面的物体，这时候我们连手都不用动了——这些都是推动工具发展的动力。

但是这也仍然不是沟通的本质，我们还要去回答沟通的本质是什么。我们有个版本说少发微信、多和朋友见见面，也是表达这样一种反思。

BRD：Business Requirements Document，商业需求文档。

BRD指的就是基于商业目标或价值所描述的产品需求内容文档（报告），其核心的用途就是用于产品在投入研发之前，由企业高层作为决策评估的重要依据。BRD是产品生命周期中最早的文档，再早就应该是脑中的构思了，其内容涉及市场分析，销售策略，盈利预测等，通常是供决策层们讨论的演示文档，一般比较短小精炼，没有产品细节。

好的BRD应有的特点：商业价值、资源评估、风险和对策三大块是一个BRD最重要的三部分。好的BRD应当有煽动性、导向性。在写BRD时应当充分考虑阅读人（通常是老板）的出身背景、知识结构及思考问题的一般方法，考虑到他在看了BRD后会有什么反应，他是怎样考虑的，而不是仅仅是将要表达的结果做一个简单的信息传递，应当做到未雨绸缪。通常要做到这种程度，需要很深刻的了解公司的高端愿望，在企业里做到信息对称，高端愿望解码正确。当然，如果写BRD的人在公司对老板的影响力非常大，也会对BRD增色不少。

BRD文档通常包括：项目背景、商业价值、功能需求描述、非功能需求描述、资源评估、风险和对策。

项目背景：我们在哪里？为什么要做这个项目？解决什么问题？可以列出一些数据说明项目的必要性。
商业价值：我们去哪里？最关键的重点！做了这个项目以后有什么价值？一般我们还会预测一下相关数字的变化，提出这个项目的商业目标。
功能需求描述：我们怎么去？通过做哪些事情来达到目标，把打包好的需求描述一下，可以用功能列表的形式表达，但最好能画出业务逻辑关系。当然我们也经常会高点技巧性的东西，比如要砍掉的需求，俗称李代桃僵。
非功能需求描述：提一下重要的非功能需求。
资源评估：达成项目的目标需要多大的花费。
风险和对策：项目中可能存在的风险及应对策略。

BRD技巧：通过一系列的市场分析或调查，掌握到了一个潜在的、未被满足的大量用户需求，而这些需求背后将映射着一个广阔的市场空间。说明这个项目很有价值（社会价值——造福全人类？；商业价值——未来的赢收主体？；用户价值——引领用户潮流？比如说Iphone；市场价值——也许明年我们的市场份额就会扩大一倍；投资价值——我们将全面进入一个新兴的领域）。写BRD，不应该站在自已的角度来写这份报告，充分了解决策层，也就充分把握到了报告编写的要点。站在评审方的角度来写报告，你的报告成功的可能性就已经占了很大一部分了。

BRD实例：

让我们假设你的公司正在开发一个用户关系管理系统（CRM）。这个系统是协助其他公司的销售经理如何跟进产品销售过程，并分析得出关于销售的靠谱的预期的。那在这种情况下我们的BRD应该怎写呢：

A. 谁会面对这些问题？——世界五百强的销售经理。

B. 他们面对的时什么问题？——1.无法实时的查看交易进行状态；2.无法分析出一个可信赖的销售预期。

C. 建议的解决方案是什么？——创建一个基于页面的系统，能够查看实时交易进行状态，并分析出一个可信赖的销售预期。

BRD与PRD的差异

BRD不同于常见的MRD（Market Requirement Document-市场需求文档）和PRD（Product Requirement Document-产品需求文档），既然是用于产品实施之前的决策评估依据，必然对其文档（报告）的内容和格式要求够直观、精炼，要点突出。作为报告的撰写者，你必须让高层明白，你的报告中将展现出怎样的商业价值，如何用有力的论据来说服企业对你这个项目的认可，并为之慷慨的投入研发资源及市场费用。如果说PRD的好坏，直接决定了项目的质量水平，那么BRD的作用，就是决定了你的项目的商业价值。优秀的BRD文档，可以让决策层充分被你的报告观点所吸引，或许财务主管会因为报告呈现的低投入高产出的经济效益预测而蠢蠢欲动；或许技术主管会因为项目的牵涉面广泛而头疼不已；又或许公司的VP之流因之报告而看到了未来一年业绩的飞速发展的广阔前景。

说白了，BRD需要产品经理（产品设计师）像对待PRD一样，充分应用市场调查、用户研究、需求分析等各种设计手段来充分阐述报告的内容。基于这样的状况，显然不是给大家一份完整的BRD标准格式规范，就能够搞定一切的！哈，也许有人会说这有点危言耸听，不过我一向赞成，面对一切“产品”，都应该用设计的眼光看待它。你应该把决策层当作你的产品——BRD的受众群体，一切从这里开始。

MRD：Market Requirements Document，市场需求文档。该文档在产品项目过程中属于“过程性”文档。

该文档是产品项目由“准备”阶段进入到“实施”阶段的第一文档，其作用就是“对产品进行市场层面的说明”，这个文档的质量好坏直接影响到产品项目的开展，并直接影响到公司产品战略意图的实现。该文档在产品项目中是一个“承上启下”的作用，“向上”是对不断积累的市场数据的一种整合和记录，“向下”是对后续工作的方向说明和工作指导。

MRD要有更细致的市场与竞争对手分析，通过哪些功能来实现商业目的，功能/非功能需求分哪几块，功能的优先级等等。实际工作中，这个阶段PD可能的产出物有Mind Manager的思维图，Excel的Feature List等。

MRD就是对产品所在市场数据的整合，说白了，就是对市场分析后的结论体现，在这个文档中，需要体现的主要内容包括：

1、市场的问题和机会

在这个主题中，主要是要求产品管理者说明自己负责的产品现在所处的市场都有什么问题和机会、面对这个现实的市场，产品有什么问题和机会，以及产品所需技术面临的问题和机会。其实就是要求从市场层面、产品层面、技术层面来阐述问题和机会。

2、市场特征

在这个主题中，主要是要求产品管理者说明目标市场的现状和趋势。应该包括的信息有：目标市场特征、目标市场趋势、目标市场细分、目标市场时间约束。

3、用户特征

这里的用户是个广义的概念，它其实包括两个方面的信息：1、客户（customer）；2；购买者（buyer）。在这个主题中，主要是要说明这产品的目标用户的特征、细分、动机、影响因素以及用户期望（目标）。

4、使用者特征

之所以把这个主题独立出来，就是因为，无论什么产品，最终是要由具体的人来介入的，这类人才是产品的最终享受者，具体到产品上，其实我们日常分析的产品需求和功能都是基于他们考虑的。在这个主题中，要说明这类用户的特征、现实需要和相关联系。

5、市场的需求

就是把市场需求按类别描述出来即可，具体的标准，大家应该很清楚的，就是“描述性的语言来说明用户的期望”，主要包括的内容有：功能分类、开发环境说明、兼容性说明、性能说明、国际性说明、文档说明、外观说明、发布说明、支持和培训说明、其它说明、方案概述、技术概述。建议大家加一个表格，就是“需求概要表”，这个表格的作用就是用列举的形式来把所有市场需求记录下来，毕竟上面的内容都是描述性的，这个表格有助于快速浏览。这个表格应该包括的内容有但不仅限于：实现目标、约束条件、需求联系、原型、类型、优先级。

MRD主要用处是定义市场需求，可能是针对一个新产品也可能是旧有产品的一个增强型的功能，BRD是对于商业问题和解决问题的方法的简要定义，而MRD则更加的细节，他可能包括以下几点：

a. 解决这个商业问题的功能需求；
b. 市场和竞争对手分析；
c. 功能与非功能需求；（所谓非功能需求包括性能要求等）
d. 功能需求的优先级；
e. 需求用例。

MRD实例：

紧接着上面那个CRM的例子继续，MRD会定义需求，对需求进行优先级排序，同时描述需求用例。需求主要包括功能需求和非功能需求两种：

A. 功能需求：

必须能够在IE（6.0版本以上）和FireFox（1.5版本以上）上工作；
必须使用SSL协议保证通信能够被加密；
用户能通过交互界面输入以下字段的内容：用户名称、公司名称、联系方式、机会说明、销售额度等等。
…

B.非功能需求：

能够承担十万同时在线用户；
系统稳定性达到99.9%；
拥有英、德、日三种语言的用户使用说明。
…

PRD：Product Requirements Document，产品需求文档。

PRD是将商业需求文档（BRD）和市场需求文档（MRD）用更加专业的语言进行描述。该文档是产品项目由“概念化”阶段进入到“图纸化”阶段的最主要的一个文档，其作用就是“对MRD中的内容进行指标化和技术化”，这个文档的质量好坏直接影响到研发部门是否能够明确产品的功能和性能。该文档在产品项目中是一个“承上启下”的作用，“向上”是对MRD内容的继承和发展，“向下”是要把MRD中的内容技术化，向研发部门说明产品的功能和性能指标。

PRD文档，基点依然是MRD中的内容，只是把重心放在了“产品需求”上，而产品需求本身是在MRD中有所体现的，区别就是在于，PRD要把MRD中的“产品需求”的内容独立出来加以详细的说明。该文档中，侧重的是对产品产品功能和性能（即“产品需求”）的说明，相对于MRD中的同样内容，要更加详细，并进行量化。在一些国外的公司，是允许把MRD和PRD合并成一个文档的，通常叫做“Marketing & Product Requirements Document”。

产品需求文档侧重于产品需求的具体阐述，是BRD的延伸。如果说BRD可以决定要不要做以及做什么的话，那么PRD就解决怎么做的问题。商业需求文档侧重性价比的描述，产品需求文档侧重产品功能规划及实施，即想方设法实现BRD中提到的价值并使之最大化。该文档的内容主要包括产品定位、目标人群界定、用于满足用户哪些核心需求或解决哪些问题、同行竞品分析、差异化竞争优势、推广运营策略、盈利模式分析以及详细的产品功能规划（如业务逻辑、权限分配、功能模块设置、参数规格等）、产品实施路线图、非功能性需求（如界面UI风格、安全性、易用性、兼容性、性能等需求）。通过该文档，读者对整个产品有个全面清晰的了解。

产品需求文档和产品战略文档（Product Strategy）、产品发展路线文档（Roadmap）的区别：产品战略描绘出2-5年产品的发展方向和蓝图而产品发展路线文档描绘出不同的阶段到达这个目标；产品需求文档则是在这个蓝图中某一个阶段的详细需求产品。

PRD写得最多的内容，也就是传统意义上的需求分析，我们这里主要指UC（use case）文档。主要内容有，功能使用的具体描述（每个UC一般有用例简述、行为者、前置条件、后置条件、UI描述、流程/子流程/分支流程，等几大块），Visio做的功能点业务流程，界面的说明，demo等。Demo方面，可能用dreamweaver、ps甚至画图板简单画一下，有时候也会有UI/UE支持，出高保真的demo，开发将来可以直接用的那种。

PRD文档一般可以包括以下内容：

该产品的远景目标（vision）
目标市场和客户（target market and customers）的描述
竞争对手分析（competitive summary）
对产品主要feature的比较详细的描述
这些feature的优先级
初步拟定的实现进度安排
用例（use cases），这可以是较粗略的大致描述，未必一定要UML Use Case图。
产品的软硬件需求
产品的性能要求
销售方式上的思路、需求（直销还是渠道？直销怎么做？渠道怎么做？）
技术支持方式上的思路、需求（提供什么样的技术服务？）

在一个完整的PRD中，最好对产品的10个产品需求项指标进行说明，分别是“功能要求、开发要求、兼容性要求、性能要求、扩展要求、产品文档要求、产品外观要求、产品发布要求、产品支持和培训要求、产品其它要求”。

MRD往往从市场需求角度描述产品的需求，而PRD更加关注产品本身的需求，会详细描述各种特性与功能的细节，PRD中还常常包括用户界面和用户流程。如果一家公司的MRD不包括各种特性与功能的细节需求和用户需求用例的话，这些内容就会由PRD来描述。

PRD实例：

继续上面的CRM项目，在这个项目中PRD文档应该包括的内容是：

登录界面应包括用户名、密码字段，还应该有“忘记密码？”提示文字链；
“联系我们”界面应该让用户可以输入姓名、电话、Email…
“销售预测”界面在生成年度预测报告前，应该有5个步骤，每个步骤用户都会输入一些限定条件，每个步骤的详细说明如下：
…

PRD文档除了上面描述的这些功能逻辑外，还应该包括一些详细的需求用例。

FSD：Functional Specifications Document，功能详细说明文档。

FSD这步就开始往开发衔接了，产品UI、业务逻辑的细节都要确定，细化文档并保持更新。功能详细说明文档从具体执行的角度定义产品的功能需求，FSD会对每一个界面和功能做出非常细节的定义说明，并能够直接交付技术人员进行开发。我们再来对比一下MRD、PRD还有FSD的不同，MRD是关注于市场需求的需求定义，PRD是关注于产品本身的需求定义，而FSD是关注于定义功能的细节设计，这个设计会以技术人员熟悉的格式撰写，并直接交付技术人员进行开发，FSD还包括确定的UI设计，界面各个部分细节都已经被确定。这篇文档通常由产品分析师、技术负责人或者项目经理来撰写，总之这个文档的作者一般都隶属于技术团队。这篇文档一般是无数页的word或者其他的文本文件格式文档。相应的，有很多内容，比如表结构设计，要由项目经理来编写了。

产品需求文档（product requirements document，PRD）描绘出公司将要创造的产品。它影响着公司的产品团队的成果,公司的销售额、市场和客户满意程度。它要为公司提出更重要，更有价值的产品。产品需求文档需要清楚简明的表达出产品的目的、效果，功能，表现。产品开发团队将使用这份文档开发出产品并检验，所以PRD需要提供足够的信息。一份优秀的产品需求文档不一定会作出优秀的产品，但是无疑的没有一份的好的产品需求文档就更难作出好的产品。

产品需求文档和市场需求文档的区别：我们需要区分PRD和MRD（market requirements document市场需求文档）。简单通俗的说MRD描绘出市场机会与市场需求，PRD是描绘满足市场机会和市场需求的一个产品。

产品需求文档和产品战略文档（Product Strategy）、产品发展路线文档（Roadmap）的区别：产品战略描绘出2-5年产品的发展方向和蓝图而产品发展路线文档描绘出不同的阶段到达这个目标；产品需求文档则是在这个蓝图中某一个阶段的详细需求产品。

如何写好产品需求文档：

做好产品需求文档的这十步，是经过长期的实践经验和反复验证而得到的。可能这里描述的不是很全面，但他已经足够让你做一个成功的产品需求文档。做好这几步花费的时间要以项目的大小、复杂程度、个体学识、基本技能熟练度而定。

第一步：做好准备工作

你要做的是一个让人无可争议的产品，为了做好他，你必须做好前期的准备工作。你需要去了解你的顾客、竞争对手、产品团队的实力和需要的技术。你需要从顾客、用户、竞争对手、分析师、产品团队、销售队伍、市场、公司职员等收集他们能发现的问题和可能的解决办法。建立良好的交流也非常重要，它会影响着产品团队。如果你的准备工作做的够好，你也会变得越来越有信心和说服力。

第二步：确定产品的目的

任何一个好的产品都开始于一个需求。你必须清楚的了解这个需求，你的产品如何达到这个需求。产品经理需要提出一个清晰、简明的价值主张，让它很容易被接受，要让产品团队、管理人员、用户、市场人员清楚的明白这个产品到底是什么意图。虽然这听起来很简单，但是也只有少数产品才有这样的价值主张。考虑“elevator pitch ”(电梯间演讲、电梯行销)测试。假设你在做电梯的时候遇到公司CEO，他问你产品的意图是什么，你能在电梯到达之前回答这个问题吗？如果不能，你就还有工作需要做。也许是你的说明没有针对性，他可能表现出来和其他产品做的没有什么明显区别；也许你提出的观点不能和你的用户产生共鸣；也许你解决的是一个非常规的问题，可能你想应用一种技术。这个价值主张可能需要满足公司的产品战略。注意你不需要阐述太多的细节，从某些方面来说，一个有价值的观点应当是越简越好。

产品需求需要确切的指出这个产品发布的目标，同样的这个目标也有优先之分。例如，你的目标可能是：1）易用，2）零售价不足$100，3）和前期产品很好的结合。然后你需要说明如何去测算。对于“易用”这类项目，你需要明确指出产品可用性达到某个水平。这是通常用目标用户来定义。可用性工程师能测算出你的产品对目标用户的可用性，也测算出可用性问题的严重程度，同样你可以说明没有重大的可用性问题。这里的关键就是让每个人都知道产品成功的时候是什么样，还有给产品团队在设计和实施中遇到问题如何进行取舍的指导。

第三步：确定用户原型、用户目标和用户任务

现在你已经明白你想要解决什么问题，下接下来就要深入了解目标用户和顾客，在这步中，和你的PD（产品设计）紧密联系非常重要。

用户原型：在这个阶段，PM需要和很多用户交流，需要花费大量的时间去直接观察和讨论。现在我们需要对用户和顾客进行分类，然后决定哪一类是我们的首要用户。比如你正在做一个像eBay一样的互联网拍卖服务，你同时拥有买家和卖家，在这之中还有使用频率少的用户和经常使用的用户，不难想象还有个别特殊的用户，比如团体公司采购者。

PM（产品经理）和PD（产品设计）需要首先确定类型是最重要的，然后尽量对这个用户群的特征进行详细的描述，以便使用这个模型去指导产品的设计。这个模型通常称其为“人物角色”。 虽然是想像的，但是应该是典型的、可行的和真实的，让你能够使用。这个想法来自与一个能代表这类用户的本质的原型。

举个例子：

“里昂是一个超级卖家，46岁，男性，居住在Fresno，经营小型摩托车配件。虽然他开着一个小店，但是他的生意大部分来自Ebay,每个月平均有400多次交易。他出售的东西品种非常多，但是他最受欢迎的商品还是哈雷戴维森的负重袋。他自己拥有两个哈雷，还开着1993年的丰田皮卡。里昂已经结婚了还有两个小孩。里昂买电脑仅仅是因为他需要使用Ebay,除了ebay和电子邮件很少再使用其他东西。里昂已经在Ebay上销售产品已经三年了，他学会了在ebay应该掌握的东西，他非常自豪的拥有超过5000的信用度。如果Ebay更改了网站，特别是销售的过程方面，对于他来说改变习惯、学习这些变更是非常困难的。 里昂已经形成了自己的习惯，星期一列出销售的商品，星期五拍卖结束，设法让在收到货款的几个小时内出货。”

但愿这样的描述能让你了解里昂和知道他是怎么来的。当我们考虑新功能时，我就要问问自己里昂会是什么反应，为了让他能顺利的使用这个功能我们需要做什么。注意缩小范围，让他仅仅描绘必不可少的。满足所有人是徒劳的，通常最后没人会满意，所以尽量提出几个最重要的和最流行的角色描述是非常重要的。同样，如果你不去精确的定位你的目标用户，你就只会存在模糊的概念，你会发现理解你用户的反应非常困难。你要倾向于设想，让你能更像你的用户。

用户目标（用户意愿）

一旦我们确定并描绘了我们主要的用户类型，我们就需要找出用户在使用产品中的目标(想要干什么).这听起来很简单，但是解开根本问题是非常具有挑战性的，特别当你周围的人告诉你你已经解决了他们想要的。从CEO、销售代表、工程师到客户，每个人都太兴奋而不能帮助你找到解决根本问题的办法，他们会告诉你在某个地方添加一个快捷按钮，或则添加一个功能仅仅是因为竞争对手有，或则是改变成他们喜欢的颜色。最好的解决办法取决于清晰的了解到底什么问题需要解决，每个用户模型可能有不同的目的，需要在用户原型涉及的方面中进行寻找。有可能将来某个功能解决的问题并不是主要用户需要达到的目标之一。

用户任务（tasks，用户为达到目标使用产品而需要做的任务）

掌握了用户原型与他们的目标愿望，我们就开始着手设计任务来满足他们的目标意愿，这是产品制作进程中最核心的部分，也是创造力和创新力被激发的地方。许多优秀的产品仅是用更好更新的办法解决一个已有的问题，有时候这种办法仅仅是应用一个种新技术，但是大部分是来自深刻的见解而使一种新方法的产生。例如TiVo（美国市场占有率第一的数字录像机）在电视节目录制的老问题上面想出一个全新的办法，让顾客更加容易地实现他们的目标并且建立了电子设备一个全新的类别。

注意我们虽然谈到了目标和任务但是还没有谈到具体的功能，这些功能都需要达到用户目标而必须的。你以后会发现许多功能都是低优先级或则是完全多余的。以“必须功能”这个理由可以排除很多功能。讽刺的是，你用越少的功能，你的产品被发现得越来越强大。这是因为产品的功能越少，你的用户就会发现并使用更多的功能，成功的使用越来越多的功能他们就认为你的产品非常强大。这些理由都是违反我们直觉的，我们大多数人都不能和我们的用户一样，我们在自己的行业中愿意比用户花费更多的时间去探索功能和容忍复杂性。

第四步：定义产品原则

现在你需要开始把你的需求和用户体验定义成详细的要求。同时你仍然会面临着许多的决定和权衡，为你的产品标准作出最佳的决定是非常重要的。

在大多数的产品团队中，每个成员都有做好产品的原则，但很少有两个人有同样的想法，这些差异都会导致不可思议的结果。尝试和制订一系列指导整个团队的产品原则是非常有价值的，这些原则需要具体到域名和项目。

用TiVo举例，在产品团队工作开始时，以下这些产品规范就被建立，并在团队里传达：

1.它是娱乐的
2.一个傻瓜式的电视
3.一个该死的视频设备
4.平滑柔顺的
5.没有模式和深层次
6.尊重观众的隐私权
7.像电视一样强大

这些规范很大的影响到产品的定义而且在很大程度上加大了难度，但是他们确实是成功产品的来源。比如易趣的口号就是：1、易于使用 2、安全 3、有趣

它将在该项目中，在面对众多问题而作出决定的时候进行指南.

第五步：产品原型和检验

这是一个拿出你想法的阶段，创造力和创新力拿出成就的地方。很多人都容易犯一个常见的错误，他们对产品设计规范太有信心，结果一旦得到beta的测试他们就必须调整产品。但是肯定beta测试版并不是进行重大改变的时候，所以才会有许多首次发布的产品离目标太远。

对于许多产品来说，这个时候你可以用大量的原型做很多的实验。首先，下面的三个非常重要的测试你可能需要做：

1.可行性测试：一个直接的问题就是产品是否可以开发，你的工程师和设计师应当介入技术的可行性调查和探索可用办法。有些办法是行不通的，但是有其他的办法可行是非常有希望的。工程师会发现在产品的某个阶段不可能逾越，现在知道比以后知道要好。

2.可用性测试：产品设计师将要和你紧密工作共同提出产品功能，让它能适应不同的用户。可用性测试常常会找出遗漏的产品要求，同时确认产品最初的要求是否是必须的。在你拿出一个成功的用户体验之前需要多做一些测试工作。可用性的目的是在真正的用户身上测试，从产品目标用户得到质量反馈的测试是非常艺术和科学的。当然产品经理和产品设计将模仿使用，但是实际是没有人能取代真实的目标用户。

3.概念测试（Product Concept Testing）：光是可用和可行是不足的。真正的问题是你的用户想要购买吗？你的用户有多喜欢？你做的有什么价值？这测试可能与可用性测试联系在一起。

对于一部份小产品，您的想法写在纸就足够了，但是对于多数产品，为了预计产品是否达到目标，复杂人机交互或新技术的使用、某种形式原型都是非常重要的。原型也许是一个物理设备，或者它也许是软件产品的一个预览版本。关键是它需要足够现实，您能用原型在实际目标顾客身上测试，并且他们可以给您质量反馈。

以前做原型主要有两个障碍。第一是缺乏良好的原型工具，需要花费很多的时间制作原型；另一个是管理方不知道原型和真实产品的区别，在不可预计的情况下，按照最终产品来要求原型。今天有优秀的原型设计工具可以让工程师或设计师快速的制作原型，可以有效的模拟未来的产品以达到必要的程度让实际用户进行测试。而且大多数管理者都知道模仿和实际的区别——就如同缩小比例的房子模型和真实的家一样。

在实际去做产品之前去检验你的产品是非常重要的。一旦实际的工程开始，作出重要的变动会变得非常困难，花费也会变得很高。

第六步：验证和质疑

当你认为你弄懂了你需要解决的问题，现在是时候开始验证和质疑假设。假设甚至当作不知道是很容易的，但是切勿把不可知的结论当作指引，那会妨碍你获得成功。天文学最初定义是研究太阳和其他行星如何围绕自己转，本身的定义就是一个臆断，反而阻止人们获得真相。

第七步：写

当然你需要把这些都写下来，大多数的PRD都是word文档，但也有一些是帮助文档，PowerPoint，或则写在白纸上。当然用什么格式不是很重要，重要的是让团队成功能轻松的看懂，不会遗漏，还有就是PRD可以随着项目开发而更新。记住对话是两个人之间的，但是PRD是要沟通整个小组。你也要记住获得产品的销售才是是重要的，所以不必担心要有什么漂亮的外观、PRD写的有多厚，只要它是可读的、可理解的、是需要的内容。

PRD文档主要有四个部份组成：

1.产品用途：你的工作就是指出目标，团队需要知道他们的目的是什么，目标说明要尽可能的明确，请确保你的内容包括：

*那些问题你要解决，不是解决方案
*谁是目标用户
*细节很多，但是大图片必须清晰
*情景描述

多开展集思广益的会议和临时口头的讨论，从而更好的写出来，更会让团队深入了解。

2.产品功能特性：产品需求文档最主要的当然是需求。 具体的需求完全地将取决于您的领域，但是不管你是什么行业，您的产品团队将受益于陈述需求的清楚，毫不含糊的要求，而不是模糊的解决方案。

描述每个功能的互动设计和使用案例。您必须非常清楚每个功能和用户体验，还需要给工程团队留下足够多的灵活自主空间。同样重要的是确定那些要求满足哪个目的。这里就需要提到“需求跟踪”，对于关键的产品这是一个重要的流程。每种产品规范可能受益于清楚确定那些要求满足哪个目的，如果某人决定削减要求，想要深入了解就会非常困难。从要求到目的明确说明将会是文档更加清晰。

3.发布标准：发布标准经常是不断变化的，但是好的PRD应该考虑到为每种标准定一个最低要求。典型的如：性能，可测量性，可靠性，可用性，可控性。

4.时间进度：其中很困难的一个问题就是描述产品需要的时间进度表。随便列出一个时间是没用的，你需要描述环境、动机、预计目标。你需要整个团队都和你一样达到预计目标，最终完成一个成功的产品。

第八步 优先级

除了明确的要求，对每一个您的要求给予优先和排列秩序是很重要的。多数产品经理，如果他们给予优先级，一般都是表明要求是否是“必须有， “重要”或“希望拥有” (或其他一些分类系统)。分类是很重要的，不可掉以轻心。产品经理对任何一个标记“必须拥有”都需要有高度的标准。如果还没有找到必须拥有的功能意味着产品还不应该产生。所以小心标注“必须拥有”，这些标注“必须拥有”的功能直接反应出产品的核心价值。“重要”的分类也很重要，在产品销售前只要有机会就要满足这些功能。“希望拥有”产品团队也应该注意到，即使大多数也都没有实现，在未来版本也适当的慢慢实现。

这些有时候是不够的，从1到n每一个分类优先排序都是很重要的。有几个原因：

首先，上市时间总是被关注，并且日程表经常下降，您说不定被迫使削减有些特点为了尽快进入市场。你也不想产品团队先开发简单的功能而放松重要的功能，导致最后客户使用的关键功能还没完成。其次，在产品设计和开发阶段，团队将会发现更多的问题产生并解决这些问题，所以很有可能有更多关键功能出现。优先顺序会可以帮助你如何平衡以容纳更多的功能。也就是说如果不给出优先级和重要等级，其他相关较少的因素也会跟着无法确定。

整个PRD是一个不断完善和思维提高的过程，明朗锐利就是可以成功产品的，模糊就是失败的产品。在争论最激烈的时候也能容易做决定，并且帮助工程师做出计划。

第九步 测试完整性

现在你有一个PRD草稿，你需要测试它的完整性。工程师是否可以充分了解并达到目标？OA Team（质量管理团队）是否有足够的信息来做出测试计划，是否可以开始做案例？当投资人或相关人审核了PRD，确定了各个需要说明的方面，所有的问题得到解决，现在你就可以按PRD进行产品开发。

第十步 管理产品

在产品实施期间，就算是最好PRD，也有不计其数的问题，产品经理的任务就是迅速解决问题并记录在PRD。如果你做了你的工作并准备记录在PRD，项目审查就会变得非常简单，因为任何一个部分都历历在目。记住PRD是一个“活”的文件，在要跟踪记录在产品开发期间的所有功能过程。最后你会发现很多额外的东西，如果你认为是必要的就在PRD中写进。

“不管在什么年代，似乎都有这样的人。他们相信直觉，他们的世界干净温暖随意而略带敏感，他们不喜欢愤世嫉俗，他们虽然不至于不食人间烟火，但草莓蛋糕和咖啡奶茶显然比柴米油盐更适合他们。他们用一种举重若轻的态度，迷信着与生俱来的世界。”不知道从什么时候开始，大家一下子好像都“文艺范”了，各种“小清新”咕咚咕咚冒了出来，本文试图从“小清新”和“文艺范”两个方面介绍一下现今的一些主流互联网产品和创意生活小玩意。

一.小清新。

有人说“小清新”是所谓“非主流”的一种升级版，其实这么说对小清新们也有失公允。“小清新”最早是以一种音乐风格的形式出现，1980年在英国颇为流行，学名叫做“Indie Pop”，即“独立流行音乐”，宣扬的是一种创作随意自由，风格清新唯美的音乐类型。后来“小清新”又蔓延到以村上春树的文学，岩井俊二的电影为代表的其他艺术领域，这种本来比较小众的“亚文化”开始慢慢向主流蔓延开来。

小清新类型的互联网产品这些年似乎也比以往更加活跃，主要有下面几种表现形式：

1.Tumblr。

轻博客作为传统博客的一种“变体”，介于微博之间，日志短小，分享自由。一张照片，一段视频，一个引用，这种“意识流”式的琐碎记忆好像特别“小清新”们的口味。

轻博客的分享形式以2007年Tumblr的出现为代表，它逐渐成为一个主流的社交媒体平台。

国内以点点网和新浪QING博客和网易Lofter等一大批山寨产品为代表。

2.Pinterest。

瀑布流式的布局以美国的Pinterest为代表，Pinterest是一个视觉图片分享的社交类网站，其特点是用底部自动加载的方式取代翻页的效果，让用户有“发现”的感觉。而这种自由分享的方式也深受小清新们的青睐。

在商业上，这种“瀑布流”布局似乎找到了与电子商务的切合点，目前的资本市场似乎很愿意为这种方式埋单。

与此同时，国内的美丽说和花瓣网和蘑菇街等又开始上演了新一轮的模仿秀。

3.Delicious。

Delicious提供的应该是最早具备WEB2.0特征的社会化网络书签分享服务，同flickr一样，他们都是以标签为分类的站点，其清爽整洁的界面设计风格应该是小清新们的鼻祖式网站。

但历经了几次收购后由于商业模式的模糊已越来越难以支撑，但其标签化的分类方式启发了无数同类网站。

4.Etsy。

主打“原创，手工”的Etsy是美国一家在线销售手工艺品的交易平台，由于拥有一大批才华横溢的设计师加盟，使得Etsy成为了高质量的在线“创意市集”！

当然，中国版的哇噻网也紧随其后。

5.豆瓣。

否认自己是小清新的小清新说小清新已经不上豆瓣了。

二. 文艺范。

回到开篇的问题——生存与生活的区别是什么？产品与设计的发展其实都是为了满足人们的需求而发展。人们在不在为生存担忧的当下，更好的“生活”，不同的生活就成了顺其自然的选择。而“文艺范”也不光是小众们意淫的想象，“小”众中蕴含着“大”生意。

1.无印良品。

一个具有所谓文艺范感觉的人通常不会被所谓的潮流或者品牌所影响，他们觉得自己是在消费这种品牌和文化，而无形当中他们却在维护着这种品牌来体现着自己的“品味”。无印良品无疑暗合着这种“品味”，消解品牌的特征，强调生活的本质。

2.创可贴8。

据说南锣鼓巷是文艺青年们的集散地，而在南锣鼓巷一个不起眼的角落里便是创可贴8的大本营。创可贴8缘起于马路胡同文化，有着浓浓的北京特色。而更有意思的是这个如此“文艺”的T恤品牌竟然出自一个“老外”之手，他叫江森海，“我不会画画，我卖的就是创意。”——他说。

3.Propaganda。

Propaganda是来自泰国的一个原创设计品牌，幽默，可爱是这个品牌的核心要素，简单的曲线和造型充满了无限的想象力。主打的Mr.P裸体小孩，表情逼真而倔强好笑，已经成长为全球一线创意品牌。

4.Iittala。

来自北欧的Iittala是国家级的玻璃品牌，继承了北欧高超的手工艺传统，Iittala变成了高品质的代名词。而拥有世界上最顶尖设计师的加盟也让这个品牌充满了创意，加之玻璃水晶般的特色也让这个品牌散发出浓郁的文艺气息。

5.普通意识。

普通意识是一个新锐的生活品牌，看看他们官方的说明，是不是很具文艺范呢？

我们习惯把一切都放大来看，
其实我们都很普通。
普通的人追求不普通，
其实这正是普通人的表现。
当普通的人明白了这个道理后，
为了不普通，
於是不再追求不普通，
可这样仍是普通人的表现。
这就是”普通意识”。

用户活跃度是检验产品成功与否的重要指标之一，传统行业的商家极为重视门面的装潢，因为一个好的门面可以聚集人气，招揽更多的顾客。古时候的大户人家院子门口的石狮子或其他的摆件的摆放极为讲究，有一定的风水学说道理，更能彰显主人家的身份地位.由此可见，“门面’就如人的脸面之于人的形象一样重要，而WEB的登录页面就相当传统的“门面”。

现在越来越多的大型网站把登录和首页放在一起设计，由此可见登录页面的重要性，一个出彩的登录界面，将提升产品的品质，赋予产品独特的气质，登录界面也是一个发挥情感化设计，提升用户体验，拉近与用户之间距离的兵家必争之地，本文不谈趋势，不讲交互大道理，不涉及技术，就侃侃用户登录页面的一些设计表现形式。希望这些设计表现手法能给大家带来一些启发和灵感。

优雅大方

如果说iPad是介于传统电脑和手机之间的产品，那么tumblr则是介于blog和twitter之间的服务。相比twitter，它的功能更复杂、内容展示性更强、更加重视多媒体的应用。Tumblr做为轻博客的鼻祖，带来一种全新的视觉体验， 安东尼·德·圣-埃克苏佩里曾说过，“完美就是多一点则太多，少一点则太少。” Tumblr的登录页面没有过多的视觉干扰，优雅大方，一切元素的存在都是为了用户更好的登录，登录过程非常流畅。

精致的质感表现

iCloud是苹果公司所提供的云端同步服务，用户有5GB的免费存储空间。 负责Macintosh用户界面设计的柯戴尔·瑞茨拉夫回忆说：“乔布斯会一个像素一个像素地检查屏幕上的每个细节，确保相关的图像准确对齐。他非常重视细节，细致程度居然达到了像素的层面。如果发现问题，乔布斯就会立即冲着某个工程师大吼起来。”iCloud登录页面的设计继承了苹果公司对细节的苛求, 细致的纹理，微妙的阴影，精致的质感，完美的细节，金属光泽可以随着鼠标指针移动，底部的图标可以随着分辨率的大小自适应，改变排列方式，确保用户的浏览体验。

iCloud给我们上了很好的一课，有句大家都听过却未必做到的话——细节决定成败，丰富的细节可以提升设计的价值，也是判断一个设计高下的一条很重要的标准之一，精致舒适的质感纹理，给用户一种沉浸式，充满惊喜的登录体验，是一种很棒的表现方式。

小清新的插图

在网页设计中，插图非常具有表现力，它与绘画艺术关系密切。所以大部分设计职位，对手绘能力出众者格外青睐，许多表现技法都是借鉴了绘画艺术的表现技法。插画艺术与网页设计的的结合，具有独特的艺术魅力，从而更具表现力。越来越多的设计师，将插画运用到网页设计中来，生动有趣温情的清新插图，能迅速的抓住用户的眼球，让登录界面的更加具有亲和力，

163邮箱的登录页面就采用了大幅的插图,小邮差很快唤醒了80后等待来信的记忆，有故事的插图与用户建立情感的联系，唤起用户的心灵共鸣，让用户更有归属感。

Vimeo是一家提供高清视频存放服务的网站，在这里可以找到很多来自世界各地非常有创意的设计师。相信登录过Vimeo的朋友都对Vimeo的登陆页面记忆深刻。

人文关怀的品牌传达

设计以人为本，以人为本的设计不仅能提高产品的品质，还能提高设计的艺术水平，而登录页面是体现人文关怀，传播品牌理念的绝佳位置。

QQ邮箱登陆页面每一次刷新都能看到不同的内容，或用海子的诗，或用迈克尔.杰克逊的歌词，唤起用户的共鸣，设计手法简洁，主体信息突出，引导清晰，并没有多余的元素，界面中最重要的操作“登录”按钮使用了交通中通行的绿色，而没有使用常用的蓝色，细节设计非常考究，对每个细节都注入人文的关怀。

新浪微博将登录框设计成一条围脖的样式，用户的每一次登录都是一次品牌传达的过程，切合新浪力推的围脖品牌理念，织围脖的概念深入人心。

越来越大的登录框

越来越大的输入框设计，让用户输入起来感到心情舒畅，登录过程非常愉悦，在显示器越来越大的今天，mailchimp大输入框显的霸气十足，并且一反常态的可以看到自己的密码，第一次在WEB登录框里见到这种设计，非常贴心.正是这种不拘一格的设计，让mailchimp从一个内部项目蜕变成一个该公司最成功的商业产品。

简约而不简单

WEB设计的风格越来越趋向于简洁，登录页面大量地使用留白可以让登录框更加突出。最大程度的减少用户分心，从视觉的角度来看，简约的设计是平静的，砍掉了多余的元素，颜色，形状和纹理，不能使用让人眼前一亮的设计元素，只能靠空白去做视觉吸引力。布局的权衡及简化设计做的不到位的话很容易变的单调乏味，wordpress后台登陆页面采用适当的投影，灰色的巧妙运用，以及出错的抖动提示，让整个登录页面简约而不简单.堪称典范。

随着互联网的高速发展，移动互联网的到来，WEB设计越来越呈现多元化。尽管一个好的设计并代表产品就一定会成功，但却能为产品加分，为产品注入设计DNA，创造独特的风格和视觉感受。

[来源：腾讯CDC]

IDEO是一家总部在美国加州帕罗奥多（Palo Alto）的知名设计公司，在旧金山、芝加哥、波士顿、伦敦和慕尼黑都有分公司。该公司声称自己的理念是专注于帮助顾客创新。目前业务包括有产品设计、设计顾问服务、环境规划与数位经验的理解。

IDEO官方网站：http://www.ideo.com/

该设计公司目前有350位设计师专注于不同领域，如人机界面、机构开发、电子、软件设计、工业设计和接口设计。是世界上最活跃的大型设计公司之一，在许多设计领域有其影响力。客户群分布在电脑业、医疗用品业、玩具业、办公室家具业和汽车业等。其最著名的设计作品是苹果电脑和微软的第一个鼠标、和PDA的经典机种Plam V，以及Steelcase品牌下的Leap Chair。2004年其主要客户是Procter & Gamble， 百事可乐、微软、Eli Lilly和Steelcase。

汤姆·凯利曾出版《创新艺术》，叙述了IDEO的设计发想流程，被目前许多设计科系学生和商务管理人广为阅读。在世界上的设计大奖中，如BusinessWeek、IDSA奖等，IDEO可能是目前历史上得到最多数设计大奖的公司之一。

IDEO简介：

IDEO公司是由一群斯坦福大学毕业生创立于1991年。1991年，大卫-凯利设计公司（David Kelley Design）和ID Two合并成为IDEO公司，大卫-凯利曾于1982年为苹果公司设计出第一只鼠标，而ID Two则于同年设计出了全世界第一台笔记本电脑。那台Grid笔记本电脑现在陈列于纽约现代美术馆。凯利于上世纪70年代中期进入斯坦福大学工程学院学习，他在那里遇见了史蒂文·乔布斯。之后，乔布斯介绍凯利认识了IntelliCorp公司的首席执行官克·布兰斯科姆，在此之前布兰斯科姆曾在莲花开发公司（Lotus Development Corp.）担任高级副总裁，后来凯利与布兰斯科姆结为夫妻。ID Two公司的负责人是大名鼎鼎的英国交互设计师比尔·莫格里奇。这两位创始人至今仍与IDEO现任首席执行官蒂姆·布朗共同管理着IDEO公司。目前总公司位于芝加哥，目前员工约400人，其中一半人为工业设计师，另一半为其他人员。全球共有八个分支机构，18个展示处分布于20个国家，已开发的产品有三千多种（截至2002年），包括电子，3C，时装，桌椅，甚至汽水瓶。客户包括众多知名厂商，如BMW汽车，NIKE，3M，飞利浦等等。IDEO主要的业务在于将一个产品构想实体化，并使此产品符合实用性与人类需求，其设计的宗旨为站在人的立场来制造产品，也就是以消费者为中心的设计方式，这种理念最强调的是创新。为符合这种创新原则，执行上也必须配合采用小而完美的组织，并在组织中加入许多不同的元素（不同背景德组员），以期在不同元素的相激中蹦出不同的火花。为了使火花更璀璨在公司，IDEO也保有每个人自由自在的工作空间，这也是IDEO文化中，工作像娱乐的最佳写照。除了创新之外，IDEO在设计产品时，也考虑其他因素以发挥产品的商业价值，比如品牌，人机工程学，国际化，环境工程，电子工程，甚至prototype完成后要将产品移往何处生产都考虑进去。

IDEO方法论

IDEO在早期致力于产品设计开发。无论何种产品，总是由了解终端用户开始，专注聆听他们的个人体验和故事，悉心观察他们的行为，从而揭示隐藏的需求和渴望，并以此为灵感踏上设计之旅。

IDEO发现这样的方式同样可运用于产品之外领域的创新，无论是服务、界面、体验、空间还是企业转型。无论是何种创新，都是来自三个方面的最佳结合点：用户的需求性、商业的延续性以及科技的可行性。

在设计思维的引导下，始终将用户放在首位，深入理解他们的感受，探索他们的潜在需求是创新的关键所在。设计思维，以人为本的创新方式。像设计师那样思考并实践。

设计思维具备以下要素：

　　换位思考（充分了解设计所服务对象的感受和需求）

　　实验主义（动手实现创意，启发思考）

　　擅于合作（跨职能的通力合作）

　　乐观主义（无论问题多难，至少有一个潜在的解决方案优于现行方法）

IDEO创始人：

IDEO的创始人之一的戴维.克利是美国很著名的人物，企业家、工业设计师、工程师、教授于一身，在设计教育上的影响非常大，获得过好多次设计教育奖项。克利1973你在卡内基－梅隆大学（Carnegie-Mellon University）获得电机工程学士学位的，开始的时候在NCR公司、，之后在波音飞机公司做电机工程师。在波音公司，克利负责设计波音747客机的洗手间在使用中的系列灯光信号，虽然是不大的设计，但是使他有机会和整个波音飞机内部设计的系统联系起来，对于了解产品设计的系统性非常用有意义。他在设计中感觉自己的经验、知识都不足以应付更大的设计项目，因此重新回到学校深造，1978年，克利在斯坦福大学获得产品设计的硕士学位，这个专业当时叫做“the Joint Program in Design”，就是我们现在说的产品设计（the Product Design program）。

1978年，克利和斯坦福产品设计的另外一个毕业生迪安.霍维（Dean Hovey）合作，组成了“霍维－克利设计公司”（Hovey-Kelley Design），不过很快他就对产品设计有更新的看法，因此自己单独成立了“戴维.克利设计公司”（David Kelley Design），简称“DKD”。1984年，克利和其他人合伙成立了早期的风险资本公司，叫做“Onset Ventures”。对发明的兴趣，使他继而成立了“边缘发明公司”（Edge Innovations），他的主要设计项目是为当时一个叫做《威利回家》（the Free Willy）的电影做特技设计，这个电影是根据一个真实的故事改编的，其中的威利是一条在美国水族馆长大的小鲸鱼，经过大家的努力，威利终于给送回它北欧海洋的老家。克利为这部电影做了几乎所有的特技设计，之后又做了很大电影特技。1991年，克利把自己的公司和其他几家设计公司合并：包括了在帕拉奥托的努塔的矩阵设计公司、在旧金山的ID 2设计公司和伦敦的莫格里奇设计公司，成立了IDEO设计公司，他担任总裁（ CEO），直到2000年，他现在依然在IDEO 有很大的影响力。

克利从1978年开始在斯坦福大学教产品设计，他在斯坦福大学获得了博士学位。1991年，他成为斯坦福大学的终身教授，多年以来主持了斯坦福大学的产品设计系。2002年在斯坦福大学获得为机械工程惠蒂尔教授（the Donald W. Whittier Professor in Mechanical Engineering）的头衔。2004年，克利创办了斯坦福大学的普拉特奈设计学院（the Hasso Plattner Institute of Design at Stanford），一般简称为“d school”。

另外一个IDEO 的创始人威廉（比尔）.莫格里奇（William Moggridge）也很传奇，他是英国的工业产品设计师、互动设计师，他参与设计过世界上第一台手提电脑GRiD Compass，并且最早开始了以用户为中心的产品设计程序（user-centered design process），他认为设计以客户、用户为中心的方向，应该逐步成为产品设计的主导方向，在英国推动这个新的设计主导概念，使他获得很高的设计界的认同。1988年以来，莫格里奇成为英国皇家工业设计师（Royal Designer for Industry），2009年，他在美国白宫获得了国家设计大奖（the National Design Awards）。

莫格里奇的著作《为互动设计》（Designing Interactions ，书号是：ISBN 0262134748）是在2006年出版的，被美国的《商业周刊》列为2006年世界最重要的10本设计书之一。

莫格里奇参与了国际的设计教育活动，他在英国的皇家艺术学院（the Royal College of Art）、在伦敦商学院（the London Business School）和斯坦福大学教书，是丹麦的哥本哈根互动设计学院（the Copenhagen Institute of Interaction Design）的董事，2010年1月份，他被命名为美国华盛顿的斯密索尼亚学院属下的纽约“库帕－西维特”国家设计博物馆的馆长（Director of the Smithsonian Institution’s Cooper-Hewitt, National Design Museum in New York），2010年3月份上任，这是美国级别最高的设计博物馆。可见莫格里奇在设计界的地位之高。美国好多报纸都用“手提电脑的设计师被任命为国家设计博物馆馆长”这样的标题来报导66岁的莫格里奇的新职位。当然，我们知道这个工作不容易，作为馆长，他需要筹募65百万美元来支持博物馆的运作。

IDEO研讨会议上的不同人提出的问题

另外一个创始人麦克.努塔也是工业设计师，英国人，在英国的莱塞斯特艺术与设计学院（Leicester College of Art & Design）读本科，学产品设计，之后在伦敦的皇家艺术学院（the Royal College of Art i）获得产品设计的硕士学位，1980年移民来美国，他主要集中在高科技产品的视觉表现的设计方面，人机工学、互动设计的应用，他的设计方向很特别，因此吸引了很多硅谷的高科技企业，他帮助企业用设计来达到竞争战略目的，使得这些企业的产品具有很高的竞争力，因此他在企业界很有名气。

从1983－1991年间，麦克.努塔经营的“矩阵”设计已经在国际设计界很有地位了，获得过20多个设计大奖，1992年他和克利、莫格里奇和ID 2设计事务所合并而成立了IDEO公司，之后，他主持设计了好几百个项目，项目内容相当庞大，包括电脑设计、电子产品设计、消费产品设计、医疗设备设计等等，在设计过程中，他和美国、欧洲、韩国、中国的许多大客户建立了相当密切的合作关系。麦克现在管理的是IDEO投资集团（IDEO Ventures），这是一个规模相当大的国际风险投资基金，主要针对IDEO 客户的投资。他也在斯坦福大学设计学院教书，主要指导产品设计、人机工学方面的课程。在IDEO 设计的几个创始人中，努塔现在更多集中在企业风险投资基金、企业关系发展方面。

有这么几个响当当的设计大师作为公司的负责人、领导人，IDEO 自然在各方面都显示出优势，特别是设计上对于人机工学的关注、对于互动设计的关注，使得这个公司能够一直保持在世界设计的前沿水平。IDEO 是世界上规模最大的设计事务所之一，现在有500多名设计师和专家，分别在人机工学、机械学、电学、电子工程、软件工程这些领域做研究，工业设计和互动设计（interaction design）是IDEO最著名的。IDEO曾经参与过几千个项目的设计，包括消费产品、电脑设计、医疗设备设计、家具设计、玩具设计、办公室设备设计、汽车设计等等，大凡设计领域很少IDEO 没有涉足过的。因此，这个公司也可谓经验丰富之极了。其中比较著名的设计包括了苹果电脑的第一个鼠标的发明和设计，微软电脑的第二个鼠标的设计，掌上电脑Palm V PDA的设计，“铁箱”公司出品的著名的办公室“跳跃”工作椅（Leap chair，Steelcase）。

IDEO公司的大客户包括宝碱公司（P&G，Procter & Gamble），百事可乐公司（, PepsiCo）、微软电脑公司（Microsoft）、艾丽.莉莉公司（Eli Lilly）、铁箱公司等等。

比较完全的媒体介绍是1999年的美国广播公司（ABC）的“夜线”节目（Nightline）“深潜”（Deep Dive episode），2001年，公司的总经理汤姆.克利写了一本关于IDEO 设计的书，叫做《发明的艺术》（the Art of Innovation），最近，有出版了第二本，叫做《发明的十个方面》（the Ten Faces of Innovation）。2009年出版的设计记录片《目标地》（Objectified）中占有很重要的比例。

IDEO多次获得美国商业周刊/美国工业设计协会设计优秀奖（the BusinessWeek/IDSA Industrial Design Excellence Awards），“商业周刊”选IDEO为世界上最具有创造发明力的25个公司之一，最有趣的是：在这个25个公司中，IDEO 为其他的24个公司都做设计。

IDEO的执行产品开发的方式为专案小组开发，执行中透过观察、提问、创新设计、归纳、实做、讨论等步骤完成新产品开发。在第一天，所有参与人员会召开第一次小组会议，组成团队并公布专案目标，并进行初步的产品构想讨论，成员依照不同的专业领域进行开放式的讨论，提出不同角度的观点，在组长的沟通协调下，在每个人的建议中寻找出初步的共识，并将此作为产品研发的重点，而后依据这几个重点，实际进入大卖场中观察，并运用拍照或其他方式记录客户行为，作为隔天讨论会的参考。在实做过程中选出3个较好的方案作出3个原形。再经过优缺点评比后，修改作出产品原型，再送到超市寻找消费者进行实用测试。测试完后再修正。最后新产品便由此诞生。IDEO对产品设计的几点概括：

　　一 .设计不等于发明

　　二 .产品不等于商品所有好的设计都必须以经济层面与心理层面作为主要衡量标准。

　　三 .必须组成多变性的创意团队，需要各类专才发挥异花授粉的功能。需要沟通能力强的团队经理，需要设计者要有创新的悟性

戴维·凯利(David Kelley)宁可向人介绍自己是工程师，以避免追问。这位美国设计界的先行者早在1982年就为苹果电脑设计出了第一个鼠标，但如果他坦陈自己从事设计业，经常会被要求评价某件衣服的颜色与款式。“你要费很大的劲解释，才能让大家弄清楚你做的是什么设计。”

的确，说起戴维创办的设计公司IDEO，的确很难用“设计师”几个字将其与某个专业领域提供行业应用设计的传统设计公司区分开来，IDEO更乐意称呼自己为“设计思考者”。

总部在加州的帕洛阿尔托市的IDEO在全球约有400名员工，其中一半是设计师。除了有传统意义上的艺术和美术专业者外，这家公司还搜罗心理学家、语言学家、计算机专家、建筑师、商务管理学家作为人才储备。他们有着登山、去亚马逊捕鸟、骑车环绕阿尔卑斯山等大量古怪的经历与爱好。

这些员工擅长产生新奇的主意并对已有事物进行自由联想的改进。据说，他们设计的一种治疗痔疮的装置的灵感源于涂改笔、胶片匣、晾衣架——以及著名动物学家珍?古道尔在非洲对于灵长类动物的一系列实地观察。

自1991年成立之初，IDEO就给设计行业开启了一种全新的设计思维：将“人性因素”引进到设计过程中来，多领域的设计师们从人体工学、国际化、环境工程等多个视角考察消费者心态，进而洞悉潜在的需求。拿宝洁的Oral-B粗手柄儿童牙刷来说，如果你认为牙刷把的肥厚可爱仅仅从视觉上赢得了孩子们的欢心，那你就没能领悟IDEO这个作品的价值所在：儿童们习惯用整个拳手来握紧牙刷，丰满柔软的手柄把能让他们感觉安全和有趣，更乐意刷牙。

更为可贵之处在于IDEO总是邀请客户一同进入创新之旅，让客户们在参与工作的过程中设身处地地体会消费需求，学会如何创新。因此，虽然数千万美元的年收入让这家企业在全美业绩排名上看起来毫不起眼，但它对业界的影响却远远大于其销售额。它拥有宝洁、惠普、AT&T、雀巢、沃达丰、三星、麦当劳、NEC、东芝、美国国家航空航天局、新加坡航空公司以及BBC广播公司等声名显赫的客户，每年有一半的收入来自海外业务。

在过去十余年中，IDEO不断开发出palm V掌上电脑、耐克太阳镜、宝丽来的I-zone相机、佳洁士直立免挤压牙膏管、自封口的自行车水瓶、可旋转显示屏的Versa笔记本电脑等数千件如今你用起来觉得体贴易用而又理所应当的产品，也几乎囊括了所有的设计奖项。每年Business Week都会对赢得最佳工业设计奖的公司的得分情况进行累积，IDEO始终名列榜首。

在教导全球公司如何把关注点转移到消费者身上的同时，IDEO的业务也远远超出了设计类范畴，更像是以设计为形式的用户体验顾问。这无形中跟麦肯锡、波士顿和贝恩等咨询顾问公司形成了竞争。受IDEO的启发，专业咨询顾问们拓展了业务内容，开始为客户关注消费者；同时，越来越多传统设计公司开始涉足IDEO的工作领域。同在美国的Design Continuum、Ziba Design和Insight Product Development等公司都开设了解消费体验的业务。Design Continuum甚至通过深入观察消费者的打扫习惯，为IDEO的老客户宝洁公司开发出了市场价值10亿美元的Swiffer拖布。

有趣的是，随后IDEO与宝洁继续联手，参考Swiffer开发出了更受好评的Carpetflick——Swiffer能够清洁木制、陶瓷和油毡地面，甚至连头发与灰尘都能轻松抹去，但美国75%的地板上铺的是地毯，Swiffer恰恰对此束手无策——除了集中Swiffer的优点以外，清扫地毯可是CarpetFlick的强项。

在设计CarpetFlick的过程中，宝洁的资深化学家鲍勃?高夫罗德与十来个工程师与设计师一起，走访顾客，听取年轻母亲与孱弱老人对吸尘器的抱怨，度过了尝试所有方法打扫地毯的可怕夜晚，与IDEO设计师买来所有种类的橡胶压膜和粘合剂尝试寻找适合的拖布，而最后由他而不是IDEO的设计师发现了CarpetFlick的雏形。

尽管竞争激烈，IDEO仍能找到领先于对手的捷径。与Google对互联网行业的意义相似，IDEO能够在商业世界的静默期掀起一种宗教般的追随热。从这方面说，一开始，IDEO就和单纯具备产品创新力的公司（如3M等）所走的路径不尽相同。

“我们卖的是经验”

IDEO对商界的影响力很大程度上来自于自我变革的能力。2002年，当IDEO迎来年收入7200万美元的事业顶峰时，也目睹了互联网泡沫的破灭。一场从规模型向选择型过渡的经济转轨悄然开始。随着公司与客户沟通的心情愈来愈迫切，IDEO的服务变得越来越紧俏。同时，IDEO感到依赖产品设计的经营模式已无法支撑公司日后的发展，一场重要的变革正在酝酿之中。

2004年，首席执行官蒂姆?布朗(Tim Brown)把IDEO公司在消费类产品方面的创造能力转化成购物、银行服务、医疗保健和无线通讯等服务业设计消费体验的设计能力。这次转型奠定了IDEO在全球设计界的现有地位。

面对美国铁路客运公司提出的设计高速列车内部的要求，IDEO将重心放在乘坐火车的体验而不是火车本身之上。一起和客户调查了2.4万个旅客和美国国家铁路客运公司的员工后，IDEO提出建议：提供可转动的大椅子，使旅客可以面向彼此；每个车厢设置小会议桌，使旅客不再必须跋涉到人满为患的餐车去；还有人见人爱的生活配套设施和大浴室。

不过，尽管经历自我革新，IDEO在产品设计过程中的优良传统仍在延续：面对客户提出的改善产品服务质量和消费环境的要求，IDEO邀请客户公司成员与自己的专家组成团队，去了解市场、客户、技术和相关问题的已知局限；观察现实生活中的人们，了解他们心中所想；站在顾客的角度体验消费感受。这些实践所得经过评估被提炼为模型，最后一道工序则是把模型调整为适合商业化的设计方案。

由于客户公司亲身参与了对消费者的研究、分析以及总结解决方案的决策过程，当流程结束后，客户已经非常明了方案设计的原因以及应当怎样快速地完成改造，而不用再花费金钱和时间来消化一套咨询顾问给出的庞大又陌生的解决方案。“我们卖的是公司的转型实践和经验。”戴维说。

当Warnaco’s Intimate Apparel公司正在为自己的内衣销售情况远逊于竞争对手Victoria’s Secret而苦恼时，IDEO与其一道陪同几位女性做了一次购物实地体验。跟其他百货商场比较之后，Warnaco深切体会到自己的购物区乏善可陈：妇女们找不到内衣部位置，即使找到了也无法找到合适的尺码，试衣间容不下可提出意见的女伴，周围也没有休息场所。随后，Warnaco在解决方案中也和IDEO一起贡献了力量：他们在商场中间为内衣部设置了专门的门道和导购，宽敞的试衣间，和私密的休息场所，并提供相关时尚资讯的展示。

在IDEO设计用户体验的过程中，用于调动公司客户能动性的独特技巧让管理者们兴趣大开——“现场表演”、“绘制行为图”、“快速而简陋的模型设计”、“深入挖掘”、“广泛接触”、“尾随跟踪”以及“与顾客换位思考”。这些妙趣横生的体验，让客户公司不禁爱上了IDEO。
AT&T在IDEO帮助之下简化了自己的mMode服务，并因此使用户数量翻了一倍，负责此项业务的副总裁山姆?霍尔表示，下次再有重要的项目时，他还希望与之合作。“这是一个可以为你带来无穷乐趣的团体。”霍尔说。

Professor IDEO

客户们参与设计过程表现出的热情与求知欲很大程度上鼓舞了IDEO的董事长戴维，同时也独创了设计公司与客户“互动式”合作的IDEO模式。迄今为止，IDEO已陆续出版了《创新的艺术》和《创新的十个面孔》两本书，将十几年来积攒的设计流畅和创新经验公之于众。
　　
实际上，戴维在以往的合作中已经开始有意识地实施交互式教学计划——作为共事伙伴，客户公司将所学的IDEO方法论融入自己的文化里，IDEO则得到创新事业的实践机会，积累商场最前线的实战经验。

创新教育在IDEO与亲密战友宝洁之间体现得尤为出色：IDEO的CEO布朗是宝洁设计委员会的管理者之一；IDEO为宝洁公司修建了一座创新中心，用以向宝洁员工详细介绍IDEO的创新过程；宝洁的经理们每周还要去IDEO的工作室做一次实地考察，每个月去一次帕洛阿尔托，学习观察、集体讨论、模型制作和快速部署的技巧。因此，一个全新的概念“创新教育”在戴维的脑海中诞生。

就在IDEO医疗保健行业的客户已经为其贡献了总收入的20%，取代从前的IT客户成为最大客户源的时候，创始人戴维开始着手为IDEO设计第三次转型：创新教育。

目前，戴维正在为自己在斯坦福大学创建的设计学院募集资金和招募教授。和IDEO很相似的是，这个已经初具规模的设计学院由斯坦福大学商业管理系、工程学系、社会科学系和艺术系的教授在学院任教，在斯坦福攻读硕士的学生们最终可以拿到一张设计学院证书。他们除了具备应有的专业知识外，还被培训出跨领域整合的能力。这个学院将在两年后正式开放。

再一次走在商界趋势前沿的戴维很享受施教的过程，在他看来，创新教育实际上正是将创意转化为商业、将教育转化成产业的绝佳途径。工程学的学生做模型，商学院的学生去了解市场、做报表，心理学家跟社会科学的学生可以出去跟人们访谈，组成团队后的学生们简直无所不能。

——总之，一切就像IDEO在做的那样，关键词有两个，一个是团队，一个是整合。

“一切创新皆有风险”

——IDEO首席执行官蒂姆·布朗专访

GE  假设IDEO 是一个人，那么它认为自己首先是个艺术家还是个商人？
布朗：IDEO 是独特的设计师，集艺术家和商人于一体。我们的宗旨是理解人们的问题，帮助我们的客户创造解决问题的方案，并将其投入市场。

GE  客户们要找IDEO 来改变自己以实现创新,IDEO 也生活在惯性当中，如何实现战略以及运营上的自我创新?

布朗：IDEO 的客户遍及各个行业领域，每一个客户都具有不同的策略和自身方法流程。多年来，我们目睹了我们的客户在策略和操作方面的多种尝试。这一经验让我们运用贯通，并灵活自如地运用IDEO 自身的方法和流程来尝试，以取得最佳的结果。

GE  在得到市场肯定之前，IDEO 为客户提供的设计产品仍有风险，IDEO 是否会承担一部分？是否会负责市场推广与资源协调？你们有没有做出过超出客户能力之外的设计？

布朗：一切创新都有风险， 而创新的过程本身就包括犯错误。我们深信如果你关注你的顾客，你所得到的灵感可以帮助你创造更好的产品。我们的流程，以洞察和理解新产品的广泛内涵为本 ：产品如何融入、辅助人们的生活，从而可以协助减低风险度。

创造“超前”产品的经历使我们学到了很重要的一课。比如说，在网络泡沫时期，很多公司大力发展网络相关的产品。虽然技术有益人类，但消费者的接受程度还没有到位。今天，许多成功产品已与网络紧密挂钩。显然，消费者对网络的接受程度已大幅度提高，从而激发了对产品的需求。认识市场的广泛度和理解终端用户的成熟度，对产品开发创新是很重要的。

GE  从1991 年创立至今，IDEO 的战略制定会不会受能源需求、互联网热潮等宏观市场情况的影响？

布朗：IDEO 多年来一直走在科技的前线，这影响了我们所作的工作。网络泡沫的破灭让我们意识到仅仅关注高科技的局限性，就此也打开了IDEO 的新篇章：广泛地涉及新领域，与新客户的携手合作 。

GE  你们怎么理解一些大客户没有选择你们而是选择了ziba、Frog Design、ECCO 等同类公司？跟这些设计公司相比，IDEO 的不同之处体现在哪里？

布朗：我们无法回答 IDEO 与其它设计咨询公司有何区别，因为我们没有雇佣过任何设计咨询公司的服务。我们欣赏这些专业公司的业绩，有时我们也会为相同的客户服务。
　　
我们认为客户选择 IDEO 的原因是：IDEO 关注用户的需求，我们设计师的才能，技术及综合能力，我们跨领域的业界经历，我们在全球的规模，包括美洲，欧洲和亚洲。

GE  IDEO 在亚洲的办公室设在上海，但亚洲的主要业务是否来自中国内地？今年的设计领域提到金字塔底层(Bottom of Pyramid) 这个概念，在中国这样的典型BOP 国家，消费群规模很大，但平均消费能力低，多数人乐意购买一些经过小改进后更体贴的必需消费品，但不会为昂贵精巧的东西掏钱。对IDEO 这样的设计公司来说，这是否会造成收益与研发成本不匹配的难题？

布朗：IDEO 已在日本和韩国有了数年的经历。我们在上海设立办事处更是为了协助中国企业的朋友们走向国际，树立国际品牌，同时发展国内创新产品。

IDEO 也在研究“金字塔底层”的问题。我们认为世界上这一层面的消费者与其他消费者一样，同样向往高质量。 我们面临的机遇是：如何以低成本创造高质量。 同时，这也是一种挑战 “金字塔底层”的种种局限性可以激发创新，而这样的创新也会使西方市场受益。

GE  庞大的消费群和过于激烈的市场竞争让中国企业没有足够耐心去做为数年后的产品研发，它们相信重视分销渠道比重视产品设计能更快捷地获得收益，而事实看起来也的确如此。IDEO 在中国如何应对这一局面，是努力改变市场，还是改变自己来适应市场?

布朗：我们在历史上已目击了相似的意识与行为：百年前的美国，1960年代的日本和1980年代的韩国。 通过低成本来制造和销售廉价产品的策略最终是短寿命的；你必须以高质量，过硬产品来与你的竞争对手抗衡。学习并领略创新的理念是达到此目标的必要手段。中国企业很快会面临未来严峻的国际竞争，从而意识到要生存，要抗衡，要领先，他们必须关注产品研发，以创新来提高自身的竞争度。

IDEO的体验经济学

这家公司已经将设计上升为创造、重塑消费体验和环境的层次，而不是简简单单的把一件产品设计的更酷。

一天，宝洁公司CEO雷富礼带着几十名有资格直接向他汇报工作的经理们赶赴旧金山。他们计划花费整整一天来和一家公司见面。这家日用消费品巨头并不是去收购某一个竞争对手，而是去向一家叫做IDEO的公司学习如何创新。

IDEO是一家很容易被人忽视的公司，其年收入还不足一亿美元，但它的影响力大的惊人。其客户名单中包括宝洁、微软、三星、沃达丰、BBC以及惠普等赫赫有名的公司。这家只有350名员工的设计公司，究竟能够帮助那些威风凛凛的大公司获得什么呢？

IDEO VS 麦肯锡

是不是有点奇怪？一家设计公司为何会与咨询业的老大一争高下？

随着规模经济向选择经济的转变，比尔·盖茨早就用Windows XP来宣告eXPerience时代的来临。但直到近两年大众市场的细分和顾客忠诚度的逐渐消失，才开始令大公司们发现，自己并不知道如何找到最好的办法同顾客建立起联系——它们并不了解客户！

在大多数咨询公司为大公司们提供了类似于商学院教育式的服务时，IDEO的利器是：帮助客户从人类学者、美术设计师、工程师和心理学家的不同视角来关照顾客。它将对消费者的研究同产品和服务的设计极好的结合在一起，并努力在工作中教会那些公司如何去创新，而不是仅仅设计一个产品这么简单。这种商业模式已经开始超越了传统意义上的设计公司，你可以称之为以设计为形式的用户体验顾问公司。

IDEO总要求客户一同参与顾客研究、分析、结论——从而得出解决方案这一整套流程，而不是自顾自的将客户各个部门、环节反复研究，然后自以为是的制定出一套宏伟的解决方案，随后再让客户掏出大把的钞票大动干戈的进行改造。IDEO方式的结果之一就是整个工作过程非常迅速。当流程结束之时，客户已经非常明了自己需要去做些什么和如何最快的完成这些改造，而不用再花费金钱和时间请别人来帮助进行自己并不真正了解的解决方案。

通常一家公司遇到麻烦后会找到IDEO来帮助他们重新设计产品、服务或者环境等等，比如 AT&T Wireless就因为自己推出的mMode服务不受欢迎而找到IDEO。所谓mMode就是为手机用户提供游戏、Email、信息查询等服务。当时那些技术爱好者十分欢迎这项尖端技术服务，而大众用户则对此毫无兴趣。

随后IDEO会迅速建立起一支由心理学家、设计师等工作人员和客户公司工作人员组成的项目组。一方面让客户公司管理层玩一玩角色扮演游戏，让他们从消费者的角度亲身去体会自己公司的产品和服务。而另一方面IDEO公司的专家学者们则会去深入调研相关消费者的真实体验。

AT&T Wireless的经理们就被要求在旧金山购买某一位拉丁歌手的音乐CD，而这张唱片只能在一家小唱片店才能购买到。任务清单中还包括在一家Walgreen连锁店中买到其自有品牌的布洛芬镇痛药和拿到一本Pottery Barn的目录册。这些任务都需要使用mMode服务来找到店铺。AT&T Wireless的这些IT精英们完全被自己公司的服务逼疯了，最后他们不得不依*报纸和电话完成了这些任务。另外整个项目组的成员还一同到AT&T Wireless的营业厅录制用户使用mMode的情景。最后得出的结论就是mMode毫无用处，它需要过多的按键次数和步骤，把用户闹得心烦意乱也不会找到希望查询的信息。这些管理人员终于知道，mMode真正的竞争对手并不是Verizon，而是现实中的生活。

下一步工作就是头脑风暴，整个项目组中的专家会根据收集的数据和自己的专业知识来分析问题并且提出解决方案。但这绝不会是一个依次发言、冷冷清清的报告会，十几个聪明的家伙会在一起高声争论、对比数据，房间里会贴满了建议方案的纸条。随后IDEO会将那些最好的想法整合起来建立模型。迅速建模是IDEO服务的一大特点，许多客户公司的CEO十分欣赏IDEO高效的工作方式。

IDEO和AT&T Wireless的经理们最后设计出一套十分简洁的服务方式，一个简洁而有效的服务主界面里清楚划分了不同业务，有些像浏览器的收藏夹一样。使用任何一项服务按键次数都不会超过两次。

IDEO进化

在设计行业中，IDEO已经是一家巨型设计公司。2004年这家公司的收入达到了6200万美元。总部位于美国帕洛阿托（Palo Alto）的IDEO在旧金山、芝加哥、波士顿、伦敦和慕尼黑都设有办公室。作为一家独立运营的设计公司，其主要股权掌握在办公家具制造商Steelcase Inc.手中。有意思的是，IDEO的收入中超过一半来自欧洲、亚洲客户或者美国公司的海外业务。

IDEO的历史并不算久远，在1991年由两家设计公司David Kelley Design与ID TWO合并而成。如今已经是公司董事长的大卫·凯利（David Kelley）1970年代就读于斯坦福大学机械工程院，在那里他结识了苹果公司的创始人史蒂文·乔布斯（Steven P. Jobs）。经过乔布斯的介绍，凯利认识了他后来的妻子布兰斯康姆（Kc Branscomb）。这个女人也十分不简单，先后担任莲花公司（Lotus Development Corp.）的高级副总裁和IntelliCorp Inc.的CEO。作为“回报”，凯利在1982年为苹果公司设计出第一个鼠标。如今仍在斯坦福大学任教的凯利教授驾驶一辆1954年的皮卡穿梭于Palo Alto和不远的校园之间。

而ID TWO的英国人比尔·摩格瑞志（Bill Moggridge）更是在同一年设计出了全球第一台笔记本电脑，这台老古董如今正在纽约现代艺术博物馆颐养天年。如今这两名创始人都仍为IDEO工作，但公司的运营则交给CEO蒂姆·布朗（Tim Brown）。

自创始之初，IDEO就表现出天赋异禀。在过去几十年中IDEO设计出的产品获得了无数大奖，比任何一家设计公司都要多。在公司飞速成长的1990年代，IDEO就开始注意用户体验性的重要，注重开发出灵巧、易用的产品。在这个阶段IDEO开发出拥有友好用户界面的电脑，尽管如今这听起来并没有什么，但要知道当时电脑还是一种令人敬畏的高科技精密机器。体现IDEO风格的成功设计还包括为PALM公司设计的PALM V掌上电脑和宝丽莱（Polaroid）I-Zone相机。那个时期IDEO有35%的收入来自于产品设计、互联网服务设计以及一些当时如雨后春笋般涌现的创业小公司。同时早在那时IDEO就开始同宝洁公司合作，为其设计出第一支无需挤压的牙膏管和小孩专用的电动牙刷。

但随着科技泡沫的破裂，原有的商业模式无法支撑公司继续成长。2004年CEO布朗将公司调整成为一家专业的咨询公司。如今IDEO则把更多的精力投入到服务中的顾客体验设计，而不是具体的硬件产品设计。比如购物、就诊或者无线通讯服务。现在医疗保健行业的客户贡献了总收入的20%，取代硅谷那些IT狂人成为IDEO最大的客户源。但创始人凯利并不满足于此，他已经为IDEO的未来设计出了第三阶段的蓝图：将教育同设计结合起来。

就像文章开头提到的那样，宝洁公司几乎所有的高层都接受了IDEO的教育。雷富礼和一组经理们被IDEO派去购买音乐唱片。先是一些小店铺，然后是一些特色专卖、大型音乐商场，最后还要体验通过互联网购买音乐的过程。IDEO的工作人员则全程陪伴雷富礼完成体验，并且为他们提供各种购买方式的深入分析。另一组高层则体验了同穷困地区的顾客一同购物的过程。IDEO希望他们能够通过亲身体验来了解低收入者在购买宝洁公司产品时的考虑方式。IDEO认为，通过帮助这些公司高层加深对消费者体验的理解，能够使他们增强自我创新的能力而不是总是求助于其他人。

已经有许多的公司将管理层派到IDEO来增强自己的创新DNA，而同时在今年2月份凯利接受了一位商人3500万美元的支票来筹建斯坦福大学设计学院。更多人把这个新学院称为D-School，他们认为它将会同斯坦福大学的商学院B-School一样出色。

设计的力量——IDEO

IDEO为优秀的设计重新作了定义——优秀的设计创造的是美妙的体验，而不仅仅是产品。现在它正改变着企业创新的方法。

QuickCam，笔记本电脑摄像头（罗技） Train，为多用途房间设计的灵活可变桌子（Vecta）

美国最大的医疗保健组织Kaiser Permanente，于2003年制定了一个既能吸引更多的病患又可以减少开支的长期发展计划。Kaiser拥有上百的医疗机构和医院，并且认为他们应该大力重建或修整其中的许多家。Kaiser找到加州的IDEO设计公司求助。Kaiser并不知道它即将踏上一个有趣的自我发现的旅程。这全靠IDEO的新奇方法。从一开始，Kaiser的护士，医生，设备操作人员与IDEO的社会学家，设计师，建筑师，工程师组成一个观察小组来观察病人在接受医疗检查时的状况。有时候他们甚至自己扮演病人角色。

他们共同的观察有着某种令人惊讶的洞察力。IDEO的建筑师指出由于排队等候过于漫长并且侯诊室并不舒适，病人与家属往往在接受检查之前就已经变得相当烦躁。另外Kaiser的医生和助手座位分开的太远。IDEO的认知心理学家指出，有些病人，特别是老人孩子以及外国移民往往在就医时身边有家属或者朋友陪同，但陪同者经常不被允许留在病人身边，这样使得病人感到痛苦，害怕和担忧。IDEO的社会学家指出病人讨厌这里的检查室，因为他们必须在到处是可怕的针头的环境里一个人半裸着躺上超过20分钟不可以做任何事情。IDEO和Kaiser最后总结出，即便病人离开这里时恢复健康，但就医的经历确实是糟糕的。

下面该做什么？通过整整7周和IDEO的共同研究，Kaiser意识到这个长期发展计划并不需要花费重金建设大规模的建筑，而真正需要的是调查研究病人的体验。Kaiser从IDEO学到，就医应该像购物一样——是一种可以和他人分享的社会体验。所以提供更舒适的候诊室和有着明确的指示牌的休息大厅；更大的可以容纳更多人的检查室，且配上可以保护隐私的窗帘，这样可以让病人感到舒适；为医护人员设计专用的走廊，以提高其工作效率。“IDEO让我们知道了我们要设计人的体验，而非建筑。” Kaiser的手术室主任Adam D. Nemer说，“这些不需要很大的资金投入。”

随着很多公司不断增强与顾客的接触，IDEO的服务需求量不断增长。一方面经济环境上由数量经济到选择经济转变，另一方面大量市场分裂，品牌忠诚消失，这时候提升顾客体验变得比以往更为重要。经过数十年的市场调查和群体研究，公司们意识到他们仍然并没有真正了解他们的顾客，或者说怎样最好的与他们产生联系。

镇定高效

走进IDEO。这个350人的设计公司在Palo Alto，旧金山，芝加哥，波士顿，伦敦和慕尼黑都设有事务所。办公家具制造商SCS拥有该公司股票的大部分，不过IDEO作为独立的公司运营。通过设计工业标准，IDEO成就巨大，尽管2003年的收入6200万美元对于很多其他公司来说是很少的。但它对于公司企业的冲击比它的营业收入要大得多。IDEO拥有遍布全球的客户名单，包括HPQ，AWE，雀巢，VOD，三星，NASA，还有BBC。大于一半的公司收入来自欧洲和亚洲客户或是美国公司。

IDEO1991年由David Kelley Design 和ID Two合并而来——前者于1982设计了苹果电脑公司的第一款鼠标；后者在同年设计了第一台笔记本电脑。这台Grid笔记本电脑现在被收藏在纽约现代艺术博物馆，Kelley于上世纪70年代在斯坦福大学工程系读书，在那里遇到了Steven P. Jobs，Jobs后来把他的妻子Kc Branscomb介绍给Kelley，她是IBM的前任高级副总裁和Intel的CEO。ID Two由著名的英国交互设计师Bill Moggridge运营。这两位创始人现在仍然与CEO Tim Brown共同掌控着IDEO。

从创始至今，IDEO已经成为设计界的强大力量。在这几十年中，它已经设计了数以百计的产品并且获得了比其他公司都要多的设计奖项。在如日中天的90年代，IDEO名扬工业设计界，设计用户友好界面电脑，PDA，以及其他高科技产品如Palm V（一种流行的掌上电脑平台），Polaroid’s I-Zone 照相机，Steelcase Leap 椅，Zinio 交互杂志软件，均取得了成功。它还为宝洁公司的佳洁士牙膏设计了无需挤压可站立的牙膏管，为欧乐-B设计了儿童牙刷。现在，IDEO正在将自己的服务重心从提供用户产品设计服务转变到提供用户感受设计服务上面来，服务从零售业，银行业到保健行业和无线通讯行业的各种公司。

IDEO设计的数码产品，简洁而人性化后时代

通过告诉全球的公司们怎样改变他们的组织以关注顾客，IDEO已不再仅仅是一个设计公司，事实上，它已经成为传统管理顾问公司如McKinsey, Boston Consulting, Bain的竞争者，管理顾问公司愿意把公司界看作一个商业学校棱镜。现比较而言，IDEO是从人类学家，图形设计家，工程师，心理学家的角度告诉客户顾客的世界。“我从没见过像他们这样的，” Warnaco’s Intimate Apparel 集团的会长，现已联合IDEO与竞争对手Victoria’s Secret Ltd 作战的Tom Wyatt说，“他们拥有创造力又有战略眼光，不激进但又热情，他们冷静但没有高姿态。”

IDEO的工作效率很高。因为公司要求客户合作完成所有的用户调查研究，分析，决定接下来的解决方案。当这个过程完成时，也无需再讲解，顾客已经知道了该做什么，和怎样快速的去做。与传统咨询服务公司不同，IDEO在计划，工作，以及IDEO U（客户定制教学程序）中将创新的过程与客户共享。用他们自己的话来说，这是“资源开放式的创新”。“咨询公司常常是过来， 然后离开，再回来时桌上多了厚厚一摞实施方案。” Kaiser’的Nemer说。和IDEO在一起，我们组合成团队，肩并肩的工作。通过认真研究他们指导的方法，我们建立了自己的创新文化。

IDEO基于使用体验的研究，进行的界面设计与概念设计

开阔的眼界

IDEO并没有自己的界定领域。看到IDEO的成功，管理顾问公司开始拓宽他们的服务范围来获得更多的顾客。其他设计公司也看好IDEO这块服务的空间。位于 West Newton, Mass.的Design Continuum，位于Portland, Ore.的Ziba Design，位于芝加哥的Insight Product Development都在致力于理解客户经历。如Design Continuum，进行顾客清理习惯的研究，并帮助宝洁公司开展了十亿美元的Swiffer拖把生意。“IDEO已经抓住了商业世界的想象力，” Carnegie Mellon设计学校的大学教育主任Craig M. Vogel说，“但是现在有些其他的公司做着相似的工作，将用户研究转变成产品和服务。”

即便如此，IDEO依然在竞争中保有绝对优势。在有时沉静的商业世界后，仍然有一种类似信仰的东西存在。IDEO的客户不仅仅是喜欢它，而是爱它。“我思考着他们的世界，”曾经与IDEO合作，为宝洁这个生活消费品巨人创造一种更具有创新性的文化的，宝洁公司的CEO，Alan G. Lafley说，“他们是一流的战略家。”曾经委托IDEO为AWE的mMode服务进行重新设计的AWE的mMode服务部的副经理Sam Hall补充道，“这些人确实做到了，他们开阔了我们的眼界。”自从mMode服务于2003年11月重新启动，订户翻了一倍，“我真心的愿意再次与他们合作。”他说，“他们是一个有趣的团队。”

有趣？改变公司文化是一件有趣的事？但是这正是很多公司执行者描述的他们与IDEO合作的经历。与管理咨询顾问进入公司有时候给人带来的恐惧与厌烦相对比，IDEO带来的是怎样的感受呢？也许他使用的不同寻常的方法活跃了公司客户——“头脑风暴”，“行为映射”，“简易的原型制作”，“深入探讨”，“分散的组织”，“影子预示”，“做自己的顾客”。

或许这就像与有趣的博学者一同工作——就像和有着两到三种精深专业知识的人一同攀登山峰，去亚马逊河畔猎鸟，骑自行车翻越阿尔卑斯山，而不是同B类大学毕业的人员组成的咨询顾问公司合作。IDEO团队的领头者Ilya Prokopoff，毕业于美国海军专科学校，取得历史学学士学位，和建筑学硕士学位。他用旧汽车设计设备等，比如他那件1979年的Alfa Romeo Giulia Supe。

公司经营者可能在实行IDEO方式时得到很多乐趣，这个训练有素的设计公司已经形成了迅猛的5步骤来强调关注消费者。以一种不可思议的速度来进行着：头脑风暴会议，通过实体模型进行可见的解决，运用技术来寻找创造性的解决方案。

IDEO设计流程：

来看看它怎么运作的：一家公司带着问题来到IDEO。它可能需要一个更好的产品，服务，或空间。IDEO会组织一个由客户公司某些人员和自己的专家综合组成的团队。通常，IDEO会让他们的最高执行者来扮演他们自己的顾客，比如让食品商，服装商在他们自己的零售店和网站上购买自己的商品，让医疗部门的管理者到不同的医院去感受就医，让无线服务的提供者分别使用自己的和竞争对手的服务。

下一步是头脑风暴。IDEO设计师，工程师，社会科学家和他们的们在一间房间里热烈就一个给出的问题提出可能的解决方案。这是一种管理下的混乱——十几个聪明的人研究问题，抛出自己的想法，将可能的解决方法写在墙上的白板上。之后，IDEO的设计师将其中显现出来的最好的概念做成研究模型。快速的模型生成也是IDEO的一大特点。在工作中，从切实的模型中来看创意要比仅仅从纸上看有说服力得多。IDEO用廉价的方式来制造模型——用苹果公司的iMovies软件来演示顾客体验，用便宜的纸板来制作检查室或试衣间模型。“IDEO关注的是切实地制造工作，而不是做艺术家。”美国Springtime荷兰设计师联盟CEO，Guru Tucker Viemeister说，“他们的公司客户正是看重这点。”

这种注重实效的态度就是睿智的CEO们更乐意与IDEO合作而不是那些仅注重外形的产品设计师们。生于俄亥俄州Barberton市的 Kelley，表示IDEO与很多客户分享“美国中西部的价值”。Kelley曾在斯坦福大学学习工程学，现在在那里从事教学，任Donald W. Whittier 机械工程名誉教授一职。他在1954年的一项调查中往返于IDEO Palo Alto事务所和斯坦福大学。“它关注确实性，关注解决方案，而不是式样。”

 一些公司把他们最优秀的员工送到IDEO去，来拓宽他们的思想。宝洁公司的CEO Lafley将向他直接汇报工作的人，即他的遍布全球的40个分公司的管理者，送到旧金山的IDEO进行为期一天的观摩。IDEO果断决定让他们去体验购物。目的是让这些执行者理解消费者的购物体验，从而可以有针对性地创新。Lafley所带的小组去购买音乐，先是在一家小而简陋的音乐商店，然后去一家大的音乐零售商店，最后是在线购买。IDEO的成员与他们一同前往购物来分析各种体验。其他的宝洁公司经理与穷人一同去购物，这样他们会更好的理解他们的商品在第三世界国家消费者那里是被怎样的看待。

IDEO与宝洁公司的战略合作关系开展得十分深入。通过每周一次进行车间指导和每月一次在Palo Alto的指导，宝洁公司的管理者们学会了如何观察，如何开展头脑风暴会议，如何进行原型制造和研究，还有如何快速执行指令。CEO Brown与General Motors的Robert A. Lutz还有其他设计主管人员一同坐在宝洁公司的设计板前。 IDEO已经帮助宝洁公司建立了一个名为“体育馆”的创新中心，在那里宝洁的职员可以接受IDEO的创新教育。“他们开阔了我们的眼界，创造了新的工作方法，”宝洁公司设计创新和策略部门的副经理Claudia Kotchka说，“他们用我们永远想不到的方法来解决问题。

像一家法律公司一样 ，IDEO的成员在不同的领域有专攻。“TEX”——可用技术体验——目的是让刚出现的只有少数先锋使用的高科技产品进行重新设计，以便使用者扩大到大量的顾客。IDEO与Palm V的成功合作促使AT&T无线前来为它的mMode客户无线平台求助。AT&T于2002年启动了mMode服务，这个项目可以使AT&T无线电话用户在手机上收发邮件和即时消息，玩游戏，找到当地的饭店，上网浏览新闻，股票信息，天气信息，以及其他信息。技术上的一切已经就绪，但是前来登记使用的用户很少。“我们委托IDEO来重新设计界面，以便于像我妈妈一样对网络不熟悉的一般的客户可以用手机来了解到天气信息，或者知道在哪儿购物。” mMode的霍尔说。

纯白色调，简约时尚的个人娱乐数码产品

过多的点击

IDEO的游戏计划：它立刻将AT&T无线的管理者带入旧金山进行的一个实际的搜寻活动中来，以顾客的视角观察世界。IDEO让他们去寻找某张可能只在一个小唱片店有售的某张拉丁歌手的CD，一家出售自己品牌的布洛芬的叫做WAG的店，一张陶器仓库的目录。他们发现用他们的mMode服务来找到这些太难了，不如用报纸或者直接打电话询问。IDEO和AT&T的团队还来到AT&T无线服务商店，录下人们使用mMode的情景。他们看到顾客找不到他们想要的网页。这需要很多步，点击很多次。“即便是十几岁的年轻人也很难操作。”  IDEO 的TEX研究部门的带头人Duane Bray说道。

经过几十次的头脑风暴会议和多次的原型制作，IDEO和AT&T无线的人员一起开发了一个新的mMode无线服务平台。打开的页面上以“我的mMode”作为开始页，组织结构就像网页浏览器的收藏夹列表，可以在一个界面中管理。使用者可以在网站中做个性化选择，比如ESPN或者索尼图片娱乐，铃音。所有的信息在两次点击内到达。

mMode的页面导航允许人们列出5个地方——饭店，咖啡馆，银行，酒吧，和零售店，全球定位系统探测器可以在全美范围内辨别出它们。另一种特色是它可以找出最近的5个在接下来的一小时尚有余座的电影院。还有My Locker功能，可以让用户利用AT&T无线服务储存大量的照片和铃声。整个设计过程只持续了17周。“我们被结果震惊了，”霍尔说，“我们与青蛙设计，Razorfish，还有其他的设计公司联系过，他们认为这是一个需要精彩图片的网页设计工程。IDEO则知道这需要改进使用感受。

IDEO服务得最多的是医疗机构，大约占它的收入的20%。除了与Kaiser Permanente有着长久的合作关系，与位于明尼苏达州Rochester的梅奥门诊部，位于密西西比州Bridgeton的SSM DePaul健康中心，South Bend的 记忆医疗保健系统等等都有过合作。他们发现医疗服务的提供者倾向于技术与药物上的投入。然而，病人更关心的是服务与信息。

IDEO创意部门的总管Fred Dust，在DePaul的急诊室观察了数小时。他看见病人们总是很焦虑，不仅仅是因为病痛，更多的是因为不知道他们什么时候接受治疗。Dust建议在急诊室装上一个简单的监视装置，来让病人们知道他们什么时候治疗。

IDEO设计的医疗产品与数字产品，奇妙的曲面成为设计的趣味中心

“陪同购物”

让人惊讶的是，很多从医疗行业的实践中学来的经验在零售业也同样适用。就像医疗服务是一种可以让人分享的体验，购物过程也一样。Warnaco公司的Wyatt在面对很多竞争对手的时候来到IDEO求助。Warnaco正处于不利的阶段，因为它的产品女性贴身内衣，在百货商店销售，而不是在自己的专卖店里。“顾客在百货商店里购买我们的商品时享受不到美好的购物感受，我们必须使百货商店更吸引人，” Wyatt说道，“我们找IDEO来帮助我们，因为他们为很多医院，全球定位系统还有Prada进行了改善购物体验的设计服务。”

Warnaco和IDEO对八位妇女进行了“陪同购物”。他们同时暗访了三个城市的百货商店来了解女性贴身内衣的购物体验。结果是：女性消费者十分不喜欢购买Warnaco的产品。当她们进入商店，找不到女性内衣区域。找到区域以后，又找不到自己的尺码。试衣间太小，容不下陪伴购物的女伴，而且附近没有供人坐的地方。这样的购物体验就像Kaiser医院里的焦虑难受的病人一样，十分糟糕。

在18周内，IDEO和Warnaco共同致力于问题的解决。他们设计了带有大更衣室的新式的百货商店销售区域，有着供夫妻或朋友私聊的休息区，有导购人员，并且推出时尚的商品供选择。现在，Warnaco正与百货商店共同忙碌着来实施这些设计。

在90年代的繁荣时期，IDEO约35%的收入来自于设计产品和网络服务以及其他项目。在2002的顶峰时期，IDEO创造了大约7200万美元的年收入。科技开放打破了这个商业模型，2000年，Kelley将IDEO欧洲部和伦敦事务所的总经理Brown升任为CEO。2004年，Brown将IDEO组织成一个专业的实施或技术领域顾问公司。“通过实践，你可以与你的客户用合适的方式沟通，” Brown说，“我们可以关注他们更宽广的需要，提供他们更有效的服务。”

IDEO也许遇到过挫折。它那对于滑稽的时新行话的倾向有可能使传统的CEO们却步。很多公司守旧类型的管理者可能不喜欢IDEO的快步伐，开放自由的方式。“宝洁公司第一批与IDEO合作的人员惊恐的回来了，”宝洁公司的Kotchka说“他们说，‘那些人没有做事的步骤。’”我们后来看到了，他们其实有步骤，只是与我们的不同而已。

尽管，或者说是正因为IDEO这种打破旧规的方法，它的意识形态得到认同者的追随。斯坦福大学作为一个跟进者，出资3500万美元帮助它建设一所设计大学来匹配斯坦福这所著名商业大学。斯坦福的商业，工程，社会科学，以及艺术学教授会在那里任教。听起来与IDEO很相像，如果设计大学的学生们足够幸运的话，他们甚至可能得到与IDEO客户们一样的多的乐趣。

[请保留：后时代 http://www.houshidai.com/]

Persona交互设计用户模型建立：

一、什么是用户模型？

Persona（[pə:'səunə]）：(Persona是用户模型的的简称)是虚构出的一个用户用来代表一个用户群。一个persona可以比任何一个真实的个体都更有代表性。一个代表典型用户的persona的资料有性别、年纪、收入、地域、情感、所有浏览过的URL、以及这些URL包含的内容、关键词等等。一个产品通常会设计3～6个用户模型代表所有的用户群体。

用户模型（任人物角色）不是用户细分

用户模型看起来比较像用户市场细分。用户细分通常基于人口统计特征（如性别，年龄，职业，收入）和消费心理，分析消费者购买产品的行为。用户模型更加关注的是用户如何看待、使用产品，如何与产品互动，这是一个相对连续的过程，人口属性特征并不是影响用户行为的主要因素。用户模型是为了能够更好地解读用户需求，以及不同用户群体之间的差异。

用户模型（人物角色）不是平均用户

某个人物角色能代表多大比例的用户？首先，在每一个产品决策问题中，“多大比例”的前置条件是不一样的。是“好友数大于20的用户”？是“从不点击广告的用户”？不一样的具体问题，需要不一样的数据支持。人物角色并不是“平均用户”，也不是“用户平均”，我们关注的是“典型用户”或是“用户典型”。创建人物角色的目的，并不是为了得到一组能精确代表多少比例用户的定性数据，而是通过关注、研究用户的目标与行为模式，帮助我们识别、聚焦于目标用户群。

用户模型（人物角色）不是真实用户

人物角色实际上并不存在。我们不可能精确描述每一个用户是怎样的、喜欢什么，因为喜好非常容易受各种因素影响，甚至对问题不同的描述就会导致不同的答案。如果我们问用户“你喜不喜欢更快的马？”用户当然回答喜欢，虽然给ta一辆车才是更好的解决办法。所以，我们需要重点关注的，其实是一群用户他们需要什么、想做什么，通过描述他们的目标和行为特点，帮助我们分析需求、设计产品。

用户模型（人物模型）能够被创建出来、被设计团队和客户接受、被投入使用，一个非常重要的前提是：我们认同以用户为中心的设计理念。用户模型（人物角色）创建出来以后，能否真正发挥作用，也要看整个业务部门/设计团队/公司是否已经形成了UCD的思路和流程，是否愿意、是否自觉不自觉地将用户模型引入产品设计的方方面面，否则，用户模型始终是一个摆设、是一堆尘封的文档，纸上画画，墙上挂挂。

所以，在创建人物角色之前，我们需要明确几个问题：谁会使用这些用户模型？他们的态度如何？将会如何使用？做什么类型的决策？可以投入的成本有多少？明确这些问题，对用户模型的创建和使用都很关键。

二、为什么要创建用户模型？

创建用户模型的目的是：尽可能减少主观臆测，理解用户到底真正需要什么，从而知道如何更好为不同类型用户服务。

1.带来专注 人物角色的第一信条是“不可能建立一个适合所有人的网站”。成功的商业模式通常只针对特定的群体。一个团队再怎么强势，资源终究是有限的，要保证好钢用在刀刃上~

2.引起共鸣 感同身受，是产品设计的秘诀之一。

3.促成意见统一 帮助团队内部确立适当地期望值和目标，一起去创造一个精确的共享版本。人物角色帮助大家心往一处想，力往一处使，用理解代替无意义的PK~

4.创造效率 让每个人都优先考虑有关目标用户和功能的问题。确保从开始就是正确的，因为没有什么比无需求的产品更浪费资源和打击士气了。

5.带来更好的决策 与传统的市场细分不同，人物角色关注的是用户的目标、行为和观点。

三、什么时候可以用到人物角色？

在制定产品策略时
在讨论产品需求时
在项目优先级排序时
在进行任务分析时
在琢磨交互流程时
在选择设计风格时
在用研项目招募用户时
在锁定推广目标时
在完善运营方案时
 总之，在各种讨论、脑暴、pk时，在我们想冲口而出”用户xxx”的时候，用户模型都可以派上用场。

四、如何创建用户模型（人物角色）？

 按用研类型和分析方法来区分，人物角色可以分为：定性人物角色，经定量检验的定性人物角色，定量人物角色。三者的步骤、优缺点和适用性。

Alen Cooper的“七步人物角色法”：

界定用户行为变量
将访谈主题映射至行为变量
界定重要的行为模式
综合特征和相关目标
检查完整性
展开叙述
制定任务角色模型

Lene Nielsen的“十步人物角色法”：

1. Finding the users 发现用户
目标: 谁是用户？有多少？他们对品牌和系统做了什么？
使用方法: 数据资料分析
输入物: 报告

2. Building a hypothesis建立假设
目标: 用户之间的差异都有什么
使用方法: 查看一些材料，标记用户人群。
输出物: 大致描绘出目标人群。

3. Verifications调研
目标：关于persona调研（喜欢/不喜欢，内在需求，价值）。关于场景的调研（工作地环境、工作条件），关于剧情的调研（工作策略和目标、信息策略和目标）。
使用方法：数据资料收集。
输出物：报告。

4. Finding patterns发现共同模式
目标：是否抓住重要的标签？是否有更多的用户群？是否同等重要？
使用方法：分门别类。
输出物：分类描述。

5. Constructing personas构造虚构角色
目标：基本信息（姓名、性别、照片）。心理（外向、内向）。背景（职业）。对待技术的情绪与态度，其他需要了解的方面。个人特质等。
使用方法：分门别类。
输出物：类别描述。

6. Defining situations定义场景
目标：这种persona的需求适应哪种场景？
使用方法：寻找适合的场景。
输出物：需求和场景的分类。

7. Validation and buy-in复核与买进（可忽略）
Questions asked: Do you know someone like this?
Methods used: People who know (of) the personas read and comment on the persona descriptions

8. Dissemination of knowledge知识的散布（可忽略）
Questions asked: How can we share the personas with the organization?
Methods used: Fosters meetings, emails, campaigns of every sort, events.

9. Creating scenarios创建剧情
目标：在设定的场景中，既定的目标下，当persona使用品牌的技术的时候会发生什么？
使用方法：叙述式剧情，使用persona描述和场景形成剧情。
输出物：剧情、用户案例、需求规格说明

10. On-going development持续的发展
Questions asked: Does the new information alter the personas?
Methods used: Usability tests, new data
Documents produced: A person responsible for the persona input from everybody who meet the users.

五、如何使用用户模型？

用户模型（人物角色）清晰揭示用户目标，帮助我们把握关键需求、关键任务、关键流程，看到产品必须做的事，也知道产品不该做什么。人物角色不是精确的度量标准，它更重要的作用是作为一种决策、设计、沟通的可视化的交流工具。

丰满而有真实感的人物角色比正确的人物角色更有用。所谓正确的100%符合实际情况的角色是不存在的，我们应该尽可能丰富、形象化我们的目标用户群，让它在设计决策过程中发挥作用。

如何保持人物角色的活力？这个问题绝对不容忽视，尤其是当团队首次创建和使用用户模型。用户模型不只是未某个项目、某次特殊需求而创建的。持续使用和更新，将核心用户的形象融入到每个成员开发、设计思维中，才是人物角色的使命。我们需要不断地完善、展示、解释、使用它：

建立人用户模型文档
展示用户模型
与用户模型一起生活

[来源：用户模型分析]

苹果公司的电子产品，最大的特点就是它的易用性（usability）—-简单，美观，容易上手。它们通常不是功能最强大的，但往往是最好用的。

很多产品经理都想模仿这些特点。但是，一个难题就会随之而来：

很难让一件产品保持简单，同时还具备大量的新功能。

如果你不断为产品添加新功能，在变得强大的同时，它还会变得越来越复杂，增加了用户的使用难度；如果你大力简化产品，在功能上比较单一，那么怎样与竞争对手抗衡呢？

每个产品经理都会面对这个难题。对于新产品，这个问题尤其重要。因为新产品通常很难打开市场，最容易想到的解决办法就是为它不断增加功能，直到引起市场注意为止。但是，这样做是否正确呢？

我对这个问题，一直很困惑，不知道开发新产品的时候，哪一个取向优先，多功能还是易用性？

昨天，我读到了硅谷产品经理Andrew Chen的文章，顿时醍醐灌顶，一下子就找到了答案。

他说，正确的做法，就是不要在功能上竞争。如果你的产品的核心概念行不通，那就重新定位这个产品，而不是为它添加新功能。你必须牢记在心，创造一个有竞争力的新产品，不要着眼于它的功能比别人多，而要着眼于它有一个截然不同的市场定位。

如果市场上都是复杂的企业级工具，那就开发一个针对个人用户的简化版；如果市场上都是很正式的高端葡萄酒，那就开发一种便宜的、针对年轻人的、更休闲的酒精饮料；如果市场上都是提供长篇Blog服务的网站，那就开发一个很简单的、每次只能写140个字的网站；如果市场上都是技术性的、廉价的电子设备，那就开发人性化的、高价的电子设备。

总之，你要做的不是添加功能，而是做一个市场定位不同的产品。

这主要有两个原因：

首先，你不太可能通过一个更多功能的新产品，战胜现有厂商。因为你开发出全面胜过别人的产品，需要很多时间；而且，等你开发出新功能，别人可能又做出了改进，或者拷贝了你的新功能。

其次，比起新功能，消费者更容易为一个特殊定位的产品掏钱。

所以，更好的策略是，开发一个简化的产品，突出某种不同的市场定位，争夺现有厂商的低端用户。这样的话，你不用开发一个全功能的产品，节省了时间，而且由于设计目标不同，更容易做出颠覆式创新（disruptive innovation）。

下面是开发新产品时，几点可行的做法：

　　（1）你不是做一个比竞争对手”更好”的产品，而是做一个”不同”的产品。

　　（2）你只提供部分功能，但是很好地满足了用户的需求。

　　（3）如果新产品的市场反响不好，增加新功能并不能解决问题。你应该重新定位你的产品，想想它能向消费者提供哪些不同的价值。

　　（4）在产品设计和推广的每一个环节，都突出它的不同定位。

[作者：阮一峰]

后时代：“奥美历史，奥格威广告哲学”。

大卫·麦肯兹·奥格威（David MacKenzie Ogilvy，1911年－1999年）曾被称为“广告怪杰”的人现在已经成为了举世闻名的“广告教父”（又称广告教皇，“The Father of Advertising”），其创办的奥美广告公司今天已成为世界上最大的广告公司是之一。曾经当过见习厨师、推销员、农夫。

1960年代的美国广告三大宗师中，奥格威的风格最朴实。有调查显示它通过广告卖出去的产品数量是比尔·伯恩巴克和李奥·贝纳加起来的6倍。

其著作《奥格威谈广告》（Ogilvy on Advertising），在全球被作为广告人的基本教材之一，颇受欢迎。

早年岁月(1911 – 1938)
奥格威在牛津大学时因为成绩太差，被退学。他也做过厨师。

在盖洛普的岁月 (1938 – 1948)
1938年，奥格威来到美国，并加入了盖洛普调查公司。

在奥美的岁月(1965-1973)
1948年，37岁的奥格威创建奥美广告 （Ogilvy & Mather），奥格威于1973年退休.

与WPP在一起 (1989 – 1999)
1989年，奥美集团被由英国人控股的WPP集团以8.64亿美元收购。此次收购WPP集团同时获得了很多其他的广告公司，包括著名的智威汤逊(J.Walter Thompson)，WPP集团一跃成为全球最大的广告集团。奥格威本人曾在WPP做了三年的非执行董事。

　　奥格威生于1911年6月23日，英国West Horsley。先后受教于艾丁堡Fettes大学及牛津大学。然而他没有毕业，而是像他后来所说“被扫地出门。”他称这段经历“是我一生中一次真正的失败……我本可以成为牛津的一颗明星，但是却因为屡次考试不及格而被轰出了校门。”

　　之后，奥格威转道巴黎，在皇家酒店厨房工作。厨师长雷厉风行的作派给他留下了深刻印象，并由此衍生了他后来倡导的管理原则。1972年，在谈及领导原则时，他如此回忆Pitard厨房里的高昂士气：

　　“我亲眼看到厨师长开除他手下的厨师，只是因为这个可怜的家伙没有把蛋糕烘好，完全不留情面。我当时非常震惊，然而其他厨师却引以为傲，认为自己在为世界上最好的厨房工作。如果在美国海军服役的话，他们的士气简直可以为军争光。”

　　回到英国之后，奥格威受雇于Aga厨具公司，成为一名上门推销员。1935年，他为Aga的推销员写了一本推销辅导手册，后来被《财富》誉为“有史以来最好的推销员手册”。当时，他年仅24岁，却已写出经久不衰的推销名言。

　　“前景谈得越多，推销的可能性越大，拿到的订单越多。但是不要以为电话推销的数量就等同于推销产品的质量。”

　　1936年，他的兄长为他在伦敦一家广告公司谋得实习的机会。该公司送他到国外学习美国广告技术，为时一年。这一年，他收获颇丰，不仅学业有成，而且邂逅了18岁的女学生。二战爆发的那一年，他们喜结连理。25岁的他宣称：“每一个广告必须讲述完整的营销故事，文案中的每一句话都要掷地有声。”

　　1938年，戴维·奥格威移民美国，受聘盖洛普民意调查公司，在其后的三年中辗转世界各地为好莱坞客户进行调查。盖洛普严谨的研究方法与对事实的执著追求对奥格威的思想影响巨大，并成为他行事的准则之一。二战期间，他受命于英国安全部，出任英国驻美使馆二秘。战后，他与宾夕法尼亚州阿们宗派为邻，以种烟草为生。后举家迁至纽约，并决定开创自己的广告公司。由于资金问题，他向外界寻求帮助。

　　这个38岁的男人，失业，大学肄业，曾做过厨师、销售、外交官和农夫；对市场一无所知，从未写过一篇文案。38岁尚未正式涉足广告业，只有5000美金原始资金……哪个广告公司会启用这样一位人物？然而，一家英国公司却慧眼识君子，投资4万5千元助他开业。奥格威与Anderson Hewitt，一位他1941年相识的会计师一同开创了Hewitt Ogilvy, Benson & Mather，（奥美前身），从此凭借独创的理念、敏锐的洞察力、勤谨的作风引领着公司一步步走向壮大，3年之后，这个一度黯淡的男人已名扬业内，犹如创造了一个奇迹。

　　奥美壮大

　　尽管奥美发展顺利，三年之后资产已达900万，但是他的创始人仍有些许遗憾。他需要一项设计来展现他无限的创造力。1951年，一家小制衣厂老板，C.F.Hathaway登门寻求帮助。于是，“戴黑色眼罩的男人”跃然而出，为产品增添了神秘感，激发读者对狂野的想象力。 “传达一种特别的信息以取悦读者的智力”，连续25年仍魅力不衰，成为奥格威最著名的广告创意之一。接着，便是Schweppes Co.,一家生产苏打水与混合饮料的英国公司。公司执意要用他们的广告经理，Edward Whitehead作广告模特。“Whitehead先生留着胡须，神采飞扬；举手投足中都流露着精心修饰的优雅，架子十足。围绕他设计的系列广告片在电视里播出，反响巨大。这个英国男人对精细生活甚至女人的执著追求态度俘获了美国人的心。”（McDonough-1998）。时至1952年，戴维·奥格威已盛名远扬。“生来的公众追逐的目标，特有的非凡气度，魅力无穷，脑子里充满奇思妙想。”

　　奥美公司承接的另一决定性的广告业务便是来自劳斯莱斯公司。彼时劳斯莱斯只拿出5万预算，希望奥格威能做一项低收益，高成效的广告设计。著名的“钟表”文案由此诞生。“每小时六十英里的时速，坐于劳斯莱斯之中，所能听到的最大噪音，是来自电子表的嘀嗒。”这则广告注定了奥格威的风格与盛名。在一次广告年会上，奥格威称他的设计为“书面广告的艺术”。“我发现我感兴趣的产品往往容易用文字来阐释。几乎从生下来，我便对劳斯莱斯车钟爱有加，所以我才会尝试着去写它们。”1963年，奥格威著书《一个广告人的忏悔》。自此，他的事业攀至了顶峰。印刷百万册，共被译为14种文字，畅销全球。后来，他又发表《血，思想与啤酒》与《奥格威谈广告》，两本书对现代广告业的影响同样深远。

　　1965年，奥格威辞去奥美公司董事长职务，专心从事创新设计，一干便是十年，随后“退休”。名为退休，实为继续勤奋工作。在他的帝国之中，他的影响力深广依旧，直至1999年最终逝去。

　　奥格威的哲学：

　　奥格威自信十足，绝对是个张扬的人物。对广告设计，对公司管理，对做人，奥格威有着自己的一套哲学。而他的哲学渗透到现代广告业，尤其在他自己缔造的帝国之中，影响之深远广泛，令人称奇。他的名言在广告的世界里被广为流传，有若定律一般。他凭借着独特的人格特征与洒脱的世界观征服了许多人。到底他的魅力（甚至威力）何在？不妨让我们走进他的思想世界，亲身领略一番这个奥美开山鼻祖的风采。

　　他是“人们所能见到的最勤奋的人”，“每晚公文包里塞满了文件，都快爆出来了，剩下的装到信封里，一并带回家。第二天来到公司的时候，已全部处理妥当。”

　　他视广告设计为己任，并依自己的感觉创建了一个自己的帝国。他相信“教化这个世界，是一名睿智与善良的精英的权利与责任。”他不断重述他的标准，并将重任交与他的手下，让他们信守成功广告的原则，并做到从不违背。

　　奥格威认为，广告的功效应是信息的媒介，而不是某种艺术的形式。他鄙夷那些竞争对手，将广告装扮得“拗口、花哨、哗众取宠”；并且喋喋不休地教授所谓知识的益处。奥格威提倡对一切加以检验——“创意、标题、预算以及媒体宣传”。对政治广告，他深恶痛绝，认为它是“彻头彻尾的谎言”。

　　他生来最鄙夷阿谀奉承者，说：“我最痛恨擅长拍马屁的人。这些人通常是那种同时欺负下属的人”。为杜绝这种不良风气的滋长，奥格威会优先雇用“身边最能干的优秀的人。”并尽力营造一个文明、诚实与友善的公司氛围。

　　在员工的眼中，他真诚、可亲，责任感强，虽然吝啬赞誉之词，但是每当他诚意赞美下属的时候，却是字字为真，令人自豪得甚至陶醉……

　　奥格威的名言：

　　“不要设计那些你甚至不愿你的家人看到的广告。”

　　“广告业需要注入大量的天才。而天才极有可能在不循规蹈矩者、特立独行者与反叛不羁者中产生。”

　　“最重要的决定是如何定位你的产品。”

　　“我们认为，每一个品牌都是一个产品，但不是所有的产品都是品牌。”

　　“除非你的广告建立在伟大的创意之上，否则它就像夜航的船，不为人所注意。”

　　“我欣赏那些亲切待人的彬彬有礼之士。”

　　“如果你发现一个比你优秀的人——雇请他。与他重金，如果需要，甚至可以超过你自己的薪酬。”

　　“顾客不是白痴，她是你的妻子。”

　　“鼓励创新。变革是我们的生命源泉；停滞是为我们鸣响的丧钟。”

　　出身英国的大卫·奥格威（David Ogilvy，1911－1999），是现代广告业的大师级传奇人物，他一手创立了奥美广告公司，确立了奥美这个品牌，启蒙了对消费者研究的运用，同时创造出一种崭新的广告文化。

　　奥格威早年做过厨师、炊具推销员，后移居美国，跟随乔治·盖洛普博士做调查工作。二战期间先后在英国安全协调处和英国驻美大使馆任职。后在宾夕法尼亚州做农夫。

　　1948年，奥格威在纽约以6000美元创办了奥美，随后以创作许多富有创意的广告而赢得盛誉。他的作品机智而迷人，但最重要的是：他坚持它们必须有助于销售。他把广告业的经营和专业化推向顶峰，他的价值观造就出了一个全球性的传播网络，他睿智隽永的风格不但塑造了奥美广告，同时更深深影响着整个广告业的发展。

　　奥格威被《时代》周刊称为“当今广告业最抢手的广告奇才”，被《纽约时报》称为“现代广告最具创造力的推动者”。美国重要的广告行业刊物《广告周刊》说：“奥格威以他敏锐的洞察力和对传统观念的抨击照亮了整个广告行业，令任何广告人都无法企及”。法国一家著名杂志称他为“现代广告的教皇”，并将他与爱迪生、爱因斯坦等并列为对工业革命最有贡献的人物。

　　过去的50年里，奥美与众多全球知名品牌并肩作战，创造了无数市场奇迹，它们包括：美国运通（American Express）、西尔斯（Sears）、福特（Ford）、壳牌（Shell）、芭比（Barbie）、旁氏（Pond＇s）、多芬（Dove）、麦斯威尔（Maxwell House）、IBM、柯达……

　　1991年，奥格威在写给中国读者的文章中强调，他对广告的原则性意见在今天的市场仍起作用，在世界任何一个国家都一样正确。在回忆录中，他写道：“除开广告之外，我是一个可怜的笨蛋。我读不了资产负债表，不会使用电脑，不会滑雪、打高尔夫，也不会画画。但是一说到广告，《广告时代》（Advertising Age）说我是‘广告业的创意之王’。《财富》（Fortune）发表过一篇关于我的文章，把文章的题目定为：‘奥格威是个天才吗？’我要我的律师就那个问号起诉编辑。后来没有多久，我成了一座熄灭了的火山……我被麦迪逊大街的喧嚣喂肥了，跑到了法国的中部，在那里搞点园艺……

　　奥格威对今天的广告业有尖锐批评，他认为广告面临着三个具有危机性的问题：

　　第一个问题是，制造商们花在打折销售上的钱是他们花在广告上的钱的两倍。他们用打折的办法获取销量，而不是使用广告来建立强有力的品牌。这是任何一个傻瓜蛋都可以做到的。

　　他在一次演讲中呼吁：“靠打折促销建立不起无法摧毁的形象，而只有无法摧毁的形象才能使你的品牌成为人们生活的一部分。”

　　第二个问题是，广告公司受到把广告看成是一种前卫艺术形式的人的骚扰。他们一生里什么也没有卖出去；他们的野心是获得戛纳广告节的奖项；他们诱骗不幸的客户一年花几百万来让他们展示他们的独创性；他们对他们宣传的产品不感兴趣，还认为消费者也不，所以，他们几乎一点不提产品的优点。他们充其量是些让人找乐的人，而且是很蹩脚的。奥格威愤怒地举例说：“我在一次午餐会上听到一位愤怒的制造商把这些自命不凡的蠢才叫做装模作样的娘娘腔。按照我受到的教育，要是我没有花5年时间挨门挨户地推销炊具的经验的话，今天我也会落进这个陷阱里去的。”

　　第三个问题是，广告公司依然在浪费他们客户的钱来重复犯同样的错误。奥格威曾在一次10个小时的火车旅行中，读了3本杂志里的广告。它们大多数违反了他多年以前就发现的基本原则。创作这些广告的文案撰搞人和艺术指导都是些无知的票友。

　　作为唯一一个从干调查起家的“创意”高手，奥格威留下了最后的愿望和宝贵的经验：

　　（1）创作成功的广告是一门手艺，一部分靠灵感，但是基本上是靠知识和勤奋。如果你具备一定的天赋，而且知道什么技术对收银机有作用，那你就能长久地干下去。（2）去逗人乐而不是去销售的诱惑，是一种接触传染疾病。（3）一个广告和另外一个广告之间的差异是用销售力的尺度来衡量的，它可以是19∶1。（4）在你动手写你的广告之前，先研究产品是值得的。（5）成功的关键在于允诺给消费者好处——诸如更好的味道、清洗得更白、每一加仑可以多跑些路、肤色更好等。（6）绝大多数广告的职责不是劝说人们来试用你的产品，而是劝说他们在日常生活中比使用其他品牌产品更多地使用你的产品。（7）在一个国家里有效的方法，几乎总在其他国家也有效。（8）杂志编辑是比干广告的人更好的传播人员。拷贝他们的技术。（9）大部分广告方案都太复杂。它们反映了太多目标，而且试图迎和太多的客户主管的不同的看法。企图涵盖太多的东西，就什么事也成不了。这样的广告看上去就像是一个委员会的会议记录。（10）不要让男人写妇女们购买的产品的广告。（11）好广告可以使用多年而不会丧失销售力。

　　一日经商，终生行商。大卫·奥格威做到了。

　　奥格威认为“标题代表着为一则广告所花费用的80％”，他最喜欢的标题——1、治疗脱发的羊毛脂广告：你见过不长毛的羊吗？2、痔疮药广告：给我们寄钱来，我们给您治痔疮；要不就留着您的钱，也留着您的痔疮。

奥格威用一个戴眼罩的男士穿着海撒威衬衫，表示衣服与众不同，个性独特。

广告大师奥格威正是坚持不懈地依靠强烈的 “销售意识”与“服务意识”而成为广告界的大师的。他的座右铭是：“We sell — or else”（我们做广告的目的是为了销售产品，否则就不是做广告）。他把销售原则作为了广告业的圭臬，创作了不少优秀的广告作品。他重视服务工作，尽力为客户提供完美的服务。在他致力追求的七大宗旨中，“比其他同业更有效地服务我们的客户”列在第一条，并强调“奥美以提供客户杰出的服务而赢取利润”。

　　可以看出，“六字经”与奥格威在销售与服务方面的管理原则有异曲同工之妙。

　　销售与服务的关系显而易见，正如奥格威所说的“奥美以提供客户杰出的服务而赢取利润”，公司要在服务中搞销售，在销售中获利，服务是手段，销售与获利是目的，两者就像一对热恋中的爱人，须臾不能分离。郭振玺主任倡导的“售货员、服务员”的角色理念暗含了服务与销售、获利的关系。

　　如何当好“售货员”呢？奥格威深知销售的原则和技巧。他的座右铭“We sell — or else”如今已成为广告界的名言。这意味着，“售货员”要一心为客户的销售业绩着想，只有客户的“货”卖好了，我们的销售业绩才可能提高。

　　奥格威还总结了许多销售的好经验。早在他当炊具推销员时，他就说过：“推销时有一些放诸四海皆准的原则，譬如：当我们拜访顾客时，必须仪容整齐、衣着朴素”，“你要尽快找出最能吸引对方的销售重点，马上接口，并适当地加以强调”。创办奥美广告公司后，在谈到如何选择客户时，奥格威说：“我们寻求的客户是要能够制造出很好的产品”。在谈到如何赢得新客户时，奥格威认为，要对客户大胆主动、及时互动、善用技巧、巧妙造势，并以出色的广告服务吸引客户。

　　奥格威说：“争取新客户最好的方法，就是为我们现有的客户创造能吸引潜在客户前来的广告”。可见，除丰富的技巧外，扎实出色的专业服务才是重中之重；在谈到如何维系客户时，奥格威说：“你可以把最好的人才用来为现有的客户服务，而不要把他们分散用于追逐新客户。”在谈到什么情况下辞退客户时，他说：“客户不能让我有利可图的时候，我也辞掉客户。”“客户欺凌广告公司而使员工的士气遭受严重的打击，并且开始影响到他们在其他客户的工作表现。”

　　正是依靠奥格威的一套系统的销售原则和技巧，奥美广告公司的业绩才蒸蒸日上，如日中天。实际上，奥格威对客户进行挑选、吸引、维系、拓展、抛弃的经验已触及当下盛行的关系营销的本质。在与客户的进一步关系中，应努力把客户发展支持者、宣传者，甚至战略合作伙伴，实现与客户的共赢、共大、共强。

　　中央电视台广告部与奥格威的奥美广告公司在销售工作上虽然有所差别：前者属于媒介营销，销售的是以频道、栏目与节目为基础的广告时间，后者销售的是广告作品；在信息传播过程中，前者解决的是“传播渠道”问题，后者侧重解决的是“传播内容”的问题，两者在信息传播过程中的顺序不同，但两者的服务对象都是广告主，都是为了客户的销售业绩的增长，在客户的业绩增长中实现自身的利益。奥格威的销售原则和客户管理经验值得广告部借鉴。

　　广告业属于服务业，进一步讲，是智力服务行业。早在1993年7月，国家有关部门就把广告业确定为“知识密集、技术密集、人才密集的高新技术产业”。这对广告服务工作提出了更高的要求。总结奥格威对服务工作的看法，“服务员”的服务水准可以列为四种，从低到高依次为：“侍者”，专业水准，独创性，人格气质。

　　“侍者”只是把“厨师”们劳心劳力的作品拿到客人面前，不需要多少创造性。专业水准的服务相当于“厨师”级的服务，按照配料，掌握好火候，做出可口的饭菜。这就要求公司执行严格的专业服务标准，保证服务的稳定性。在成为国际性的广告公司后，奥格威还强调：在不同的国度里，广告服务也要保持相同的水准。在专业化、标准化的服务水准上，更高的水准是创造性，甚至是独创性。

　　奥格威在谈到奥美广告公司的企业文化时，其中一条就是：“客户要求广告公司的是上乘的广告活动。我们把创造性当作首要职责。”在独创性上，一个故事很能说明它的重要性。奥格威当厨师的时候，饭店的一位重要顾客威胁厨师们：要是他们烤的苹果不是非常饱满，就要换到别的饭店去。奥格威想了一个好主意：把两个苹果烤成一个。先把苹果肉捣碎过筛，除净果核渣，然后把两个苹果的肉镶在一个苹果的皮里，烤出了这位挑剔的客户见所未见的丰美苹果。这个重要顾客传话到厨房，说烤这道苹果的厨师不能撤换。奥格威深有感触地说：“如果你能让你的客户感到你是不可或缺的，你就永远保住了你的工作。”

　　人格气质是奥格威所要求的最高水准，“有大脑的正人君子”是奥格威对人格气质的形象概括。追求人格气质，获取客户和所有商业团体的尊敬，这被奥格威列为奥美公司最宝贵的资产之一。奥格威进一步阐释：“在今天，广告公司显然不能单凭专业才能就能受到外界的尊敬。的确，大型广告公司彼此之间所呈现的专业能力并没有明显的差异。而往往造成差异的是广告公司的高层人员，在代表公司与客户、同业们相处时，所显露的人格气质。”

　　从奥格威对服务水准的论述来看，“售货员、服务员”应该不断追求新的境界，不断超越自己，这样才能在服务客户中促进销售工作，并得到社会的尊重。那些只会赚钱却不被尊重的“售货员、服务员”是不够的，也不可能长远地获利。

　　世界上没有完美的人格，但它存在于我们的不懈追求之中。