所谓“互联网思维”，并不是玄学，没有神秘可言。我总结了4个关键词：用户至上，体验为王，免费的商业模式，颠覆式创新。——周鸿祎

第一，用户至上。用户不是客户。互联网讲的不是把东西卖给谁，而是如何提供有价值的服务，和我的用户永远保持连接。我与用户之间不是一锤子买卖，而是长期的关系。在互联网上聚集越多的用户，就会产生越大的化学反应，并产生巨大的创新。

第二，体验为王。在传统经济里，很多时候给用户提供的产品，够用就好，能卖就成。但在互联网上，用户选择成本很低。鼠标一点就用了。鼠标一点又不用你了。所以要想办法让大家感受到超出预期的感受，产生交易之外的感情上的认同。这样用户才能变成你的粉丝，你才会有口碑。

我养成了一种修电脑的习惯，逮谁给谁修电脑。机场、咖啡店、杂货店，只要有电脑，我就忍不住想看看是不是装了360，问一问“伙计用得怎么样”？顺不顺手？现在，360的用户量都好几亿了，也不缺这一两台。我为别人装360，主要是为了体验一下环境。

用户的电脑环境各不一样，里面装的软件也不一样。安装和运行360都会遇到各种意外情况。给用户解决问题，用户才会使用360，才不会抛弃360。在360，每个人都是产品经理。我们只有用户这一个盟友，所以只要涉及用户体验，对用户有价值。

第三，免费模式。互联网出来之前，很多人一提免费，认为不是骗子就是不可能。因为，现实生活中“免费”基本不可能。免费多是一种推销的噱头或营销的技巧。互联网发展这么多年，许多伟大的互联网公司的实践证明了这一点：如果一个公司能把免费服务做得很好——如，谷歌把搜索做得很好，腾讯把聊天做得很好，那么，这种免费服务汇聚了巨大的用户量之后，总有办法在海量用户基础上，构建一种新的商业模式。这种模式不是我们发明的，实际上已经被中国互联网证明了。

互联网的商业模式主要是两种：一种是广告，一种是增值服务。广告模式可以说是“羊毛出在猪身上”：你在新浪上免费看新闻，新浪给你推送第三方广告；你在谷歌上免费搜索信息，谷歌给你推送第三方广告。换成很学术的说法，就是第三方补贴。增值服务就是在海量用户群的基础上，为少部分用户提供多样的、个性化的收费服务。

免费又不仅是商业模式，它有很多充满魅力的地方。很多时候，如果我手里有1000万元，在中国打一则广告连个响儿也没有，我还不如花1000万元做一款免费的互联网产品，给几千万用户使用。这几千万用户用了我的产品，就建立了对我品牌的认知、忠诚、信任，这比广告有效得多！免费既是商业模式，又是一种革命的手法，也是一种营销手段，更是互联网的一种精神。

第四，颠覆式创新。很多人对于颠覆式的创新有一个误解，以为颠覆式创新是一夜之间发生的，一出来就是高大全。其实不是。像我这样的70后还记得，20世纪90年代初，我们在大学里学计算机，还得换上白大褂，换上拖鞋去机房上机。你觉得方便吗？不方便。你作为工程师，可能觉得方便不方便这件事很小，但在消费者看来事情却很大。最后，方便的个人电脑最终打败了大型主机和小型机。所以颠覆式创新刚出生时都是满身缺点，不一定是完美的，更不一定是先进的，但是它一定在一个点上做到了极致。

我的互联网价值观

中国青年报：这本书的标题叫“方法论”，翻开书却谈“价值观”。但很多读者直接把它叫作“互联网成功秘笈”。

周鸿祎：说到价值观，有的人可能要笑了，都什么年代了，还讲价值观？你如果认为读完这本书，就会做产品了，就能向互联网转型了，对不起，真的做不到。因为无论是做互联网产品，还是传统企业向互联网转型，都有一个重要元素，就是“什么价值观在影响你的大脑”。

是不是敢想敢干，这是我的第一个价值观。我1990年上大学，在大学二年级的时候读了一遍《硅谷热》，把它当成自己的圣经。那本书里讲的是硅谷的创业故事。但我能感受更多的是那种典型的硅谷气质，就是一帮毛头小伙子，想做一个产品，不管三七二十一，在屋子里、车库里就敢干，敢于挑战大公司。像这样的挑战，你看了以后就会很激动。我的第二个价值观，是做一个产品彻底改变世界。第三个价值观，就是要与众不同。

我的这本书看完，如果你能点点头，说写得还可以，能说得出用户至上、体验为王、免费的商业模式、颠覆式创新，我觉得算是及格了。如果你读完后，心里有一种激动，像我当年读《硅谷热》那样激动，我觉得，你肯定领悟到了影响我的那些价值观。虽然我不能保证你能成功，但我可以说你正在一个正确的起跑线上。

互联网的四大误区

中国青年报：传统企业家怎么看待互联网浪潮？

周鸿祎：最近中国很多企业家得了互联网焦虑症。过去传统企业看不上互联网，特别是主流企业，觉得互联网上都是神神叨叨胡说八道的疯子。最近一年，他们忽然感觉互联网对很多行业带来了一种颠覆。突然看到前10个首富里，一大堆都是互联网出来的。原来对互联网看不起，后来是对互联网看不清，再后来发现是对互联网看不懂，所以他们很焦虑，担心过几年看不见了，以为互联网要绝尘而去了。但是传统企业应对互联网的时候，经常会被误导，“把很多术的东西说成道。”

中国青年报：什么叫做“把术说成道”？

周鸿祎：第一，一讲起互联网，很多公司的CIO、CTO会说，我们用了互联网的语言，用了互联网的大数据，用了互联网开源技术。这是不是叫互联网化呢？其实这些技术就是一个术，一个手段。第二，很多企业说，我们知道互联网是新媒体，我们早已不在传统媒体打广告了，要把预算全都用在互联网上。这只是把互联网当成一种新的传播渠道，也不是道。第三，以互联网思维教传统企业搞饥饿营销，在互联网上发动水军，炒作。因此大家印象中以互联网为首的一帮人，无底线无节操，这也不是真实的互联网。

最后一个，很多企业认为电商是未来，已经在天猫开店了，已经在京东卖我的东西了，已经O2O了，就是拥抱互联网了。但是，在网上卖东西，只是把互联网当成一种销售渠道，是了不起的进步，但是依然不代表互联网。在互联网上卖东西、搞营销都是特别容易学到的，这不代表互联网本质的东西。

中国青年报：纸质出版是一种传统的传播模式。你在这本书的出版上和营销上，用上了“互联网思维”吗？

周鸿祎：这本书的销售，我们用了一个互联网的方式。首先，在京东众筹平台上进行预售，一个月的时间众筹金额达到了160多万元。为了感谢大家，我在上海和北京举办了互联网思维风暴分享会，北京的嘉宾是刘强东和徐小平，上海的嘉宾是沈南鹏，也算一个图书出版利用互联网思维方面的小创新。

后记——

互联网思维，是用户驱动产品，且快速迭代，包括免费和增值服务，并以用户体验为先。

互联网领域，是用户驱动企业，在传统领域，是企业驱动商户。互联网公司的产品都是为了满足用户需求，少有创造用户需求的。而传统企业往往是自行生产产品，然后配之大量的广告促销等活动，把产品推销给顾客。而随着互联网的越来越发达，用户获得信息的渠道越来越碎片，以及自主意识的增强，传统企业的方式开始慢慢失效。所以这个时候，互联网思维就是淘宝曾经推崇的C2B,用户定制。这种模式虽然从电商角度，我不看好，也不觉得能做大。但这种思想，是正确的，就是根据用户的需求去做产品。所以，第一点的互联网思维，是用户驱动产品。

第二点互联网思维就是快速迭代。互联网产品更新很快，采用的方法往往是迅速上线，小批测试，根据反馈然后进行调整，如果好，就继续推，如果不好就改了再推。比如小米就拿这种方法做硬件，当然，一开始的教训也很惨痛。省掉了测试时间，直接卖工程机给用户，在市场发售阶段，领先了其他厂家，占领了市场。在质量方面，就有一个很大的坑。毕竟硬件不是软件，可以直接升级就解决问题了，有些问题是解决不了的。当然，这样的思想是典型的互联网思维，不管怎么样，先推出来一批再说，不断的通过用户的反馈，来调整自己的产品。而不是想一口气憋个大招出来。因为请看第一点，让用户驱动产品。

第三点免费和增值服务。免费是互联网主基调，所以现在很多厂家做硬件也开始用了这个思想，目前就是成本价出，不赚钱。以后可能就是联通合约机模式，交服务费就送硬件。京东已经拿了虚拟运营商的牌照，据说很快就要用合约机的方式卖手机了。增值服务是大部分免费的互联网公司赚钱的主要收入，比如腾讯QQ免费，会在上面增加很多诸如游戏、QQ秀之类的收费项目。比如360软件免费，通过导航流量收费，淘宝和百度很像，都是搜索排名付费。所以，主业不赚钱，靠增值服务收费，先靠免费做大量用户，再去寻找盈利模式的方法，也是典型的互联网思维。

第四点是用户体验，这也是当前牛鬼蛇神们的主打领域，什么超过用户预期，让用户尖叫之类的。我见过的某手机用户尖叫就是“我操，又重启了。”用户体验这个问题说白了，没那么复杂，特别简单，就是卖什么不吆喝什么。比如卖手机的不说自己信号和通话，天天说什么跑分第一。卖牛肉面的面很难吃但是送双筷子，卖煎饼的也很难吃天天谈在自己门口停车的三种优惠，一开始海底捞的各种话题，也从来没有基于海底捞是不是好吃上，而是服务员的各种服务态度上。这个东西其实你根本不需要去学习细节，自己掌握了这个窍门随便琢磨就可以。比如说，前两天一个做高品质安全套的找我帮忙策划营销，我给他包装了一个“口感最好的安全套”，然后让他组织个安全套品尝大赛，高价募集用户品尝一下杜蕾斯、冈本、杰士邦以及他们家的安全套谁口感比较好，估计一炮能红。

任正非每隔一段时间就会对华为内部发表一篇务虚式的讲话或文章，很多都成商界名章了。以下最新的这篇可能也会成为名章之一。它是任正非与华为“2012实验室”科学家的会谈纪要。（“2012实验室”是华为的一个部门，专门搞创新基础研究。其名字来历据说是任正非看了电影《2012》以后说，以后信息爆炸像数字洪水一样，华为想生存下来就得造方舟。）在纪要中，任正非回答了科学家16个问题，表达了他对中国创新环境、机制、创新方法论、企业创新价值观的若干看法。

任正非与2012实验室座谈会纪要

2012年7月2日下午，任总与2012实验室干部与专家座谈，部分董事会成员、公司各部门领导也应邀参与。

任正非：首先，我不是专家，和专家沟通我本来就有压力，可能你们提到的很多敏感问题我都回答不清楚，那么我回答不清楚的就叫下面谁来替我回答。现在咱们开始开会，看看大家怎么说法，怎么开法，听听大家的。

中国没有创新土壤：

1、杨强（诺亚方舟实验室主任）：我来自诺亚方舟实验室，之前是香港科技大学的教授。您刚刚讲的一个主题是“创新”，我们都知道，我们中国直到现在还没有产生一个诺贝尔奖，我想从这个角度来看看，咱们华为怎么样来“创新”，想听听您的观点，为什么我们中国直到现在还没有一个诺贝尔奖，产生的必要条件是什么？

任正非：香港，我认为是藏龙卧虎的地方，香港很多人从欧美留学回来主要就集中在教书了，所以香港的教育质量很好。我多次跟广东政府讲，要允许香港的学校来内地、广东腹地创办学校，把他们的师资能量释放一下。

我先不讲诺贝尔奖的获得，重要的是怎么能创造对人类的价值。中国创造不了价值是因为缺少土壤，这个土壤就是产权保护制度。在硅谷，大家拼命的加班，说不定一夜暴富了。我有一个好朋友，当年我去美国的时候，他的公司比我们还大，他抱着这个一夜暴富的想法，二十多年也没暴富。像他一样的千百万人，有可能就这样为人类社会奋斗毕生，也有可能会挤压某一个人成功，那就是乔布斯，那就是Facebook。也就是说财产保护制度，让大家看到了 “一夜暴富”的可能性。没有产权保护，创新的冲动就会受抑制。

第二个，中国缺少宽容，人家又没危害你，你干嘛这么关注人家。你们看，现在网上，有些人都往优秀的人身上吐口水，那优秀的人敢优秀吗？我们没有清晰的产权保护制度，没有一个宽容的精神，所以中国在“创新”问题上是有障碍的。大家也知道Facebook这个东西，它能出现并没有什么了不起的，这个东西要是在中国出现的话，它有可能被拷贝抄袭多遍，不要说原创人会被抛弃，连最先的抄袭者也会家破人亡，被抛弃了。在美国有严格的知识产权保护制度，你是不能抄的，你抄了就罚你几十亿美金。这么严格的保护制度，谁都知道不能随便侵犯他人。实际上保护知识产权是我们自己的需要，而不是别人用来打压我们的手段，如果认识到这一点，几十年、上百年后我们国家的科技就有希望了。

但是科技不是一个急功近利的问题，一个理论的突破，构成社会价值贡献需要二三十年。雅各布突破CDMA的时候是60年代，是我们搞文化大革命的时候。我们怎么能一看到高通赚钱了，就感慨怎么我们不是高通呢？二三十年前我们还在搞“文攻武卫”，文革那个时候，还觉得谁读书、谁愚蠢，所以我们今天把心平静下来，踏踏实实做点事，也可能四五十年以后我们就有希望了。但是我们现在平静不下来。为什么呢？幸好你是香港的大学教授而不是中国内地的大学教授， 否则你要比论文数量，你又产不出这么多来，就只能去抄，你去抄论文还有什么诺贝尔奖呢？不可能嘛，因此我们必须要改变学术环境。

一个突破，需要几代人付出巨大努力：

2、李航（诺亚方舟实验室首席科学家）：我来自诺亚方舟实验室，一个半月前加入公司，非常荣幸加入华为，在您和其他领导带领的这个伟大的公司工作。华为想在下一个台阶中有很大的作为，创新力是不可缺少的，请问您觉得怎样才能使华为更具创新力？

任正非：在我们公司的创新问题上：第一，一定要强调价值理论，不是为了创新而创新，一定是为了创造价值。但未来的价值点还是个假设体系，现在是不清晰的。我们假设未来是什么，我们假设数据流量的管道会变粗，变得像太平洋一样粗，建个诺亚方舟把我们救一救，这个假设是否准确，我们并不清楚。如果真的像太平洋一样粗，也许华为押对宝了。如果只有长江、黄河那么粗，那么华为公司是不是会完蛋呢？这个世界上完蛋的公司很多，北电就是押宝押错了。中国的小网通也是押错宝了，押早了。小网通刚死，宽带就来了。它如果晚诞生几年，就生逢其时了。英雄常常是生不逢时的。有一些人性格很刚烈，大家不认同，我说你就生错时代了，你如果生在抗战时代说不定就是英雄，说不定就能当将军。我们是从人类社会的需求和价值基础上，假设将来数据流量会越流越大，但这不一定符合社会规律。马克思理论假设的前提是那时候没有汽车、没有飞机，他说的物质极大丰富，准确定义是什么呢？因为马克思没有拿出标准的数学公式来，我们还以为有更高的标准。所以我们现在的假设是要接受长期批判的，如果假设不对，那我们就要修正。首席科学家要带领我们往哪里突破。

第二，在创新问题上，我们要更多的宽容失败。宽容失败也要有具体的评价机制，不是所有的领域都允许大规模的宽容失败，因为你们是高端研究领域，我认为模糊区域更多。有一些区域并不是模糊的，就 不允许他们乱来，比如说工程的承包等都是可以清晰数量化的，做不好就说明管理能力低。但你们进入的是模糊区域，我们不知道它未来会是什么样子，会做成什么。因此，你们在思想上要放得更开，将你可以到外面去喝咖啡，与人思想碰撞，把你的感慨写出来，发到网上，引领一代新人思考。也许不止是华为看到你了，社会也看到你了，没关系，我们是要给社会做贡献的。当你的感慨可以去影响别人的时候，别人就顺着一路走下去，也许他就走成功了。所以在创新问题上，更多的是一种承前启后。我今天给你们讲的话，也许你们成功的时候我已经不在人世了。但是不能因为我不在人世，咱们讲话就一定要有局限性。你们科学家也不能因为这样 就有局限性。也许你对人类的预测，你最终也看不见，但是我觉得这并不一定错误。比方说飞机的涡轮发动机的理论是中国人吴仲华写的，中科院工程热物理研究所所长。他在50年代写了涡轮机械三元流动的方程，发表了论文。英国按照这个理论做了第一代斯贝发动机。粉碎四人帮后，邓小平访问英国时，问我们可不可以引进它的生产，英国说可以呀，小平很高兴，就站起来向英国科学家致敬。英国的所有科学家都站起来向中国致敬，为什么致敬，因为这个技术是中国发明的。邓小平问是谁发明的，回到中国就查，查到是吴仲华写的三元理论。当时他在哪？正在湖北五七干校养猪，赶快把他接过来，到北京当工程热物理研究所所长，让他穿上西装再出国，这是一个例子。

第二个例子，今天汉语非常好使用，主要是因为有汉语拼音。这得感谢55年全国文字改革会议的民主氛围。以及汉语拼音伟大的贡献者周有光，复旦大学教授，现在已经100多岁了。他过去致力于工业救国，一直学经济。后来晚年才改研究语言的。到1979年， 他认为要到国际标准化组织去陈述中国对文字的观点，别人就邀请他去了。上飞机之前，单位告诉他，因为你是外方邀请的，中国不负责所有差旅费，所以他上飞机的时候连一个美金也没有。于是他一分钱也没有就去了巴黎。他用三年的努力，给国际标准化组织争取到中国要使用这个方法来拼音文字。不然，我们的汉字就无法 溶入电脑时代，多伟大呀！我们的文字改革经历了几百年，今天汉字变得这么简单，年轻人学文化这么容易，都是靠这么奋斗来的。因此，要构成一个突破，需要几代人付出极大的努力，所以我们不能今天说明天能在哪里登陆，这不是诺曼底。

企业科研要将优势集中发挥：

3、RENZHE ZHAO（首席材料专家）：我来自材料实验室，刚刚您讲到的石墨烯就是材料的一种，现在我们主要是业界现有的材料评估引进，以及与供应商和高校合作开发，做一些科研课题。我想问一下任总，您希望华为公司在材料上的研究深度是怎样的，是希望我们和别人一起合作研究，还是想让我们华为的材料人才做自主研发？

任正非：前一段时间，我认为用物理方法来解决问题已趋近饱和，要重视数学方法的突起。那天与何庭波、李英涛交流时，他们说，石墨烯的出现，也许会打破人类预测。

我曾在和能源业务讲话时提过，华为公司的优势在于数理逻辑，不在物理界面。华为公司一定要在优势方面集中发挥。所以在材料科学方面，我更多的倾向于材料应用上的研究，而不是在材料的创造发明上。比如日本正在从整机收缩到部件，从部件收缩到材料，这对我们公司是一个天大的好时机，日本拼命做材料科学研究的时候，我们研究的是怎么用这些东西，使产品比美国做得好，我们就用了巧力。大家都认为日本和德国的机器可靠，为什么不让日本人、德国人做我们的中间试验，把关我们产品的质量，好坏让日本员工、德国员工去定义。中国的宗教是玄学，玄学是模糊科学，对创造发明有好处，但对做可靠的产品不一定有好处。我们要花精力理解你做这个创造发明对我有什么用，从这个角度出发，我们和世界达成互补性的经济关系，多交一些朋友，才能有助于达成主要的战略目标。所以在材料科学上我更多倾向于应用，即应用最新科技材料。我们的基站为什么还达不到更高的水平，因为还有一些日本的材料成本太高，目前我们还不敢用。材料实验室能不能研究怎么用日本的材料，研究明白了，材料价格降下来时，我们就用来武装自己，产品一下子就世界优秀了。我们不是要做一个全方位的综合科学院，什么都做，最后一事无成。

华为应该沿着管道来整合：

4、宾兵（芯片平台与关键技术开发部部长）：任总，我叫宾兵，来自海思的平台与关键技术部。在您刚才所讲的芯片构筑战略竞争力，刚好我们部门承接了几项战略规划任务，同时我们也看到在一些基础研究方面 和一些国外公司比还是有很大差距的。我们看到您在巴展的讲话，提出一个词叫作强攻，就是集中力量去在城墙上打一个缺口，今天就想请教任总，就这个强攻策略给我们一些指导，给我们海思这些参与强攻的年轻人一点冲劲，谢谢。

任正非：我今天不针对平台讲这个问题，我就随便讲讲芯片的设计问题，在几年以后，我们在硬件系统，特别是低流量的硬件系统，应该是有系统性的突破了。我们的末 端产品的大量硬件会标准化、通用化、简单化，这些成果我们可以固化，这样，我们的研发队伍，至少有几千个设计电路的熟练工程师就挤压出来了，他们可以投入 到芯片开发中去。我给何庭波说，你的芯片设计能不能发展到二万人，这些有电路设计成功经验的人把复杂的大电路变成微电路以后，经过一轮洗礼，就是芯片设计专家了。我们有两万人强攻这个未来的管道科学，我们从高端到低端这个垂直体系，难道不能整合吗？

世界有两次整合是非常典型的成功案例。第一个案例就是IBM，IBM在PC机上就是抄了苹果的后路。在PC个人机上，IBM有巨大的贡献，但是在新技术产业扩张的时候，IBM已经应对不过来了，IBM就发明了一个兼容机，这个兼容机谁都可以去造，你给我点钱就行了，就是他横向把这个个人电脑整合完成了，这个是对人类的贡献，IBM的横向整合是很成功的。纵向整合我们现在讲的是苹果，它是纵向整合的成功案例。华为应该怎么整合？我们认为应该沿着管道来整合，通讯网络管道就是太平洋，是黄河、长江，企业网是城市自来水管网，终端是水龙头。如果我们沿着这个整合，都是管道，对我们都是有用的。

怎么强攻，这个要靠你说了算，我只能给你人、给你钱。林彪攻城时，队伍是纵向布置的，攻城的部队，集中撕开一个口子，然后，两个主力就从口子进去，向两边扩 展。进而又进去四个师，向纵深，向两侧扩大战果。我们在研发上，有没有平均使用兵力的情况呢？所以我对何庭波说，我给你四亿美金每年的研发费用，给你两万人，何庭波一听吓坏了，但我还是要给，一定要站立起来，适当减少对美国的依赖。

对未来投资不能手软，不敢用钱是因为我们缺少将军：

5、JASON（芯片专家）：任总您好！我是网络芯片的JASON，我05年从美国回来加入海思，到现在已经7个年头了。今天我的问题是，刚任总也提到，美国的高科技产业的蓬勃发展主要靠知识产权保护和风险投资。现在我们看到芯片的投资资金量越来越大，可是我们过去的芯片投资主要靠产品线，产品线当前盈利的压力特别大，所以在短期看不到明显收益的芯片投资越来越犹豫，请问任总在这方面能不能给我们一些指导，我们在没有风险投资的情况下，怎样来平衡这个长期投资和短期利益之间的矛盾，谢谢！

任正非：如果在短期投资和长期利益上没有看得很清楚的人，实际上他就不是将军。将军就要有战略意识，没有战略意识怎么叫将军呢？这是第一个问题。第二个问题又要讲到耗散结构，华为公司实际上是处在一个相对较好的时期，要加大投入，把这些优势耗散掉，形成新的优势。整个社会都在衰退，经济可能会循环衰退，我们虽 然跟自己过去相比下降了，但和旁边相比，活得很滋润，我们今年的纯利会到20-30亿美金。因此，对未来的投资不能手软。不敢用钱是我们缺少领袖，缺少将军，缺少对未来的战略。

华为能从当年三十门四十门模拟交换机的代理商走到今天，没有将军的长远眼光我们就不能走到今天。为什么我们后继就产生不了将军呢？是文化机制问题，考核机制问题。所以我们这次在广州召开的组织结构改革会上吵了一下午。胡厚崑最后说了一句话：我们的利益机制要从“授予”改成“获取”，授予就是我们上面来评，该你多少钱该他多少钱，大家都希望多拿钱。以后我们改成“获取”、“分享”。就是我们整个考核机制要倒过来，以利益为中心。为什么我们机关这么庞大，是因为 机关来分钱，机关先给自己留一块，自己发的好好的，工资也涨的好好的，剩下的让阿富汗的弟兄们分，结果他们也拿不到多少。那这样的话，就是一种不能鼓励产生英雄的机制，不能产生战略的机制，所以我们现在要调整过来。

在调整的这个过渡时期，我们呼唤更多有战略眼光的人走到管理岗位上来。我们看问题要长远，我们今天就是来赌博，赌博就是战略眼光。我们赌什么呢，赌管道会像太平洋一样粗。

我们要做到太平洋的流量体系，有没有可能做到？我就举个例子来说明：比如空中客车和波音的的竞争，波音就假定了这个世界是个网络型的世界，点到点的飞行，这样就不需要枢纽中转就可以直达这个小城市，因此波音没有做大客机，波音在小的点对点上改进，点对点的飞行。而空中客车假定是“枢纽”型，到法兰克福先坐大飞机，再转小飞机，所以三百人的飞机就首先问世了。

我们今天就要假设未来的架构是什么样的架构？如果我们假设都不清楚，我们对未来就是一个赌博，就是赌这个带宽是多少。我们没有先进武器，拿大刀长矛去砍飞毛腿是砍不掉的，我们需要有东西去对付他。我们不指望都有英明领袖，我们是共同来推动大家都有战略眼光。

做操作系统的目的是为了“备份”：

6、李金喜（终端OS开发部部长）：我来自中央软件院欧拉实验室，负责面向消费者BG构建终端操作系统能力。当前在终端OS领域，Android、iOS、Windows Phone 8三足鼎立，形成了各自的生态圈，留给其他终端OS的机会窗已经很小，请问公司对终端操作系统有何期望和要求？

任正非：如果说这三个操作系统都给华为一个平等权利，那我们的操作系统是不需要的。为什么不可以用别人的优势呢？微软的总裁、思科的CEO和我聊天的时候，他们都说害怕华为站起来，举起世界的旗帜反垄断。我给他们说我才不反垄断，我左手打着微软的伞，右手打着CISCO的伞，你们卖高价，我只要卖低一点，也能赚大把的钱。我为什么一定要把伞拿掉，让太阳晒在我脑袋上，脑袋上流着汗，把地上的小草都滋润起来，小草用低价格和我竞争，打得我头破血流。我们现在做终端操作系统是出于战略的考虑，如果他们突然断了我们的粮食，Android系统不给我用了，Windows Phone 8系统也不给我用了，我们是不是就傻了？同样的，我们在做高端芯片的时候，我并没有反对你们买美国的高端芯片。我认为你们要尽可能的用他们的高端芯片，好好的理解它。只有他们不卖给我们的时候，我们的东 西稍微差一点，也要凑合能用上去。我们不能有狭隘的自豪感，这种自豪感会害死我们。我们的目的就是要赚钱，是要拿下上甘岭。拿不下上甘岭，拿下华尔街也行。我们不要狭隘，我们做操作系统，和做高端芯片是一样的道理。主要是让别人允许我们用，而不是断了我们的粮食。断了我们粮食的时候，备份系统要能用得 上。

别背负人类与民族的包袱：

7、Georgo（图灵开发部部长）：我以前在国外做过三家CPU设计公司，目标都是挑战Intel，三家公司最终都没成功。我现在负责嵌入式处理器，想请任总谈一下对嵌入式处理器的期望和要求？

任正非：我希望海归不要狭隘，不要学了钱学森和邓稼先的故事，就激励你们走他们一样的政治道路。他们是在中国和整个世界处在政治孤立的情况下，毅然回到中国。但我认为你们回到香港也是中国，香港税收只是大陆税收的三分之一。我们最终还是要走向全球化的体系，遇到美国的障碍是很正常的。大家都看了《大漠英雄》，我们和当年的情况完全不一样，当年做原子弹的人绝大多数都没有见过原子弹是什么样，他们用的方程是我们初中学过的平衡方程，他们在手摇计算机上摇出来了原子弹。

而我们今天的创造发明不是以自力更生为基础的，我们是一个开放的体系，向全世界开放，而且通过互联网获得巨大的能力，华为也获得巨大的基础。

所以说我们要跳出狭隘的圈子看到未来的结果。我们今天是有能力，但不要把自己的能力设计得完全脱离我们实际。我们若要完全背负起人类的包袱，背负起社会的包袱，背负起中国民族振兴的包袱，就背得太重了……我那天给何庭波的批示上讲，你能不能伴着华盛顿的音乐，跳一支《春江花月夜》？背上了包袱，为了中华民族，为了五千年，为了更伟大的目标，你还能跳得动么？所以我认为我们的目的要简单一点，我们也担负不起重任来，我们能往前走一点就是胜利，不要以为一定要走多远。

封闭系统必然会能量耗尽，必然死亡：

8、胡波（无线网络芯片开发部部长）：我叫胡波，是来自海思，做无线网络芯片的。过去几年我们在产品线做无线网络芯片做的还是不错的，后续的发展趋势是我们的一些主力产品都要使用自研的芯片，在这个过程中我们可能就会遇到竞合的压力……

任总：何庭波翻译一下，我没听懂。

何庭波：就是说如果用了我们的芯片，就不用供应商的芯片了，供应商就给我们施加供货压力。

任正非：我刚才已经讲，我们是一个开放的体系。我们还是要用供应商的芯片，主要还是和供应商合作，甚至优先使用它们的芯片。我们的高端芯片主要是容灾用。低端 芯片哪个用哪个不用这是一个重大的策略问题，我建议大家要好好商量研究。你刚才讲的我们不用供应商的系统，就可能是我们建立了一个封闭的系统，封闭系统必然要能量耗尽，要死亡的。我们刚讲人力资源封闭系统，能量耗尽，一定要死亡的，技术系统也不能做封闭系统。怎么科学合理地去平衡这个世界呢？这是一个很难的题目，我不能一句话给你讲明。

战略布局上，惟一困难的是美国：

9、 楚庆（海思战略与业务发展部部长）：听了任总战略攻关和创新号召后，我们都很兴奋。第一个问题是：现在我们其实差的很远，而且美国战略高地我们没有办法布 局，那么在产业布局上，在地域选择上有没有一些指导性的原则？第二个问题是：我们做这些产业布局，按照我们传统的做法，都是去当地招几个很厉害的人，把他 们放到我们的研发部，但这种做法对包括日本这些社会，可能会引起反感和激烈的反弹，那么在产业布局的深度上我们有没有新的考虑？

任正非：关于公共关系我们做了一个决议，估计你们很快就能看到了，我们是如何平衡这个世界的关系，包括我这次去圣彼德堡发言。普京当选总统，当天我就发了贺 电，通过友人转给他。我们也是想平衡俄罗斯的关系，我们也要平衡日本关系，包括加拿大的关系。我们要在加拿大建个大的研究所，加拿大政府知道这个消息肯定 很高兴。当然，我们还要号召我们的员工到新西兰去旅游，10月份以后慧通公司会推出新西兰旅游计划，希望你们去旅游，你帮我，我帮你，这是公共关系进行战略性的平衡。实在不行，我们就要多从新西兰多买点奶粉，你既然给了我们国家宽带网，我总要给你们新西兰作点贡献，我也要为公司的生存平衡发展作贡献。

战略布局，我们唯一觉得困难的是美国。别的国家没有困难，英国这些国家是非常欢迎我们大规模投资的。我们把加拿大的人才用尽了吗？英国人才用尽了吗？这个世界的人才除了美国就没有了吗？我不相信，比如Facebook扎克伯格是新加坡公民，不是美国公民，就可以招聘他，不受美国限制呀。我们不要狭隘的认为我们已经无路可走了。你们让我到华盛顿白宫旁边的花园里建个办公室，我是没办法。

和尚可以云游，但是庙需要定在那里，这是战略问题：

10、柳春笙（芯片领域专家）：任总您好，我叫柳春笙，来自海思后端设计部。我是去年10月 底从美国回来加入海思的。首先就是海思的定位问题，我们做技术的都有一种自恋情节，认为做的都是关键技术，都是公司核心竞争力之一。但是也有很多声音说， 海思就是给公司降低成本的。我们下面的兄弟确实都很辛苦，产品线对成本的要求都非常高，经常为了一点点的成本大家加班加得很辛苦，我们挣的每一分都是辛苦钱。请问任总，公司对海思的定位是怎么样？

任正非：公司运转是依靠两个轮子，一个轮子是商业模式，一个轮子是技术创新。我们今天要讨论的是技术创新的轮子。

对海思的定位，它肯定是一个重要的体系，但是你的自恋情节不能取，我刚开始来就说闭合系统，如果海思有自恋，要求做的东西我们一定要用，不用的话就不光荣， 那就是一个闭合系统。我们总有一天能量耗尽，就会死亡，所以我们要做开放系统。你的系统可能被放弃，但并不影响你个人的成就。这就是人力资源政策要跟上来的问题。

我们先排除政治观念，讲一下这个问题，比如我们国家的高铁。中国自己也生产高铁，株洲机车厂是当时最先进的国产厂。当时高铁投标的时候，株洲没中标，都是西方国家，比如德国的、法国的、日本的合资工厂中标。株洲曾经是我们国家最强的机车厂，而德国、法国、日本都是找差一些的机车厂合资，合资厂吃得肥肥的，结 果株洲也没有吃亏。这就是铁道部处理的艺术水平了。铁道部是怎么做的？为什么株洲没有叫苦？把你们合资企业赚的钱都给株洲，进行技术研究，我总有一天会用你的。到现在已经确定下来，250公里的高铁，株洲可以投标了。

我们在价值平衡上，即使做成功了暂时没有用，还要继续做下去。但是如果个人感到没希望了，可以通过循环流动，流动到其他部门，换新人再来上。我们可能坚持做几十年都不用，但是还得做，一旦公司出现战略性的漏洞，我们不是几百亿美金的损失，而是几千亿美金的损失。我们公司今天积累了这么多的财富，这些财富可能 就是因为那一个点，让别人卡住，最后死掉。所以，可能几十年还得在这个地方奋斗，这个岗位、这个项目是不能撤掉的，但是人员可以流动的。少林寺还可以有CEO，和尚也可以云游的，但是庙需要定在那里，这是公司的战略旗帜，不能动掉的。

再比如说你知不知道什么时候打核战争？现在没有，那就应该停下来核的研究吗？你说我们的核科学产生了多少科学家，你看那些功勋一大排一大排都是。不要说邓稼先，活着的也还有很多，但什么时候甩过原子弹呀？所以海思一定要从战略上认识它的战略地位。

重看王国维与李鸿章：

11、 王志敏（海思技术规划部副部长）：任总您好，我是王志敏，来自海思战略技术规划部，这是一个涉及产业链的问题。您刚才提到的战略攻关是我们非常重要的工作 之一。半导体行业的战略攻关与后端生产制造非常相关，同时亚太区半导体的产业环境也在完善，在这个特殊的时期和阶段，我们公司是否会把半导体产业基础做得 更加稳固？

任正非：我讲第一点，我们不能为了获取这个体系的利益而去做半导体生产产业。半导体的生产是化学问题和物理问题，不是我们的优势，我们的优势就是数据逻辑，就是在软件、电路设计上的数学逻辑。我们即使做了个工厂，做个12英寸，外面做16英寸的，就把我们抛弃了。我们在制造行业，是不可能持续领先的。
第二点，我们一定要耐得住寂寞，板凳要做十年冷。特别是基础研究。在50、60年代的电影演员是没有啥钱的，我曾经听过在八十年代初期，我们中央顶级的明星刘欢、王刚等从北京到太原的演唱会，走一次穴能赚多少钱呢？赚20元人民币。 但是怎么能说中华民族的文化他们就没有贡献呢？我们去俄罗斯的最大感受是什么？就是普希金、屠格涅夫、托尔斯泰等等这些人，俄罗斯的文化、文明，俄罗斯是文化大国，他的文化对整个区域都产生了影响。

这两天看王国维的电视剧，王国维是鲁迅先生骂的“不耻于人类的狗屎堆”,今 天回过头看这个人的哲学思想是很伟大的，当年张之洞去开矿山、办工厂，李鸿章搞洋务的时候，王国维说：“振兴中华要靠哲学”。但是，他还是被抛进历史的垃圾堆，作为清华大学教授，最后投湖自尽，自杀了。中国有两个痛苦的灵魂，以前说最痛苦的灵魂是鲁迅，现在往前走一步，王国维也是中国最痛苦的灵魂。王国维讲哲学才能改变中国，今天来看确实是这样的。英国、美国、日本、法国、德国及整个欧洲社会，他们在哲学体系上搞清楚了。他们国家几百年没有动乱过。

而我们的政策一会儿左，一会儿右，就是从上到下我们的价值观上没有统一，哲学观点没有统一。今天重新纪念王国维是来源于王国维这句话，是因为他对中国洋务运 动的批判，中国应该先搞哲学，来改造人们的思想，国家才能有新的机制和体制产生，王国维以前是一个“不耻于人类的狗屎堆”，现在我们觉得他是很伟大的。还 有一个伟大的人是李鸿章，李鸿章也是“不耻于人民的狗屎堆”，是中国最大的“卖国者”，不仅自己“卖国”，他去和日本谈判签《马关条约》的时候把儿子也带 去了，让儿子也参与了《马关条约》的签订，结果爆发了五四运动。但是今天重新来看历史，重新来看《血色黄昏》，李鸿章是中华民族伟大的英雄，以后大家会重新去理解这个结论。所以不要为一时半时有没有光荣和功勋去计较。为千秋万代、中华民族要做出历史贡献。

在看待历史问题的时候，特别是做基础科学的人，更多要看到你对未来产生的历史价值和贡献。我们公司要宽容“歪瓜裂枣”的奇思异想，以前一说歪瓜裂枣，他们把 “裂”写成劣等的“劣”。我说你们搞错了，枣是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他们虽然不被大家看好，但我们从战略眼光上看好这些人。今天我们重新看王国维、李鸿章，实际上他们就是历史的歪瓜裂枣。从事基础研究的人，有时候不需要急功近利，所以我们从来不让你们去比论文数量这些东西，就是想让你们能够踏踏实实地 做学问。但做得也不够好，为什么说不够好呢，就是我们的价值观也不能完全做到统一，统一的价值观是经过多少代人的磨合才有可能的，现在我们也不能肯定，但是我们尽力去做。

终端这两年有很大进步，但未必能进步到最后：

12、牛社团（技术规划专家）：我来自公司技术规划部。我有几个问题，第一个是电信产业原来的业务单一，只是语音业务，所有我们公司产品都有标准规范，按标准规范去做就可以了。但现在整个移动互联网发展起来后，整个产业的业务范围已经超出了语音这个单一的业务范围，整个产业未来的方向肯定是包括像苹果、谷歌这样的终端和云端的公司。我 司整个网络产品后面怎么去和终端云端产业链进行合作？公司两三年前在业界提出了“端管云”的概念，现在“端”都由苹果和谷歌控制着，所有的游戏规则都由他们来定义，在云端华为也没有很好的云服务，也没有话语权。做为运营商和设备商， 你所有的控制点、商业模式的价值点，你的游戏规则定制点只能在网络层去挖掘。所以这两年我们也在考虑，在网络层里哪些东西是需要网络提供服务的，提出了一些互联网厂商在网络层面去支持的解决方案。这些方案我们和运营商、OTT交流也是获得了认可的，但是在公司内部要和各部门推动去解决及协调资源比较困难。

任正非：你要看到，我们在不断讲管道，管道不仅限于电信，这是第一点比较大的变化。第二点，是否绑定客户的问题，要看到我们自己在其中发挥的重要作用，而不仅仅是依附谁不依附谁的问题。我们的优势在管道方面，而在终端我们基本不存在任何优势。能不能产生优势要用新的模式来思维，而不是把所有的生存希望寄托在运 营商身上。国际歌早就给我们唱了，从来就没有救世主，也不靠神仙皇帝，一定要靠我们自己。我跟很多女孩讲，你不能把你的希望寄托在嫁一个好老公身上，人生 有五六十年，要是十年二十年他就拜拜了，你后面要怎么办？所以你必须要靠自己。

终端一定会有非常厉害的发展，但是机会不一定就是我们的。我和爱立信高层领导会谈的时候，他很高兴地说：我们终于不做终端了，你们去做终端了。人家笑我们不见得不对，就看我们能不能有所突破，终端这两年有了很大进步，但未必能进步到最后。

从培养制改为选拔制：

13、莫道春（连接器专家）：我负责公司连接器的TMG，这个领域TOP的供应商都是来自于美国，台湾和国内的供应商都只做低端的东西，或者说是山寨别人的东西。我们会不会扶持一些国内和台湾的供应商，来保证我们在产品的成本、供货方面的安全？

任正非：婆婆肯定是不能替媳妇生孩子的，生孩子是要靠儿子和媳妇的努力，我们能扶起来的也未必不是阿斗，所以我们不是扶持而是选择。公司的内部政策也从培养制改成了选拔制，中国和西方不一样，西方是因为没有人，必须要靠把你培养起来担负这个任务，中国遍地都是人，我就把最好的选来干就行了。因此我们对待供应商 也是选择制，当然其中也会有一些战略，但不能因此就把我们当成是救世主，从来都没人救过我们。我也有危机感和恐惧感，所以我们要耐住寂寞慢慢往前走，终有 一天我们能找到一个正确平衡之路。

我们这么努力，上帝先让我们死，有点不公平：

14、孙永芳（可行销工具架构师）：我来自中央软件院。我是一个华为13年前的新兵，在公司这么多年，我换了很多部门，但是我只做了一件事，一直在做公司配置器的开发。配置器目前支撑了公司很多的PO效率提升、IFS变更等项目，请问任总对2012实验室研发团队在支撑公司的变革、效率提升和卓越运营方面有什么要求和期望。

任正非：我认为你的人生历史就是一部华为历史，华为二十几年都只做一件事，就是坚持管道战略。你的13年只做了一件事，就是配置器。你的人生路就是华为的路，你的人生为什么那么成功，因为你只走了这一条路。人只要把仅有的一点优势发挥好了就行了，咬定青山不 放松，一步一步就叫步步高。有些人就是不停的换，说是兴趣爱好，包括炒菜、扫地等什么都会做，但他并没有得到太太的表扬。

华为公司也曾多次动摇过。人生还是要咬定自己的优势特长持续去做。刚才那个同事说我们做芯片不挣钱，人家做半导体的挣大钱，但是挣大钱的死得快，因为大家眼红，拼命进入。我们挣小钱怎么死呢？我们这么努力，比不上一个房地产公司，上帝先让我们死，就有点不公平。我和欧盟副主席聊天，他问我，全世界的经济都这么困难，你怎么敢大发展？我说第一点，我们的消费是小额消费，经济危机和小额消费没关系，比如你欠我的钱，我还是要打电话找你要钱，打电话就是小额消费。 第二点，我们盈利能力还不如餐馆的毛利率高，也不如房地产公司高，还能让我们垮到哪儿去，我们垮不了。所以当全世界都在摇摆，都人心惶惶的时候，华为公司除了下面的人瞎惶惶以外，我们没有慌，我们还在改革。至少这些年你们还在涨工资，而且有的人可能涨得很厉害。我们为什么能稳定，就是我们长期挣小钱。

华为软件：管道操作系统：

15、倪乔力（网络OSS产品部部长）：我来自中央软件院U2000网管，公司在惠州务虚会上阐述了公司未来的价值构筑在软件与服务上，而以当前固定网络为例，软件（包括网管和VRP平台）在客户界面销售很多都被送掉了，我们构建软件的价值是否应该先从对软件的销售方式的转变开始？

任正非：我们过去在硬件系统里面写进去80多个软件包，目的是为了维护设备，结果使得管道不透明，流量速度不快，就像长江里面到处都是水草，水流量不快。如果我们把水草铲干 净了，让管道的壁更干净，让水流的速度更快一点。这样我们在硬件管道上，把操作软件拿出来建立一个叠加系统，我们把它称作管道操作系统。管道操作系统的某一项功能，如测试功能，我们把它再拿出来变成一个颗粒？这个颗粒我们可以挂网上，也可以单独销售，这样管道的硬件系统是个透明系统，你去检查吧，全透明 的，没有网络安全问题，这个颗粒你挂不挂呢？要看国家法律批准，你说要挂你就去买，你可以向社会去购买，也可以向我买，反正我就透明化，软件就是这样子。 软件要构筑市场价值，例如ERP低价都买不到。你的颗粒太小，让他们作嫁妆了。婆婆应该给你钱。

我们反对自主，不开放就是死亡：

16、刘桑（产品工程技术规划部部长）：我来自中央硬件工程院产品工程部。我想问一个关于氛围的问题，我们在面向未来和自主创新的时候应该是特别强调科学民主的精神，但是长期以来华为公司属于思想高度对齐、执行力强的管理风格，这是有一些矛盾的。我想请问您对于2012实验室的组织氛围的梦想是什么，基于这个梦想，您对管理者和专家分别有哪些期望？

任正非：第一，我要纠正你的说法，关于自主创新的问题，自主创新就陷入熵死里面，这是一个封闭系统。我们为什么要排外？我们能什么都做得比别人好吗？为什么一 定要自主，自主就是封建的闭关自守，我们反对自主。第二，我们在创新的过程中强调只做我们有优势的部分，别的部分我们应该更多的加强开放与合作，只有这样我们才可能构建真正的战略力量。我们非常支持异军突起的，但要在公司的主航道上才好。我们一定要避免建立封闭系统。我们一定要建立一个开放的体系，特别是硬件体系更要开放。我们不开放就是死亡，如果我们不向美国人民学习他们的伟大，我们就永远战胜不了美国。

今天和专家座谈，你们的问题我答不出来，不是我的羞耻，而是我的伟大。为什么呢？我容忍你比我厉害，就是我伟大。如果我认为自己是最高，华为是一个宝塔结构，那么我只有晚上不睡觉，我一睡觉华为就矮了嘛，睡平了嘛！站着我才高一点。我能永远不睡觉么？不可否认，个人的力量很重要，比如某个人提出的战略性观 点或理论突破，但突破完了，他就是矮子了。就像李英涛和何庭波今天和我讲，石墨烯的问题，一旦突破，拿了诺贝尔奖就结束了。他就是当了一把黄继光，当完就完了。为什么？由理论突破引发的后面排山倒海般的冲锋，爆炸式的知识增长，他光是读这些东西都读不过来。当前人类社会知识的发展程度，远远超越了任何一个 过往的时代，因此只有依靠集体力量才会有未来。

[VIA：虎嗅]

作为搜索引擎的老大，谷歌现在处于相当不错的位置。另外一方面还进入其他领域，如支付和音乐。但这些市场被搅动的时机已经成熟，所需的只是新创公司如何将谷歌赶下神坛的想法，谷歌无法像灵活的新创公司一样行动迅速。当询问一些投资者和业内人士，他们认为谷歌哪些地方可能处于被干扰的危险之中时，他们的回答显示，谷歌比我们想象的要脆弱得多。甚至搜索也已不再神圣，一些新创公司将在谷歌的软肋下手。

以下为谷歌应该害怕的12家新创公司：

1.Quora

谷歌搜索不一定是针对问题优化，而是针对关键词优化。但Quora是针对问题优化，并有庞大的问答知识库。

2.Square

谷歌通过谷歌钱包多次涉足近场通信和支付业务，但Pay With Square不需要特定技术，只用现有的技术，同样不需要钱包。

3.DuckDuckGo

在搜索量上，DuckDuckGo肯定无法与谷歌比，但该网站的增长曲线依然很有吸引力。在不需要存储和分享数据时，DuckDuckGo比谷歌有优势。

4.AppNexus

AppNexus是在显示广告市场搞地下工程。虽然谷歌可提供大量的广告，但AppNexus可轻易从侧面攻击谷歌，占领显示广告市场。这属于谷歌的重要市场，因此能打中要害。

5.Spotify

谷歌音乐几乎没有取得什么成果，因为该服务试图想取得与iTunes一样的成功，而Spotify和其他流体音乐服务显示出，时代肯定会改变。在朝音乐订阅经济发展中，Spotify已成为有比较大优势的领先者。

6.Path

Google+看起来很像Facebook的竞争者，不过实际上更像Facebook Connect，而不是完整的社交网站。但谷歌也投入大量的时间开发移动版Google+，而Path提供了好得多的移动用户体验。谷歌曾试图收购Path，但遭到拒绝。

7.Pinterest

谷歌不久将面临一个很艰难的抉择，收购Pinterest或让一个竞争者进来，解决其视频发现问题。Pinterest正在成为谷歌发现‌引擎一个明确和重要的组成部分，谷歌需要将该技术整合到自己的技术中，否则将冒失去大量机会的风险。

8.Chartbeat

谷歌分析（Google Analytics）在跟踪网站性能上是非常强大的工具，但依然缺乏实时分析。Chartbeat是最好的实时分析服务之一。谷歌曾试图自己开发实时分析，但还无法与Chartbeat相比。Chartbeat还在扩大业务，为零售商和其他更大网站提供更强大的分析，因此侵占更多的谷歌市场只是时间问题。

9.OnLive

谷歌试图通过发布轻量级浏览器和以网页形式访问相关内容，开发自己的网页应用。这确实也包括了一些更高质量应用，在Chrome浏览器上可玩《愤怒的小鸟》。但OnLive采取了不同的方法，并非推出精简版的移动操作系统，而是通过网络提供完整版的Windows，也能玩Xbox 360品质游戏。

10.SayHi

谷歌翻译曾是翻译服务的金牌标准，但这是在SayHi正式登陆应用店以前。SayHi看起来像苹果的Siri，虽然还有一些问题要解决，但可能是现在最好的翻译应用。

11.Sparrow

Sparrow简化了收件箱，并使阅读邮件更方便，还可与Gmail帐号同步。对谷歌来说不幸的是，如果用户通过网络浏览器访问Gmail，将失去广告。如果Sparrow继续获得发展，谷歌基本上将无法从Gmail访问中获得广告收入。

12.SocialCam

这可能很难理解，但如果SocialCam走Instagram的道路，也许观看视频将不再需要视频门户网站YouTube。视频将通过社交和有机的方式分享，不需要搜索YouTube等网站的视频。任何相关的内容只在SocialCam推送中显示。

互联网就是这样，如果你稍有停歇就马上会有被超越的风险。

IDEO是一家总部在美国加州帕罗奥多（Palo Alto）的知名设计公司，在旧金山、芝加哥、波士顿、伦敦和慕尼黑都有分公司。该公司声称自己的理念是专注于帮助顾客创新。目前业务包括有产品设计、设计顾问服务、环境规划与数位经验的理解。

IDEO官方网站：http://www.ideo.com/

该设计公司目前有350位设计师专注于不同领域，如人机界面、机构开发、电子、软件设计、工业设计和接口设计。是世界上最活跃的大型设计公司之一，在许多设计领域有其影响力。客户群分布在电脑业、医疗用品业、玩具业、办公室家具业和汽车业等。其最著名的设计作品是苹果电脑和微软的第一个鼠标、和PDA的经典机种Plam V，以及Steelcase品牌下的Leap Chair。2004年其主要客户是Procter & Gamble， 百事可乐、微软、Eli Lilly和Steelcase。

汤姆·凯利曾出版《创新艺术》，叙述了IDEO的设计发想流程，被目前许多设计科系学生和商务管理人广为阅读。在世界上的设计大奖中，如BusinessWeek、IDSA奖等，IDEO可能是目前历史上得到最多数设计大奖的公司之一。

IDEO简介：

IDEO公司是由一群斯坦福大学毕业生创立于1991年。1991年，大卫-凯利设计公司（David Kelley Design）和ID Two合并成为IDEO公司，大卫-凯利曾于1982年为苹果公司设计出第一只鼠标，而ID Two则于同年设计出了全世界第一台笔记本电脑。那台Grid笔记本电脑现在陈列于纽约现代美术馆。凯利于上世纪70年代中期进入斯坦福大学工程学院学习，他在那里遇见了史蒂文·乔布斯。之后，乔布斯介绍凯利认识了IntelliCorp公司的首席执行官克·布兰斯科姆，在此之前布兰斯科姆曾在莲花开发公司（Lotus Development Corp.）担任高级副总裁，后来凯利与布兰斯科姆结为夫妻。ID Two公司的负责人是大名鼎鼎的英国交互设计师比尔·莫格里奇。这两位创始人至今仍与IDEO现任首席执行官蒂姆·布朗共同管理着IDEO公司。目前总公司位于芝加哥，目前员工约400人，其中一半人为工业设计师，另一半为其他人员。全球共有八个分支机构，18个展示处分布于20个国家，已开发的产品有三千多种（截至2002年），包括电子，3C，时装，桌椅，甚至汽水瓶。客户包括众多知名厂商，如BMW汽车，NIKE，3M，飞利浦等等。IDEO主要的业务在于将一个产品构想实体化，并使此产品符合实用性与人类需求，其设计的宗旨为站在人的立场来制造产品，也就是以消费者为中心的设计方式，这种理念最强调的是创新。为符合这种创新原则，执行上也必须配合采用小而完美的组织，并在组织中加入许多不同的元素（不同背景德组员），以期在不同元素的相激中蹦出不同的火花。为了使火花更璀璨在公司，IDEO也保有每个人自由自在的工作空间，这也是IDEO文化中，工作像娱乐的最佳写照。除了创新之外，IDEO在设计产品时，也考虑其他因素以发挥产品的商业价值，比如品牌，人机工程学，国际化，环境工程，电子工程，甚至prototype完成后要将产品移往何处生产都考虑进去。

IDEO方法论

IDEO在早期致力于产品设计开发。无论何种产品，总是由了解终端用户开始，专注聆听他们的个人体验和故事，悉心观察他们的行为，从而揭示隐藏的需求和渴望，并以此为灵感踏上设计之旅。

IDEO发现这样的方式同样可运用于产品之外领域的创新，无论是服务、界面、体验、空间还是企业转型。无论是何种创新，都是来自三个方面的最佳结合点：用户的需求性、商业的延续性以及科技的可行性。

在设计思维的引导下，始终将用户放在首位，深入理解他们的感受，探索他们的潜在需求是创新的关键所在。设计思维，以人为本的创新方式。像设计师那样思考并实践。

设计思维具备以下要素：

　　换位思考（充分了解设计所服务对象的感受和需求）

　　实验主义（动手实现创意，启发思考）

　　擅于合作（跨职能的通力合作）

　　乐观主义（无论问题多难，至少有一个潜在的解决方案优于现行方法）

IDEO创始人：

IDEO的创始人之一的戴维.克利是美国很著名的人物，企业家、工业设计师、工程师、教授于一身，在设计教育上的影响非常大，获得过好多次设计教育奖项。克利1973你在卡内基－梅隆大学（Carnegie-Mellon University）获得电机工程学士学位的，开始的时候在NCR公司、，之后在波音飞机公司做电机工程师。在波音公司，克利负责设计波音747客机的洗手间在使用中的系列灯光信号，虽然是不大的设计，但是使他有机会和整个波音飞机内部设计的系统联系起来，对于了解产品设计的系统性非常用有意义。他在设计中感觉自己的经验、知识都不足以应付更大的设计项目，因此重新回到学校深造，1978年，克利在斯坦福大学获得产品设计的硕士学位，这个专业当时叫做“the Joint Program in Design”，就是我们现在说的产品设计（the Product Design program）。

1978年，克利和斯坦福产品设计的另外一个毕业生迪安.霍维（Dean Hovey）合作，组成了“霍维－克利设计公司”（Hovey-Kelley Design），不过很快他就对产品设计有更新的看法，因此自己单独成立了“戴维.克利设计公司”（David Kelley Design），简称“DKD”。1984年，克利和其他人合伙成立了早期的风险资本公司，叫做“Onset Ventures”。对发明的兴趣，使他继而成立了“边缘发明公司”（Edge Innovations），他的主要设计项目是为当时一个叫做《威利回家》（the Free Willy）的电影做特技设计，这个电影是根据一个真实的故事改编的，其中的威利是一条在美国水族馆长大的小鲸鱼，经过大家的努力，威利终于给送回它北欧海洋的老家。克利为这部电影做了几乎所有的特技设计，之后又做了很大电影特技。1991年，克利把自己的公司和其他几家设计公司合并：包括了在帕拉奥托的努塔的矩阵设计公司、在旧金山的ID 2设计公司和伦敦的莫格里奇设计公司，成立了IDEO设计公司，他担任总裁（ CEO），直到2000年，他现在依然在IDEO 有很大的影响力。

克利从1978年开始在斯坦福大学教产品设计，他在斯坦福大学获得了博士学位。1991年，他成为斯坦福大学的终身教授，多年以来主持了斯坦福大学的产品设计系。2002年在斯坦福大学获得为机械工程惠蒂尔教授（the Donald W. Whittier Professor in Mechanical Engineering）的头衔。2004年，克利创办了斯坦福大学的普拉特奈设计学院（the Hasso Plattner Institute of Design at Stanford），一般简称为“d school”。

另外一个IDEO 的创始人威廉（比尔）.莫格里奇（William Moggridge）也很传奇，他是英国的工业产品设计师、互动设计师，他参与设计过世界上第一台手提电脑GRiD Compass，并且最早开始了以用户为中心的产品设计程序（user-centered design process），他认为设计以客户、用户为中心的方向，应该逐步成为产品设计的主导方向，在英国推动这个新的设计主导概念，使他获得很高的设计界的认同。1988年以来，莫格里奇成为英国皇家工业设计师（Royal Designer for Industry），2009年，他在美国白宫获得了国家设计大奖（the National Design Awards）。

莫格里奇的著作《为互动设计》（Designing Interactions ，书号是：ISBN 0262134748）是在2006年出版的，被美国的《商业周刊》列为2006年世界最重要的10本设计书之一。

莫格里奇参与了国际的设计教育活动，他在英国的皇家艺术学院（the Royal College of Art）、在伦敦商学院（the London Business School）和斯坦福大学教书，是丹麦的哥本哈根互动设计学院（the Copenhagen Institute of Interaction Design）的董事，2010年1月份，他被命名为美国华盛顿的斯密索尼亚学院属下的纽约“库帕－西维特”国家设计博物馆的馆长（Director of the Smithsonian Institution’s Cooper-Hewitt, National Design Museum in New York），2010年3月份上任，这是美国级别最高的设计博物馆。可见莫格里奇在设计界的地位之高。美国好多报纸都用“手提电脑的设计师被任命为国家设计博物馆馆长”这样的标题来报导66岁的莫格里奇的新职位。当然，我们知道这个工作不容易，作为馆长，他需要筹募65百万美元来支持博物馆的运作。

IDEO研讨会议上的不同人提出的问题

另外一个创始人麦克.努塔也是工业设计师，英国人，在英国的莱塞斯特艺术与设计学院（Leicester College of Art & Design）读本科，学产品设计，之后在伦敦的皇家艺术学院（the Royal College of Art i）获得产品设计的硕士学位，1980年移民来美国，他主要集中在高科技产品的视觉表现的设计方面，人机工学、互动设计的应用，他的设计方向很特别，因此吸引了很多硅谷的高科技企业，他帮助企业用设计来达到竞争战略目的，使得这些企业的产品具有很高的竞争力，因此他在企业界很有名气。

从1983－1991年间，麦克.努塔经营的“矩阵”设计已经在国际设计界很有地位了，获得过20多个设计大奖，1992年他和克利、莫格里奇和ID 2设计事务所合并而成立了IDEO公司，之后，他主持设计了好几百个项目，项目内容相当庞大，包括电脑设计、电子产品设计、消费产品设计、医疗设备设计等等，在设计过程中，他和美国、欧洲、韩国、中国的许多大客户建立了相当密切的合作关系。麦克现在管理的是IDEO投资集团（IDEO Ventures），这是一个规模相当大的国际风险投资基金，主要针对IDEO 客户的投资。他也在斯坦福大学设计学院教书，主要指导产品设计、人机工学方面的课程。在IDEO 设计的几个创始人中，努塔现在更多集中在企业风险投资基金、企业关系发展方面。

有这么几个响当当的设计大师作为公司的负责人、领导人，IDEO 自然在各方面都显示出优势，特别是设计上对于人机工学的关注、对于互动设计的关注，使得这个公司能够一直保持在世界设计的前沿水平。IDEO 是世界上规模最大的设计事务所之一，现在有500多名设计师和专家，分别在人机工学、机械学、电学、电子工程、软件工程这些领域做研究，工业设计和互动设计（interaction design）是IDEO最著名的。IDEO曾经参与过几千个项目的设计，包括消费产品、电脑设计、医疗设备设计、家具设计、玩具设计、办公室设备设计、汽车设计等等，大凡设计领域很少IDEO 没有涉足过的。因此，这个公司也可谓经验丰富之极了。其中比较著名的设计包括了苹果电脑的第一个鼠标的发明和设计，微软电脑的第二个鼠标的设计，掌上电脑Palm V PDA的设计，“铁箱”公司出品的著名的办公室“跳跃”工作椅（Leap chair，Steelcase）。

IDEO公司的大客户包括宝碱公司（P&G，Procter & Gamble），百事可乐公司（, PepsiCo）、微软电脑公司（Microsoft）、艾丽.莉莉公司（Eli Lilly）、铁箱公司等等。

比较完全的媒体介绍是1999年的美国广播公司（ABC）的“夜线”节目（Nightline）“深潜”（Deep Dive episode），2001年，公司的总经理汤姆.克利写了一本关于IDEO 设计的书，叫做《发明的艺术》（the Art of Innovation），最近，有出版了第二本，叫做《发明的十个方面》（the Ten Faces of Innovation）。2009年出版的设计记录片《目标地》（Objectified）中占有很重要的比例。

IDEO多次获得美国商业周刊/美国工业设计协会设计优秀奖（the BusinessWeek/IDSA Industrial Design Excellence Awards），“商业周刊”选IDEO为世界上最具有创造发明力的25个公司之一，最有趣的是：在这个25个公司中，IDEO 为其他的24个公司都做设计。

IDEO的执行产品开发的方式为专案小组开发，执行中透过观察、提问、创新设计、归纳、实做、讨论等步骤完成新产品开发。在第一天，所有参与人员会召开第一次小组会议，组成团队并公布专案目标，并进行初步的产品构想讨论，成员依照不同的专业领域进行开放式的讨论，提出不同角度的观点，在组长的沟通协调下，在每个人的建议中寻找出初步的共识，并将此作为产品研发的重点，而后依据这几个重点，实际进入大卖场中观察，并运用拍照或其他方式记录客户行为，作为隔天讨论会的参考。在实做过程中选出3个较好的方案作出3个原形。再经过优缺点评比后，修改作出产品原型，再送到超市寻找消费者进行实用测试。测试完后再修正。最后新产品便由此诞生。IDEO对产品设计的几点概括：

　　一 .设计不等于发明

　　二 .产品不等于商品所有好的设计都必须以经济层面与心理层面作为主要衡量标准。

　　三 .必须组成多变性的创意团队，需要各类专才发挥异花授粉的功能。需要沟通能力强的团队经理，需要设计者要有创新的悟性

戴维·凯利(David Kelley)宁可向人介绍自己是工程师，以避免追问。这位美国设计界的先行者早在1982年就为苹果电脑设计出了第一个鼠标，但如果他坦陈自己从事设计业，经常会被要求评价某件衣服的颜色与款式。“你要费很大的劲解释，才能让大家弄清楚你做的是什么设计。”

的确，说起戴维创办的设计公司IDEO，的确很难用“设计师”几个字将其与某个专业领域提供行业应用设计的传统设计公司区分开来，IDEO更乐意称呼自己为“设计思考者”。

总部在加州的帕洛阿尔托市的IDEO在全球约有400名员工，其中一半是设计师。除了有传统意义上的艺术和美术专业者外，这家公司还搜罗心理学家、语言学家、计算机专家、建筑师、商务管理学家作为人才储备。他们有着登山、去亚马逊捕鸟、骑车环绕阿尔卑斯山等大量古怪的经历与爱好。

这些员工擅长产生新奇的主意并对已有事物进行自由联想的改进。据说，他们设计的一种治疗痔疮的装置的灵感源于涂改笔、胶片匣、晾衣架——以及著名动物学家珍?古道尔在非洲对于灵长类动物的一系列实地观察。

自1991年成立之初，IDEO就给设计行业开启了一种全新的设计思维：将“人性因素”引进到设计过程中来，多领域的设计师们从人体工学、国际化、环境工程等多个视角考察消费者心态，进而洞悉潜在的需求。拿宝洁的Oral-B粗手柄儿童牙刷来说，如果你认为牙刷把的肥厚可爱仅仅从视觉上赢得了孩子们的欢心，那你就没能领悟IDEO这个作品的价值所在：儿童们习惯用整个拳手来握紧牙刷，丰满柔软的手柄把能让他们感觉安全和有趣，更乐意刷牙。

更为可贵之处在于IDEO总是邀请客户一同进入创新之旅，让客户们在参与工作的过程中设身处地地体会消费需求，学会如何创新。因此，虽然数千万美元的年收入让这家企业在全美业绩排名上看起来毫不起眼，但它对业界的影响却远远大于其销售额。它拥有宝洁、惠普、AT&T、雀巢、沃达丰、三星、麦当劳、NEC、东芝、美国国家航空航天局、新加坡航空公司以及BBC广播公司等声名显赫的客户，每年有一半的收入来自海外业务。

在过去十余年中，IDEO不断开发出palm V掌上电脑、耐克太阳镜、宝丽来的I-zone相机、佳洁士直立免挤压牙膏管、自封口的自行车水瓶、可旋转显示屏的Versa笔记本电脑等数千件如今你用起来觉得体贴易用而又理所应当的产品，也几乎囊括了所有的设计奖项。每年Business Week都会对赢得最佳工业设计奖的公司的得分情况进行累积，IDEO始终名列榜首。

在教导全球公司如何把关注点转移到消费者身上的同时，IDEO的业务也远远超出了设计类范畴，更像是以设计为形式的用户体验顾问。这无形中跟麦肯锡、波士顿和贝恩等咨询顾问公司形成了竞争。受IDEO的启发，专业咨询顾问们拓展了业务内容，开始为客户关注消费者；同时，越来越多传统设计公司开始涉足IDEO的工作领域。同在美国的Design Continuum、Ziba Design和Insight Product Development等公司都开设了解消费体验的业务。Design Continuum甚至通过深入观察消费者的打扫习惯，为IDEO的老客户宝洁公司开发出了市场价值10亿美元的Swiffer拖布。

有趣的是，随后IDEO与宝洁继续联手，参考Swiffer开发出了更受好评的Carpetflick——Swiffer能够清洁木制、陶瓷和油毡地面，甚至连头发与灰尘都能轻松抹去，但美国75%的地板上铺的是地毯，Swiffer恰恰对此束手无策——除了集中Swiffer的优点以外，清扫地毯可是CarpetFlick的强项。

在设计CarpetFlick的过程中，宝洁的资深化学家鲍勃?高夫罗德与十来个工程师与设计师一起，走访顾客，听取年轻母亲与孱弱老人对吸尘器的抱怨，度过了尝试所有方法打扫地毯的可怕夜晚，与IDEO设计师买来所有种类的橡胶压膜和粘合剂尝试寻找适合的拖布，而最后由他而不是IDEO的设计师发现了CarpetFlick的雏形。

尽管竞争激烈，IDEO仍能找到领先于对手的捷径。与Google对互联网行业的意义相似，IDEO能够在商业世界的静默期掀起一种宗教般的追随热。从这方面说，一开始，IDEO就和单纯具备产品创新力的公司（如3M等）所走的路径不尽相同。

“我们卖的是经验”

IDEO对商界的影响力很大程度上来自于自我变革的能力。2002年，当IDEO迎来年收入7200万美元的事业顶峰时，也目睹了互联网泡沫的破灭。一场从规模型向选择型过渡的经济转轨悄然开始。随着公司与客户沟通的心情愈来愈迫切，IDEO的服务变得越来越紧俏。同时，IDEO感到依赖产品设计的经营模式已无法支撑公司日后的发展，一场重要的变革正在酝酿之中。

2004年，首席执行官蒂姆?布朗(Tim Brown)把IDEO公司在消费类产品方面的创造能力转化成购物、银行服务、医疗保健和无线通讯等服务业设计消费体验的设计能力。这次转型奠定了IDEO在全球设计界的现有地位。

面对美国铁路客运公司提出的设计高速列车内部的要求，IDEO将重心放在乘坐火车的体验而不是火车本身之上。一起和客户调查了2.4万个旅客和美国国家铁路客运公司的员工后，IDEO提出建议：提供可转动的大椅子，使旅客可以面向彼此；每个车厢设置小会议桌，使旅客不再必须跋涉到人满为患的餐车去；还有人见人爱的生活配套设施和大浴室。

不过，尽管经历自我革新，IDEO在产品设计过程中的优良传统仍在延续：面对客户提出的改善产品服务质量和消费环境的要求，IDEO邀请客户公司成员与自己的专家组成团队，去了解市场、客户、技术和相关问题的已知局限；观察现实生活中的人们，了解他们心中所想；站在顾客的角度体验消费感受。这些实践所得经过评估被提炼为模型，最后一道工序则是把模型调整为适合商业化的设计方案。

由于客户公司亲身参与了对消费者的研究、分析以及总结解决方案的决策过程，当流程结束后，客户已经非常明了方案设计的原因以及应当怎样快速地完成改造，而不用再花费金钱和时间来消化一套咨询顾问给出的庞大又陌生的解决方案。“我们卖的是公司的转型实践和经验。”戴维说。

当Warnaco’s Intimate Apparel公司正在为自己的内衣销售情况远逊于竞争对手Victoria’s Secret而苦恼时，IDEO与其一道陪同几位女性做了一次购物实地体验。跟其他百货商场比较之后，Warnaco深切体会到自己的购物区乏善可陈：妇女们找不到内衣部位置，即使找到了也无法找到合适的尺码，试衣间容不下可提出意见的女伴，周围也没有休息场所。随后，Warnaco在解决方案中也和IDEO一起贡献了力量：他们在商场中间为内衣部设置了专门的门道和导购，宽敞的试衣间，和私密的休息场所，并提供相关时尚资讯的展示。

在IDEO设计用户体验的过程中，用于调动公司客户能动性的独特技巧让管理者们兴趣大开——“现场表演”、“绘制行为图”、“快速而简陋的模型设计”、“深入挖掘”、“广泛接触”、“尾随跟踪”以及“与顾客换位思考”。这些妙趣横生的体验，让客户公司不禁爱上了IDEO。
AT&T在IDEO帮助之下简化了自己的mMode服务，并因此使用户数量翻了一倍，负责此项业务的副总裁山姆?霍尔表示，下次再有重要的项目时，他还希望与之合作。“这是一个可以为你带来无穷乐趣的团体。”霍尔说。

Professor IDEO

客户们参与设计过程表现出的热情与求知欲很大程度上鼓舞了IDEO的董事长戴维，同时也独创了设计公司与客户“互动式”合作的IDEO模式。迄今为止，IDEO已陆续出版了《创新的艺术》和《创新的十个面孔》两本书，将十几年来积攒的设计流畅和创新经验公之于众。
　　
实际上，戴维在以往的合作中已经开始有意识地实施交互式教学计划——作为共事伙伴，客户公司将所学的IDEO方法论融入自己的文化里，IDEO则得到创新事业的实践机会，积累商场最前线的实战经验。

创新教育在IDEO与亲密战友宝洁之间体现得尤为出色：IDEO的CEO布朗是宝洁设计委员会的管理者之一；IDEO为宝洁公司修建了一座创新中心，用以向宝洁员工详细介绍IDEO的创新过程；宝洁的经理们每周还要去IDEO的工作室做一次实地考察，每个月去一次帕洛阿尔托，学习观察、集体讨论、模型制作和快速部署的技巧。因此，一个全新的概念“创新教育”在戴维的脑海中诞生。

就在IDEO医疗保健行业的客户已经为其贡献了总收入的20%，取代从前的IT客户成为最大客户源的时候，创始人戴维开始着手为IDEO设计第三次转型：创新教育。

目前，戴维正在为自己在斯坦福大学创建的设计学院募集资金和招募教授。和IDEO很相似的是，这个已经初具规模的设计学院由斯坦福大学商业管理系、工程学系、社会科学系和艺术系的教授在学院任教，在斯坦福攻读硕士的学生们最终可以拿到一张设计学院证书。他们除了具备应有的专业知识外，还被培训出跨领域整合的能力。这个学院将在两年后正式开放。

再一次走在商界趋势前沿的戴维很享受施教的过程，在他看来，创新教育实际上正是将创意转化为商业、将教育转化成产业的绝佳途径。工程学的学生做模型，商学院的学生去了解市场、做报表，心理学家跟社会科学的学生可以出去跟人们访谈，组成团队后的学生们简直无所不能。

——总之，一切就像IDEO在做的那样，关键词有两个，一个是团队，一个是整合。

“一切创新皆有风险”

——IDEO首席执行官蒂姆·布朗专访

GE  假设IDEO 是一个人，那么它认为自己首先是个艺术家还是个商人？
布朗：IDEO 是独特的设计师，集艺术家和商人于一体。我们的宗旨是理解人们的问题，帮助我们的客户创造解决问题的方案，并将其投入市场。

GE  客户们要找IDEO 来改变自己以实现创新,IDEO 也生活在惯性当中，如何实现战略以及运营上的自我创新?

布朗：IDEO 的客户遍及各个行业领域，每一个客户都具有不同的策略和自身方法流程。多年来，我们目睹了我们的客户在策略和操作方面的多种尝试。这一经验让我们运用贯通，并灵活自如地运用IDEO 自身的方法和流程来尝试，以取得最佳的结果。

GE  在得到市场肯定之前，IDEO 为客户提供的设计产品仍有风险，IDEO 是否会承担一部分？是否会负责市场推广与资源协调？你们有没有做出过超出客户能力之外的设计？

布朗：一切创新都有风险， 而创新的过程本身就包括犯错误。我们深信如果你关注你的顾客，你所得到的灵感可以帮助你创造更好的产品。我们的流程，以洞察和理解新产品的广泛内涵为本 ：产品如何融入、辅助人们的生活，从而可以协助减低风险度。

创造“超前”产品的经历使我们学到了很重要的一课。比如说，在网络泡沫时期，很多公司大力发展网络相关的产品。虽然技术有益人类，但消费者的接受程度还没有到位。今天，许多成功产品已与网络紧密挂钩。显然，消费者对网络的接受程度已大幅度提高，从而激发了对产品的需求。认识市场的广泛度和理解终端用户的成熟度，对产品开发创新是很重要的。

GE  从1991 年创立至今，IDEO 的战略制定会不会受能源需求、互联网热潮等宏观市场情况的影响？

布朗：IDEO 多年来一直走在科技的前线，这影响了我们所作的工作。网络泡沫的破灭让我们意识到仅仅关注高科技的局限性，就此也打开了IDEO 的新篇章：广泛地涉及新领域，与新客户的携手合作 。

GE  你们怎么理解一些大客户没有选择你们而是选择了ziba、Frog Design、ECCO 等同类公司？跟这些设计公司相比，IDEO 的不同之处体现在哪里？

布朗：我们无法回答 IDEO 与其它设计咨询公司有何区别，因为我们没有雇佣过任何设计咨询公司的服务。我们欣赏这些专业公司的业绩，有时我们也会为相同的客户服务。
　　
我们认为客户选择 IDEO 的原因是：IDEO 关注用户的需求，我们设计师的才能，技术及综合能力，我们跨领域的业界经历，我们在全球的规模，包括美洲，欧洲和亚洲。

GE  IDEO 在亚洲的办公室设在上海，但亚洲的主要业务是否来自中国内地？今年的设计领域提到金字塔底层(Bottom of Pyramid) 这个概念，在中国这样的典型BOP 国家，消费群规模很大，但平均消费能力低，多数人乐意购买一些经过小改进后更体贴的必需消费品，但不会为昂贵精巧的东西掏钱。对IDEO 这样的设计公司来说，这是否会造成收益与研发成本不匹配的难题？

布朗：IDEO 已在日本和韩国有了数年的经历。我们在上海设立办事处更是为了协助中国企业的朋友们走向国际，树立国际品牌，同时发展国内创新产品。

IDEO 也在研究“金字塔底层”的问题。我们认为世界上这一层面的消费者与其他消费者一样，同样向往高质量。 我们面临的机遇是：如何以低成本创造高质量。 同时，这也是一种挑战 “金字塔底层”的种种局限性可以激发创新，而这样的创新也会使西方市场受益。

GE  庞大的消费群和过于激烈的市场竞争让中国企业没有足够耐心去做为数年后的产品研发，它们相信重视分销渠道比重视产品设计能更快捷地获得收益，而事实看起来也的确如此。IDEO 在中国如何应对这一局面，是努力改变市场，还是改变自己来适应市场?

布朗：我们在历史上已目击了相似的意识与行为：百年前的美国，1960年代的日本和1980年代的韩国。 通过低成本来制造和销售廉价产品的策略最终是短寿命的；你必须以高质量，过硬产品来与你的竞争对手抗衡。学习并领略创新的理念是达到此目标的必要手段。中国企业很快会面临未来严峻的国际竞争，从而意识到要生存，要抗衡，要领先，他们必须关注产品研发，以创新来提高自身的竞争度。

IDEO的体验经济学

这家公司已经将设计上升为创造、重塑消费体验和环境的层次，而不是简简单单的把一件产品设计的更酷。

一天，宝洁公司CEO雷富礼带着几十名有资格直接向他汇报工作的经理们赶赴旧金山。他们计划花费整整一天来和一家公司见面。这家日用消费品巨头并不是去收购某一个竞争对手，而是去向一家叫做IDEO的公司学习如何创新。

IDEO是一家很容易被人忽视的公司，其年收入还不足一亿美元，但它的影响力大的惊人。其客户名单中包括宝洁、微软、三星、沃达丰、BBC以及惠普等赫赫有名的公司。这家只有350名员工的设计公司，究竟能够帮助那些威风凛凛的大公司获得什么呢？

IDEO VS 麦肯锡

是不是有点奇怪？一家设计公司为何会与咨询业的老大一争高下？

随着规模经济向选择经济的转变，比尔·盖茨早就用Windows XP来宣告eXPerience时代的来临。但直到近两年大众市场的细分和顾客忠诚度的逐渐消失，才开始令大公司们发现，自己并不知道如何找到最好的办法同顾客建立起联系——它们并不了解客户！

在大多数咨询公司为大公司们提供了类似于商学院教育式的服务时，IDEO的利器是：帮助客户从人类学者、美术设计师、工程师和心理学家的不同视角来关照顾客。它将对消费者的研究同产品和服务的设计极好的结合在一起，并努力在工作中教会那些公司如何去创新，而不是仅仅设计一个产品这么简单。这种商业模式已经开始超越了传统意义上的设计公司，你可以称之为以设计为形式的用户体验顾问公司。

IDEO总要求客户一同参与顾客研究、分析、结论——从而得出解决方案这一整套流程，而不是自顾自的将客户各个部门、环节反复研究，然后自以为是的制定出一套宏伟的解决方案，随后再让客户掏出大把的钞票大动干戈的进行改造。IDEO方式的结果之一就是整个工作过程非常迅速。当流程结束之时，客户已经非常明了自己需要去做些什么和如何最快的完成这些改造，而不用再花费金钱和时间请别人来帮助进行自己并不真正了解的解决方案。

通常一家公司遇到麻烦后会找到IDEO来帮助他们重新设计产品、服务或者环境等等，比如 AT&T Wireless就因为自己推出的mMode服务不受欢迎而找到IDEO。所谓mMode就是为手机用户提供游戏、Email、信息查询等服务。当时那些技术爱好者十分欢迎这项尖端技术服务，而大众用户则对此毫无兴趣。

随后IDEO会迅速建立起一支由心理学家、设计师等工作人员和客户公司工作人员组成的项目组。一方面让客户公司管理层玩一玩角色扮演游戏，让他们从消费者的角度亲身去体会自己公司的产品和服务。而另一方面IDEO公司的专家学者们则会去深入调研相关消费者的真实体验。

AT&T Wireless的经理们就被要求在旧金山购买某一位拉丁歌手的音乐CD，而这张唱片只能在一家小唱片店才能购买到。任务清单中还包括在一家Walgreen连锁店中买到其自有品牌的布洛芬镇痛药和拿到一本Pottery Barn的目录册。这些任务都需要使用mMode服务来找到店铺。AT&T Wireless的这些IT精英们完全被自己公司的服务逼疯了，最后他们不得不依*报纸和电话完成了这些任务。另外整个项目组的成员还一同到AT&T Wireless的营业厅录制用户使用mMode的情景。最后得出的结论就是mMode毫无用处，它需要过多的按键次数和步骤，把用户闹得心烦意乱也不会找到希望查询的信息。这些管理人员终于知道，mMode真正的竞争对手并不是Verizon，而是现实中的生活。

下一步工作就是头脑风暴，整个项目组中的专家会根据收集的数据和自己的专业知识来分析问题并且提出解决方案。但这绝不会是一个依次发言、冷冷清清的报告会，十几个聪明的家伙会在一起高声争论、对比数据，房间里会贴满了建议方案的纸条。随后IDEO会将那些最好的想法整合起来建立模型。迅速建模是IDEO服务的一大特点，许多客户公司的CEO十分欣赏IDEO高效的工作方式。

IDEO和AT&T Wireless的经理们最后设计出一套十分简洁的服务方式，一个简洁而有效的服务主界面里清楚划分了不同业务，有些像浏览器的收藏夹一样。使用任何一项服务按键次数都不会超过两次。

IDEO进化

在设计行业中，IDEO已经是一家巨型设计公司。2004年这家公司的收入达到了6200万美元。总部位于美国帕洛阿托（Palo Alto）的IDEO在旧金山、芝加哥、波士顿、伦敦和慕尼黑都设有办公室。作为一家独立运营的设计公司，其主要股权掌握在办公家具制造商Steelcase Inc.手中。有意思的是，IDEO的收入中超过一半来自欧洲、亚洲客户或者美国公司的海外业务。

IDEO的历史并不算久远，在1991年由两家设计公司David Kelley Design与ID TWO合并而成。如今已经是公司董事长的大卫·凯利（David Kelley）1970年代就读于斯坦福大学机械工程院，在那里他结识了苹果公司的创始人史蒂文·乔布斯（Steven P. Jobs）。经过乔布斯的介绍，凯利认识了他后来的妻子布兰斯康姆（Kc Branscomb）。这个女人也十分不简单，先后担任莲花公司（Lotus Development Corp.）的高级副总裁和IntelliCorp Inc.的CEO。作为“回报”，凯利在1982年为苹果公司设计出第一个鼠标。如今仍在斯坦福大学任教的凯利教授驾驶一辆1954年的皮卡穿梭于Palo Alto和不远的校园之间。

而ID TWO的英国人比尔·摩格瑞志（Bill Moggridge）更是在同一年设计出了全球第一台笔记本电脑，这台老古董如今正在纽约现代艺术博物馆颐养天年。如今这两名创始人都仍为IDEO工作，但公司的运营则交给CEO蒂姆·布朗（Tim Brown）。

自创始之初，IDEO就表现出天赋异禀。在过去几十年中IDEO设计出的产品获得了无数大奖，比任何一家设计公司都要多。在公司飞速成长的1990年代，IDEO就开始注意用户体验性的重要，注重开发出灵巧、易用的产品。在这个阶段IDEO开发出拥有友好用户界面的电脑，尽管如今这听起来并没有什么，但要知道当时电脑还是一种令人敬畏的高科技精密机器。体现IDEO风格的成功设计还包括为PALM公司设计的PALM V掌上电脑和宝丽莱（Polaroid）I-Zone相机。那个时期IDEO有35%的收入来自于产品设计、互联网服务设计以及一些当时如雨后春笋般涌现的创业小公司。同时早在那时IDEO就开始同宝洁公司合作，为其设计出第一支无需挤压的牙膏管和小孩专用的电动牙刷。

但随着科技泡沫的破裂，原有的商业模式无法支撑公司继续成长。2004年CEO布朗将公司调整成为一家专业的咨询公司。如今IDEO则把更多的精力投入到服务中的顾客体验设计，而不是具体的硬件产品设计。比如购物、就诊或者无线通讯服务。现在医疗保健行业的客户贡献了总收入的20%，取代硅谷那些IT狂人成为IDEO最大的客户源。但创始人凯利并不满足于此，他已经为IDEO的未来设计出了第三阶段的蓝图：将教育同设计结合起来。

就像文章开头提到的那样，宝洁公司几乎所有的高层都接受了IDEO的教育。雷富礼和一组经理们被IDEO派去购买音乐唱片。先是一些小店铺，然后是一些特色专卖、大型音乐商场，最后还要体验通过互联网购买音乐的过程。IDEO的工作人员则全程陪伴雷富礼完成体验，并且为他们提供各种购买方式的深入分析。另一组高层则体验了同穷困地区的顾客一同购物的过程。IDEO希望他们能够通过亲身体验来了解低收入者在购买宝洁公司产品时的考虑方式。IDEO认为，通过帮助这些公司高层加深对消费者体验的理解，能够使他们增强自我创新的能力而不是总是求助于其他人。

已经有许多的公司将管理层派到IDEO来增强自己的创新DNA，而同时在今年2月份凯利接受了一位商人3500万美元的支票来筹建斯坦福大学设计学院。更多人把这个新学院称为D-School，他们认为它将会同斯坦福大学的商学院B-School一样出色。

设计的力量——IDEO

IDEO为优秀的设计重新作了定义——优秀的设计创造的是美妙的体验，而不仅仅是产品。现在它正改变着企业创新的方法。

QuickCam，笔记本电脑摄像头（罗技） Train，为多用途房间设计的灵活可变桌子（Vecta）

美国最大的医疗保健组织Kaiser Permanente，于2003年制定了一个既能吸引更多的病患又可以减少开支的长期发展计划。Kaiser拥有上百的医疗机构和医院，并且认为他们应该大力重建或修整其中的许多家。Kaiser找到加州的IDEO设计公司求助。Kaiser并不知道它即将踏上一个有趣的自我发现的旅程。这全靠IDEO的新奇方法。从一开始，Kaiser的护士，医生，设备操作人员与IDEO的社会学家，设计师，建筑师，工程师组成一个观察小组来观察病人在接受医疗检查时的状况。有时候他们甚至自己扮演病人角色。

他们共同的观察有着某种令人惊讶的洞察力。IDEO的建筑师指出由于排队等候过于漫长并且侯诊室并不舒适，病人与家属往往在接受检查之前就已经变得相当烦躁。另外Kaiser的医生和助手座位分开的太远。IDEO的认知心理学家指出，有些病人，特别是老人孩子以及外国移民往往在就医时身边有家属或者朋友陪同，但陪同者经常不被允许留在病人身边，这样使得病人感到痛苦，害怕和担忧。IDEO的社会学家指出病人讨厌这里的检查室，因为他们必须在到处是可怕的针头的环境里一个人半裸着躺上超过20分钟不可以做任何事情。IDEO和Kaiser最后总结出，即便病人离开这里时恢复健康，但就医的经历确实是糟糕的。

下面该做什么？通过整整7周和IDEO的共同研究，Kaiser意识到这个长期发展计划并不需要花费重金建设大规模的建筑，而真正需要的是调查研究病人的体验。Kaiser从IDEO学到，就医应该像购物一样——是一种可以和他人分享的社会体验。所以提供更舒适的候诊室和有着明确的指示牌的休息大厅；更大的可以容纳更多人的检查室，且配上可以保护隐私的窗帘，这样可以让病人感到舒适；为医护人员设计专用的走廊，以提高其工作效率。“IDEO让我们知道了我们要设计人的体验，而非建筑。” Kaiser的手术室主任Adam D. Nemer说，“这些不需要很大的资金投入。”

随着很多公司不断增强与顾客的接触，IDEO的服务需求量不断增长。一方面经济环境上由数量经济到选择经济转变，另一方面大量市场分裂，品牌忠诚消失，这时候提升顾客体验变得比以往更为重要。经过数十年的市场调查和群体研究，公司们意识到他们仍然并没有真正了解他们的顾客，或者说怎样最好的与他们产生联系。

镇定高效

走进IDEO。这个350人的设计公司在Palo Alto，旧金山，芝加哥，波士顿，伦敦和慕尼黑都设有事务所。办公家具制造商SCS拥有该公司股票的大部分，不过IDEO作为独立的公司运营。通过设计工业标准，IDEO成就巨大，尽管2003年的收入6200万美元对于很多其他公司来说是很少的。但它对于公司企业的冲击比它的营业收入要大得多。IDEO拥有遍布全球的客户名单，包括HPQ，AWE，雀巢，VOD，三星，NASA，还有BBC。大于一半的公司收入来自欧洲和亚洲客户或是美国公司。

IDEO1991年由David Kelley Design 和ID Two合并而来——前者于1982设计了苹果电脑公司的第一款鼠标；后者在同年设计了第一台笔记本电脑。这台Grid笔记本电脑现在被收藏在纽约现代艺术博物馆，Kelley于上世纪70年代在斯坦福大学工程系读书，在那里遇到了Steven P. Jobs，Jobs后来把他的妻子Kc Branscomb介绍给Kelley，她是IBM的前任高级副总裁和Intel的CEO。ID Two由著名的英国交互设计师Bill Moggridge运营。这两位创始人现在仍然与CEO Tim Brown共同掌控着IDEO。

从创始至今，IDEO已经成为设计界的强大力量。在这几十年中，它已经设计了数以百计的产品并且获得了比其他公司都要多的设计奖项。在如日中天的90年代，IDEO名扬工业设计界，设计用户友好界面电脑，PDA，以及其他高科技产品如Palm V（一种流行的掌上电脑平台），Polaroid’s I-Zone 照相机，Steelcase Leap 椅，Zinio 交互杂志软件，均取得了成功。它还为宝洁公司的佳洁士牙膏设计了无需挤压可站立的牙膏管，为欧乐-B设计了儿童牙刷。现在，IDEO正在将自己的服务重心从提供用户产品设计服务转变到提供用户感受设计服务上面来，服务从零售业，银行业到保健行业和无线通讯行业的各种公司。

IDEO设计的数码产品，简洁而人性化后时代

通过告诉全球的公司们怎样改变他们的组织以关注顾客，IDEO已不再仅仅是一个设计公司，事实上，它已经成为传统管理顾问公司如McKinsey, Boston Consulting, Bain的竞争者，管理顾问公司愿意把公司界看作一个商业学校棱镜。现比较而言，IDEO是从人类学家，图形设计家，工程师，心理学家的角度告诉客户顾客的世界。“我从没见过像他们这样的，” Warnaco’s Intimate Apparel 集团的会长，现已联合IDEO与竞争对手Victoria’s Secret Ltd 作战的Tom Wyatt说，“他们拥有创造力又有战略眼光，不激进但又热情，他们冷静但没有高姿态。”

IDEO的工作效率很高。因为公司要求客户合作完成所有的用户调查研究，分析，决定接下来的解决方案。当这个过程完成时，也无需再讲解，顾客已经知道了该做什么，和怎样快速的去做。与传统咨询服务公司不同，IDEO在计划，工作，以及IDEO U（客户定制教学程序）中将创新的过程与客户共享。用他们自己的话来说，这是“资源开放式的创新”。“咨询公司常常是过来， 然后离开，再回来时桌上多了厚厚一摞实施方案。” Kaiser’的Nemer说。和IDEO在一起，我们组合成团队，肩并肩的工作。通过认真研究他们指导的方法，我们建立了自己的创新文化。

IDEO基于使用体验的研究，进行的界面设计与概念设计

开阔的眼界

IDEO并没有自己的界定领域。看到IDEO的成功，管理顾问公司开始拓宽他们的服务范围来获得更多的顾客。其他设计公司也看好IDEO这块服务的空间。位于 West Newton, Mass.的Design Continuum，位于Portland, Ore.的Ziba Design，位于芝加哥的Insight Product Development都在致力于理解客户经历。如Design Continuum，进行顾客清理习惯的研究，并帮助宝洁公司开展了十亿美元的Swiffer拖把生意。“IDEO已经抓住了商业世界的想象力，” Carnegie Mellon设计学校的大学教育主任Craig M. Vogel说，“但是现在有些其他的公司做着相似的工作，将用户研究转变成产品和服务。”

即便如此，IDEO依然在竞争中保有绝对优势。在有时沉静的商业世界后，仍然有一种类似信仰的东西存在。IDEO的客户不仅仅是喜欢它，而是爱它。“我思考着他们的世界，”曾经与IDEO合作，为宝洁这个生活消费品巨人创造一种更具有创新性的文化的，宝洁公司的CEO，Alan G. Lafley说，“他们是一流的战略家。”曾经委托IDEO为AWE的mMode服务进行重新设计的AWE的mMode服务部的副经理Sam Hall补充道，“这些人确实做到了，他们开阔了我们的眼界。”自从mMode服务于2003年11月重新启动，订户翻了一倍，“我真心的愿意再次与他们合作。”他说，“他们是一个有趣的团队。”

有趣？改变公司文化是一件有趣的事？但是这正是很多公司执行者描述的他们与IDEO合作的经历。与管理咨询顾问进入公司有时候给人带来的恐惧与厌烦相对比，IDEO带来的是怎样的感受呢？也许他使用的不同寻常的方法活跃了公司客户——“头脑风暴”，“行为映射”，“简易的原型制作”，“深入探讨”，“分散的组织”，“影子预示”，“做自己的顾客”。

或许这就像与有趣的博学者一同工作——就像和有着两到三种精深专业知识的人一同攀登山峰，去亚马逊河畔猎鸟，骑自行车翻越阿尔卑斯山，而不是同B类大学毕业的人员组成的咨询顾问公司合作。IDEO团队的领头者Ilya Prokopoff，毕业于美国海军专科学校，取得历史学学士学位，和建筑学硕士学位。他用旧汽车设计设备等，比如他那件1979年的Alfa Romeo Giulia Supe。

公司经营者可能在实行IDEO方式时得到很多乐趣，这个训练有素的设计公司已经形成了迅猛的5步骤来强调关注消费者。以一种不可思议的速度来进行着：头脑风暴会议，通过实体模型进行可见的解决，运用技术来寻找创造性的解决方案。

IDEO设计流程：

来看看它怎么运作的：一家公司带着问题来到IDEO。它可能需要一个更好的产品，服务，或空间。IDEO会组织一个由客户公司某些人员和自己的专家综合组成的团队。通常，IDEO会让他们的最高执行者来扮演他们自己的顾客，比如让食品商，服装商在他们自己的零售店和网站上购买自己的商品，让医疗部门的管理者到不同的医院去感受就医，让无线服务的提供者分别使用自己的和竞争对手的服务。

下一步是头脑风暴。IDEO设计师，工程师，社会科学家和他们的们在一间房间里热烈就一个给出的问题提出可能的解决方案。这是一种管理下的混乱——十几个聪明的人研究问题，抛出自己的想法，将可能的解决方法写在墙上的白板上。之后，IDEO的设计师将其中显现出来的最好的概念做成研究模型。快速的模型生成也是IDEO的一大特点。在工作中，从切实的模型中来看创意要比仅仅从纸上看有说服力得多。IDEO用廉价的方式来制造模型——用苹果公司的iMovies软件来演示顾客体验，用便宜的纸板来制作检查室或试衣间模型。“IDEO关注的是切实地制造工作，而不是做艺术家。”美国Springtime荷兰设计师联盟CEO，Guru Tucker Viemeister说，“他们的公司客户正是看重这点。”

这种注重实效的态度就是睿智的CEO们更乐意与IDEO合作而不是那些仅注重外形的产品设计师们。生于俄亥俄州Barberton市的 Kelley，表示IDEO与很多客户分享“美国中西部的价值”。Kelley曾在斯坦福大学学习工程学，现在在那里从事教学，任Donald W. Whittier 机械工程名誉教授一职。他在1954年的一项调查中往返于IDEO Palo Alto事务所和斯坦福大学。“它关注确实性，关注解决方案，而不是式样。”

 一些公司把他们最优秀的员工送到IDEO去，来拓宽他们的思想。宝洁公司的CEO Lafley将向他直接汇报工作的人，即他的遍布全球的40个分公司的管理者，送到旧金山的IDEO进行为期一天的观摩。IDEO果断决定让他们去体验购物。目的是让这些执行者理解消费者的购物体验，从而可以有针对性地创新。Lafley所带的小组去购买音乐，先是在一家小而简陋的音乐商店，然后去一家大的音乐零售商店，最后是在线购买。IDEO的成员与他们一同前往购物来分析各种体验。其他的宝洁公司经理与穷人一同去购物，这样他们会更好的理解他们的商品在第三世界国家消费者那里是被怎样的看待。

IDEO与宝洁公司的战略合作关系开展得十分深入。通过每周一次进行车间指导和每月一次在Palo Alto的指导，宝洁公司的管理者们学会了如何观察，如何开展头脑风暴会议，如何进行原型制造和研究，还有如何快速执行指令。CEO Brown与General Motors的Robert A. Lutz还有其他设计主管人员一同坐在宝洁公司的设计板前。 IDEO已经帮助宝洁公司建立了一个名为“体育馆”的创新中心，在那里宝洁的职员可以接受IDEO的创新教育。“他们开阔了我们的眼界，创造了新的工作方法，”宝洁公司设计创新和策略部门的副经理Claudia Kotchka说，“他们用我们永远想不到的方法来解决问题。

像一家法律公司一样 ，IDEO的成员在不同的领域有专攻。“TEX”——可用技术体验——目的是让刚出现的只有少数先锋使用的高科技产品进行重新设计，以便使用者扩大到大量的顾客。IDEO与Palm V的成功合作促使AT&T无线前来为它的mMode客户无线平台求助。AT&T于2002年启动了mMode服务，这个项目可以使AT&T无线电话用户在手机上收发邮件和即时消息，玩游戏，找到当地的饭店，上网浏览新闻，股票信息，天气信息，以及其他信息。技术上的一切已经就绪，但是前来登记使用的用户很少。“我们委托IDEO来重新设计界面，以便于像我妈妈一样对网络不熟悉的一般的客户可以用手机来了解到天气信息，或者知道在哪儿购物。” mMode的霍尔说。

纯白色调，简约时尚的个人娱乐数码产品

过多的点击

IDEO的游戏计划：它立刻将AT&T无线的管理者带入旧金山进行的一个实际的搜寻活动中来，以顾客的视角观察世界。IDEO让他们去寻找某张可能只在一个小唱片店有售的某张拉丁歌手的CD，一家出售自己品牌的布洛芬的叫做WAG的店，一张陶器仓库的目录。他们发现用他们的mMode服务来找到这些太难了，不如用报纸或者直接打电话询问。IDEO和AT&T的团队还来到AT&T无线服务商店，录下人们使用mMode的情景。他们看到顾客找不到他们想要的网页。这需要很多步，点击很多次。“即便是十几岁的年轻人也很难操作。”  IDEO 的TEX研究部门的带头人Duane Bray说道。

经过几十次的头脑风暴会议和多次的原型制作，IDEO和AT&T无线的人员一起开发了一个新的mMode无线服务平台。打开的页面上以“我的mMode”作为开始页，组织结构就像网页浏览器的收藏夹列表，可以在一个界面中管理。使用者可以在网站中做个性化选择，比如ESPN或者索尼图片娱乐，铃音。所有的信息在两次点击内到达。

mMode的页面导航允许人们列出5个地方——饭店，咖啡馆，银行，酒吧，和零售店，全球定位系统探测器可以在全美范围内辨别出它们。另一种特色是它可以找出最近的5个在接下来的一小时尚有余座的电影院。还有My Locker功能，可以让用户利用AT&T无线服务储存大量的照片和铃声。整个设计过程只持续了17周。“我们被结果震惊了，”霍尔说，“我们与青蛙设计，Razorfish，还有其他的设计公司联系过，他们认为这是一个需要精彩图片的网页设计工程。IDEO则知道这需要改进使用感受。

IDEO服务得最多的是医疗机构，大约占它的收入的20%。除了与Kaiser Permanente有着长久的合作关系，与位于明尼苏达州Rochester的梅奥门诊部，位于密西西比州Bridgeton的SSM DePaul健康中心，South Bend的 记忆医疗保健系统等等都有过合作。他们发现医疗服务的提供者倾向于技术与药物上的投入。然而，病人更关心的是服务与信息。

IDEO创意部门的总管Fred Dust，在DePaul的急诊室观察了数小时。他看见病人们总是很焦虑，不仅仅是因为病痛，更多的是因为不知道他们什么时候接受治疗。Dust建议在急诊室装上一个简单的监视装置，来让病人们知道他们什么时候治疗。

IDEO设计的医疗产品与数字产品，奇妙的曲面成为设计的趣味中心

“陪同购物”

让人惊讶的是，很多从医疗行业的实践中学来的经验在零售业也同样适用。就像医疗服务是一种可以让人分享的体验，购物过程也一样。Warnaco公司的Wyatt在面对很多竞争对手的时候来到IDEO求助。Warnaco正处于不利的阶段，因为它的产品女性贴身内衣，在百货商店销售，而不是在自己的专卖店里。“顾客在百货商店里购买我们的商品时享受不到美好的购物感受，我们必须使百货商店更吸引人，” Wyatt说道，“我们找IDEO来帮助我们，因为他们为很多医院，全球定位系统还有Prada进行了改善购物体验的设计服务。”

Warnaco和IDEO对八位妇女进行了“陪同购物”。他们同时暗访了三个城市的百货商店来了解女性贴身内衣的购物体验。结果是：女性消费者十分不喜欢购买Warnaco的产品。当她们进入商店，找不到女性内衣区域。找到区域以后，又找不到自己的尺码。试衣间太小，容不下陪伴购物的女伴，而且附近没有供人坐的地方。这样的购物体验就像Kaiser医院里的焦虑难受的病人一样，十分糟糕。

在18周内，IDEO和Warnaco共同致力于问题的解决。他们设计了带有大更衣室的新式的百货商店销售区域，有着供夫妻或朋友私聊的休息区，有导购人员，并且推出时尚的商品供选择。现在，Warnaco正与百货商店共同忙碌着来实施这些设计。

在90年代的繁荣时期，IDEO约35%的收入来自于设计产品和网络服务以及其他项目。在2002的顶峰时期，IDEO创造了大约7200万美元的年收入。科技开放打破了这个商业模型，2000年，Kelley将IDEO欧洲部和伦敦事务所的总经理Brown升任为CEO。2004年，Brown将IDEO组织成一个专业的实施或技术领域顾问公司。“通过实践，你可以与你的客户用合适的方式沟通，” Brown说，“我们可以关注他们更宽广的需要，提供他们更有效的服务。”

IDEO也许遇到过挫折。它那对于滑稽的时新行话的倾向有可能使传统的CEO们却步。很多公司守旧类型的管理者可能不喜欢IDEO的快步伐，开放自由的方式。“宝洁公司第一批与IDEO合作的人员惊恐的回来了，”宝洁公司的Kotchka说“他们说，‘那些人没有做事的步骤。’”我们后来看到了，他们其实有步骤，只是与我们的不同而已。

尽管，或者说是正因为IDEO这种打破旧规的方法，它的意识形态得到认同者的追随。斯坦福大学作为一个跟进者，出资3500万美元帮助它建设一所设计大学来匹配斯坦福这所著名商业大学。斯坦福的商业，工程，社会科学，以及艺术学教授会在那里任教。听起来与IDEO很相像，如果设计大学的学生们足够幸运的话，他们甚至可能得到与IDEO客户们一样的多的乐趣。

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“中国的动画发展是一个不停断档、发展，断档、发展的过程，没有连续性。”

1962年7月，上海美术电影制片厂正在拍摄水墨动画《牧笛》，图为特伟(右）和副导演钱家骏在研究《牧笛》的镜头画面。图/ 新华

去世两天后，95岁的钱家骏开始被媒体零星报道，但很快消失在娱乐明星离婚结婚、搓骨隆胸的新闻中。

钱家骏对于几乎所有人来说都是陌生的名字，而他创造的《小蝌蚪找妈妈》《骄傲的将军》《九色鹿》等动画片却曾影响了几代人。

在钱家骏的创作中，以《小蝌蚪找妈妈》等为代表的水墨动画给人印象深刻，至今无人能完全模仿。水墨动画不单是国内动画史的杰作，更代表了老一辈动画人的钻研创作。特别是在当前国内动画粗制滥造、肆意模仿、急功近利的今天，“水墨动画”那一代的创作作品和赤子之心更有必要被再次提及。

从无到有的创新

买来果汁、干燥剂等材料，钱家骏开始试验彩色颜料，如何使颜料不被强光灯炙烤掉色，并且不在上海潮湿的黄梅天中发霉等一系列问题，都需要尽快解决。

那是1955年，上海美术电影制片厂(当时为上海电影制片厂美术组，文中都简称美影厂)正在制作国内第一部彩色动画片《乌鸦为什么是黑的》，首个难关是，国内还无法制造用于动画片拍摄的彩色颜料。

而翌年，该片获得第八届威尼斯国际儿童电影节奖。

当时国内动画片制作采取统购统销，国家拨钱，美影厂每年生产300分钟左右的片子，只要审查通过，中影公司就必须购买发行。送影片到国外影展参选，也由中影公司负责。

《乌鸦为什么是黑的》获奖后，奖杯被组委会送到中国大使馆，后由中影公司的人顺道取回。在一道道传达祝贺和外媒评价的过程中，这部片子因“很像苏联的动画”被很多人牢记，并由它进一步扩展解读为——中国动画没有自己的风格。

“到底是不是这个原因，使《骄傲的将军》(该片被评价风格“很中国”)及后来的片子要探动画片民族之路，也没法考证，因为两部片子都是差不多时间开始制作的。”美影厂第二任厂长、国家一级导演严定宪对《中国新闻周刊》回忆说，“那时候各行业都在要说赶超英美，如果动画片能达到这个程度，也是不错的。”

随后，《骄傲的将军》《大闹天宫 上集》陆续出品，这些从故事、人物形象设计、配乐都极富中国传统京剧特点的片子让人印象深刻，也使动画电影中国学派的创始人之一、当时的美影厂领导特伟认为找到了中国动画创作的方向。坚持中国传统，扩展美术片的种类，也是日后水墨动画片备受重视的原因之一。

钱家骏是《骄傲的将军》美术总设计，出自他笔下的一幅幅浓郁中国特色的人物、宫殿，至今都是很多从业者学习的范本。但在很长一段时间都被外界定义“像苏联”，直到现在，这件事仍被认为是中国动画探索自身特色的开端。

“直到他后来退休，他仍能听到看到这样的说法。”一位美影厂的老员工对《中国新闻周刊》说，“其实钱家骏先生很不开心，下了这么多功夫做了这部片子，反而遭贬。”

1959年，国内各行业都在开展技术革新运动。严定宪将画好的一叠稿子放进点钞机，通过点钞机带动稿子运动生成连续影像，来检查自己的绘画是否到位。但点钞机的运动太快，无法达到动画中理想的24张/秒的效果，严定宪准备改进。就在这时，他和美影厂很多人一样，被调去试验水墨动画。

中国水墨动画片《小蝌蚪找妈妈》创作过程：

《小蝌蚪找妈妈》如何诞生

徐景达希望尝试制作水墨风格的动画，这位后来导演《三个和尚》的年轻人找到摄影师段孝萱，“齐白石的画可以印在脸盆上，看上去很逼真，能不能把它做成动画。”在靠人工制作的年代，要实现这个愿望，摄影师很关键，将决定很多效果如何能实现。

两人还找了时任美影厂总技师钱家骏一起研究，钱家骏是前辈老师，更是有名的全才。

构想被报到厂里，1960年中国美术电影展览会上，时任国务院副总理陈毅听了汇报后说：“你们能把齐白石的画动起来就更好了。”

这个消息传回美影厂后，水墨动画更受重视了。段孝萱起草报告正式报到厂里，开始水墨动画实验。

第一个实验镜头是“一只青蛙从荷叶上跳下来”。所有人连轴转，很快画好拍完，晚上九点在放映间播放。

“基本效果有了，很像齐白石画的青蛙。”前美影厂总工程师、国家一级摄影师段孝萱对《中国新闻周刊》说，“缺陷就是没有背景。只有黑白两种颜色嘛，没色彩，动作单一。但是基本味道就是墨润的，这个方法还是可以的。”

找到基本方法后，更大规模的实验开始。全厂所有原动画工作人员都开始制作蛙、鱼、虾、马等片段。

用铅笔勾勒出轮廓后，再着墨完成每幅图案，并拍摄，这看似和其他动画片类似的操作流程，很难在成品中表现出水墨画应有的墨韵。

水墨画最重要的一点是渲染，比如墨重一点就是实的，画脸就不能是实的，要用淡淡的墨，但眉毛是实的，而衣服则不能虚的太厉害。一个画面实、虚要自然分开，才能表现出水墨的感觉。

经过反复实验，段孝萱总结了“大虚、中虚、小虚”标准，按此标准绘画、拍摄出的画面能更逼真表现出水墨画的质感。比如画蝌蚪，黑蝌蚪就用小虚，灰蝌蚪就中虚，尾巴都用大虚，再运用多次曝光的方法拍摄。

这一系列的水墨动画制作工艺后来被评为国家发明奖，并被列为“国家机密”。

3个月后，《水墨动画实验》完成，描绘不同动物的多个几十秒片段组成了一个短片。美影厂考虑制作成片。

在找剧本的过程中，方慧珍编写的一个教孩子认知的科普故事被认为可以拍摄。蝌蚪怎么变成青蛙，故事简单吸引人，另外，故事中的很多形象都是水墨画中常见的，并在水墨动画中已经实验成功。

根据实验的成果和成片的需要，美影厂创作团队在原有的三四个故事环节的基础上，又加入六七个环节，丰富剧情，并加入彩色的金鱼形象。1960年7月，制作了时长15分钟的首部水墨动画片《小蝌蚪找妈妈》。这部动画片受到几代人的喜爱，至今在视频网站上仍有较高点击率。

片子成功后，荣誉如何归属和标兵的选择标准，这个里程碑事件因这些直到现在都存在争议。很多人为钱家骏未被正名而叹，认为钱家骏才是水墨动画的创始人。

“徐景达、段孝萱、钱家骏肯定是水墨动画制作过程的发明人。那个年代有老一辈在，年轻人不能出头，美影厂很多人都参与了工作，虽然后来很多人的名字没有在创作名单上出现。”一位参与影片制作的美影厂老员工对《中国新闻周刊》说，“特伟是《小蝌蚪找妈妈》的艺术指导，虽然当时他对是否能做出这个片子持怀疑态度，但他是老导演，后期剪辑、审查镜头、有什么地方遗漏等问题，他都提出了要求。”

2010年，曾有人出书描写水墨动画的创作过程，提了一些人，没提一些人。很多老员工甚至联名写信到出版社说明情况。

大画家指导的创作

虾公公告诉小蝌蚪，“大眼睛的是妈妈”。小蝌蚪一看见大眼睛的金鱼就围上去喊“妈妈妈妈”……

《小蝌蚪找妈妈》是一部黑白动画，唯一的彩色是被小蝌蚪误认为妈妈的金鱼。

片子制成后送到捷克参展，拷贝寄回国内，金鱼的片段消失了，被组办方剪掉留存。这也是中国第一部水墨动画中最大的亮点。

“因为这是初步的，不满意的地方很多。比如背景活动的比较少，只是有一些浮动。镜头处理比较简单，当时时间也紧，背景也比较简单，基本上是白的宣纸，这也是因为齐白石画的风格。”《小蝌蚪找妈妈》摄影段孝萱对《中国新闻周刊》说，“我们就是尽量把水墨味道、水墨意境表现出来，所以在色彩处理上用颜色也很少，因为国画主要是强调它的墨色。”

在水墨动画实验阶段，徐悲鸿的马就一直没有成功。马有4条腿，动起来会交叉，肌肉的分块表现本已不易，再加上水墨效果就更难把握。

第一部太简单，不能算是真正意义的动画电影，美影厂人马上开始第二次挑战。一行人到广东乡间采风两个月，准备创作第二部水墨动画《牧笛》，一个牧童和牛的故事。

当时李可染住在广东，他给创作组画了很多水牛图做参考，创作组根据李可染画的牛设计动画形象。

那个年代很多艺术家都是美影厂的常客，黄永玉、唐云、韩美林等都常去美影厂给员工们上课交流，帮助设计动画形象。一下午两小时，画家给大家讲墨韵、墨色，现场作画。这让那一代动画人和中国动画受益匪浅。

“实际上这对动画人来说是一种修养。” 美影厂第二任厂长、国家一级导演严定宪对《中国新闻周刊》说，“现在我跟一些学生讲，你们可以请一个好的美术家来帮你设计，他们说请不起。我们过去请的大画家，虽然那个时候不计较名利，但是画家也清楚，开一个画展，有几万个人看就了不起了，最多十几万人，而一部动画片会有多少人看？如果大家有兴趣，比看画展记得牢。这个我是有亲身体验的，我请画家来，人家很乐意来，他把自己的绘画风格通过你的动画片体现出来，展示自己的才能。”

1988年拍《山水情》时，卓鹤君现场作画，摄制组拍摄，使影片的效果更逼真。这样的合作也让之后3部水墨动画《牧笛》《鹿铃》《山水情》具备不同国画家的鲜明特点。

因市场化改革而止

新中国成后，万氏兄弟回到上海组建上海电影制片厂美术组。万氏兄弟是国内动画的开拓者之一，他们制作的《铁扇公主》《大闹天宫》对著名动画家手冢治虫、宫崎骏影响至深，手冢治虫访问上海时，唯一的愿望就是面见万氏兄弟。

战争年代，万氏兄弟到香港工作，他们没有脱离追随世界动画电影的步伐，而这段时间，内地动画停滞。回国后的万氏兄弟又很快带领大家进入角色。

文革十年浩劫，很多老动画电影人都受到较大冲击，他们的光阴和能量无意义地消耗着。上海美术电影制片厂门口的大字报上，被点到名的80多个人很多都是技术中坚。

改革开放后，电影厂面临改革，国家拨款减少，很多骨干为了更好地生计和发展，到深圳做动画加工。国外公司需要什么，他们就如计件工人般接活。潜心研究创作渐成奢谈。

1981年，日本动画从业者看完《牧笛》后，就专程来中国寻访水墨动画的制作方法。1997年，段孝萱去日本参加座谈，日方又再次请教。基于领导还未将水墨动画制作工艺解密，段孝萱仅向日方提供日方所创作水墨动画的意见，始终拒绝教授。

上世纪90年代，正当中国自创的水墨动画技术日趋完备并且做到了风格转换自然时，国内电影工业迎来改革，国家不再拨钱扶持制片厂，并要求动画片的生产贴近电视播出，实现剧集化。成本高于普通影片3倍的水墨动画于是被搁置，除了为国外企业制作一些赚钱的广告片外，再无立项。

几近绝迹

在国内，曾经参与手工制作水墨动画的人多已年逾耄耋，虽仍被不时被请出山指导一些水墨动作短片，但没有过正式的传承。几年前，某学校动画专业老师向段孝萱请教，段孝萱进行了详细的讲解，该老师就此写文章作为研究成果发表，但其学校对“此成果”一无所知，在一次座谈中仍再次让段孝萱讲解水墨动画制作工艺。

上海世博会前，水墨风格的动画短片《和谐中国》在中国馆播放，段孝萱受邀指导，最近她刚刚指导完水墨动画短片《梅兰芳》。虽然电脑技术的发展，让水墨效果不再困难，但制作方仍希望段孝萱这样有着水墨动画经验的人为其把关。

“我会全面的给他们讲，而且在他画以前，这些镜头要注意什么，我都一个个讲，每一个人都讲的。”段孝萱说，“讲的都是当年我们摸索出来的经验，有人觉得很容易，不以为然。讲出来容易，但是你在这个过程中去摸索出来是不容易的。也有年轻人愿意钻研，但他们不一定知道全面的技术，这个工艺是画、拍、合成等全套的，很多人只知道其中某一项。”

有时常常是一个电话，79岁的段孝萱就会欣然往美影厂赶去，对于年轻人，段孝萱很愿意倾囊相授，她希望能教会年轻动画人创作钻研的习惯，就如他们年轻时一样。

随着电脑技术在动画制作中的运用，水墨动画的效果已能在电脑中轻易实现。一些广告、宣传片开始运用水墨动画展现传统特色，吸引眼球。

“用电脑做不像手工那么麻烦，将来肯定是这个方向发展，现在也找不到手工描线上色的人了。”《小蝌蚪找妈妈》和《大闹天宫》的动画设计严定宪对《中国新闻周刊》说，“电脑制作应该是可以给水墨动画带来一个升级的。但感觉上不像手工那么细腻，韵味比较少一点，基本上是水墨效果。”

但如果要制作影院级的水墨动画长片仍有困难。首先，水墨动画成本仍较高，相同时长的影片水墨是普通动画片成本的4~5倍。另外，水墨动画讲究意境，目前动画片较偏重的叙事性不易体现出来，人物夸张的动作变化也不善通过水墨完成。

更重要的是人才断档严重。

“中国的动画发展是一个不停断档、发展，断档、发展的过程，没有连续性。” 中国传媒大学动画学院动画学博士乔凤天对《中国新闻周刊》说，“当时做动画的艺术家本身修养都很高。比如很多人会画国画，他们画起来感觉是到的，不需要说，自己就清楚。这种综合素质，这种艺术底子，现在的人很少能达到。以前，编剧、制作、创意一个人都能搞定，每个人单独拿出来都是个艺术家，现在很难有这种全才。”

2008年前后，一部中央电视台的广告宣传片在网上被热传，全片以水墨的风格展现，行云流水，令现代的人们耳目一新，网友惊呼原来水墨还能这样玩，那些曾在七八十年代看过水墨动画的人也有重温旧日时光的感觉。可如今，水墨动画的形式基本仅在广告片和宣传短片出现，已基本绝迹于动画影片。

小蝌蚪找妈妈-在线视频

一群可爱的小蝌蚪出世了，但是，“谁是我们的妈妈呢？”于是，一场有趣而感人的寻亲之旅开始了。在把大眼睛的金鱼、白肚皮的螃蟹、四条腿的乌龟甚至大鲇鱼都误认为妈妈后，小蝌蚪们终于找到了它们的亲妈妈——青蛙。故事讲述了“有志者事竟成”的道理，也教育孩子们要全面的看问题，不能片面化，也是一部带有科普意味的影片。

位于意大利的IBM软件创新体验中心室内设计：

对于任何公司而言，如何将品牌文化和价值观带给员工，那么办公环境就是最直观的接受方式了，那你又如何创造一个已经建立几十年时间的品牌呢？如IBM(1967年)，今天给大家参观的办公室就是IBM在意大利的罗马所搞的创新体验中心，是不是充满了科技感呢~

IBM Italia, IBM Software Executive Briefing Center, Roma (Italia)

Il Software Executive Briefing Center di Roma è stato interamente rinnovato, e si presenta ampliato notevolmente la sua area. L’intero progetto, che rielabora in modo innovativo ed affascinante le famose “strisce” del logo IBM, è frutto dell’ architetto italiano Massimo Iosa Ghini e del suo studio.

Tecnologie d’avanguardia in campo audiovisivo sono state accuratamente selezionate per fornire agli ospiti un ambiente confortevole ed un’esperienza ad alto valore aggiunto.

Il nuovo Software Executive Briefing Center di Roma si trova all’interno della stessa struttura che ospita il laboratorio internazionale di sviluppo della IBM Software Group e fornisce tutti gli strumenti per esplorare la tecnologia IBM e le sue soluzioni innovative in una nuova, stimolante atmosfera.

[VIA]

如果你还没吃饭，请慎看此片，天雷滚滚的高铁侠，非凡动画你到底想怎样？

我们不是不能借鉴创新，而是不能无耻到这种程度的借鉴创新！

即将上映的国产动画片《高铁侠》竟然与90年代日本播出的《铁胆火车侠》惊人的相似，连分镜头都一样。看完后我们不能淡定了….

同步率爆表《高铁侠》

高铁侠抄袭事件始末：

制作公司：沈阳非凡创意动画制作有限公司

故事梗概：在高速铁路上，每天都飞驰着以发明家号为首的非凡号、110号、光明号等高铁侠服务线高铁，他们运送来往的旅客。可是，一伙以终极恶魔号为首的幽灵军团却处处专门与他们作对。为了旅客的安全，为了不再让终极恶魔号再搞破坏，再做坏事，非凡号带领正义的高铁侠们经历了重重困难与考研，体会到了生命的真谛，懂得了保护高铁的重要性，最终还是正义战胜了邪恶，高铁侠们最终战胜了强大的敌人终极恶魔号，高速铁路又恢复了往日的和谐与宁静。
关于该动画的消息很少，开始仅仅是几张图片而已，后有人在YOUKU上传视频“神作再临，《高铁侠》！时速233，挺进！”似乎为《高铁侠》动画的六分钟样片，只有声效没有配音。这是目前为止唯一一个类似预告的视频。不过之后网友纷纷指出该视频和日本经典动画《铁胆火车侠》第一集十分相似，甚至连场景、地图都没有太大区别，之后更有人把铁胆火车侠第一集的国语配音放在视频上，发现竟然完全吻合

为此便有大量网民评论说该动画为山寨动画，该动画有很严重的抄袭问题。据网友观看后发现，该动画片不论是分镜，剧情，人设基本和《铁胆火车侠》一点没差，两者放在一起，只需要一个配音。除了国产动画比十多年前的原版动画画的更难看，更和谐之外，毫无区别。不过至此，关于此动画的消息也只有这么多了，也没有可信的消息来源，所以也不排除可能是恶搞或者是炒作的嫌疑，不过如果真的存在，将涉及到更为严重的问题。

日本方面

2011年07月16日 23:37 ，有人在日本最大的弹幕视屏网Niconico动画上传了高铁侠与铁胆火车侠的对比版，短时间内达到相当高的再生数。

该动画说明为“超特急ヒカリアン「第1话　おにぎり大作戦」と中国パクリアニメの比较动画です。この动画は私が作成した物ではなく、中国国内の方が作成してくれた物のようです。左がパクリ、右が正规版です。　しかし话や构図まで丸パクリと変わりのないですね。この机会に日本国内で新作や旧作のDVDを出して欲しいものです。”

以下是正版翻译：

该动画说明为“这是铁胆火车侠第一话饭团大作战与中国的山寨动画的对比。这个山寨动画并不是我做的，是中国国内的动画公司做的。左面是山寨版，右面是原版，但山寨版不论是对话还是构图上与原作吃惊的相像。我也想借这个机会期待日本国内能出版新作和旧作的DVD呢。”

国产动画《高铁侠》

被网友爆料疑似抄袭

在贴吧中，有网友制作了《高铁侠》6分钟样片与《铁胆火车侠》的对比视频，《高铁侠》在人物、剧情甚至连铁路地图都与《铁胆火车侠》呈现出惊人的相似。更有意思的是，虽然样片尚未配音，但同步播放后，《铁胆火车侠》的对白用在《高铁侠》上竟然与剧情相吻合。“真的太丢人了，怎么可以抄成这样。”“一定是日本人用时光机盗取了我们的创意，才先做出《铁胆火车侠》的。”很多网友在看过视频后纷纷留下了或不满或调侃的留言。

网友揭秘制作内幕

国产动漫只追求绩效

就在网友热议《高铁侠》疑似抄袭的话题时，一位从事动画制作的网友揭秘了国产动漫公司的一般制作流程。这位网友透露，大部分动画公司都可以从政府获得资金扶持，“但扶持的标准是动画时长的年产量，因此很多动画公司为了争取资金、留住员工，开始找来已有作品，重新制作简单分镜和设计后就打着原创的旗帜播出了。”

记者昨日采访到从事动漫制作的孙先生，当说起国内动漫行业时，他说：“国内很多动画公司都不指望靠业绩盈利，都是追求绩效的功利主义。”

《高铁侠》制作方回应

会按照原计划播出

记者昨天电话联系到《高铁侠》制作公司的黄小姐，她说：“公司已经听说了网友的声音，但是由于还没有正式播出，所以不方便做回应。”当被问到播出计划有没有受影响时，她说：“会按照原计划播出。”随后记者追问《高铁侠》的创作周期时，黄小姐则以正在休息为由结束了采访。

动漫需要中国特色

上周一，国产动画电影《魁拔》正式登陆院线，经过一轮播放后，各方观点有贬有褒，争执的焦点还是停留在“原创与抄袭”这个话题上。

客观地讲，《魁拔》的全部剧情中，原创的比重占到了80%，这与一向疲软的国产动漫作品相比已经是非常振奋人心的事情了。但是让不少观众乃至资深动漫迷纠结的是：既然《魁拔》在剧情上可以实现大比重的原创，那么也可以实现细节的原创。可实际上，《魁拔》没有做到。从人物设定上讲，主角的服装是近似日本动画《七龙珠》里孙悟空的服装的，其他角色的服装和盔甲也是日式的。这就让很多人要问一句：做都做了为嘛不做出点中国风呢？

《兔侠传奇》也面临同样的问题，兔侠究竟是不是熊猫阿宝，这个问题已经不重要了。文艺作品中是否抄袭的标准很难界定，与其为抄没抄整个死去活来，不如思考一下国内动漫人的创造力。

从《高铁侠》引起的反应来看，该作品的制作公司的确有待评估。如果是动漫公司的创造力不够，完全可以通过与专门的编剧合作进行创作。在这方面，《喜羊羊与灰太狼》算是榜样。

在国产动漫发展的初期可以实行拿来主义，借鉴别人的长处发展自己，但是自身的特色也不能放弃。在二维、三维动画拼不过别人的时候，剪纸、皮影、木偶都是具有中国特色的表现形式，如果再具备新潮的故事中国动画可以走出自己的道路。就像人们有时会怀念《大闹天宫》与《小猫钓鱼》一样，其实国产动画曾经深入人心过。

剧情对白全相同 《高铁侠》涉嫌抄袭日本动漫《铁胆火车侠》

文：谢云深

如果此等动画真能如期上映，让国人情何以堪，情何以堪啊…

《商业价值》杂志与极客公园联合举办了2010中国互联网创新产品评选：在2011年1月11日，在清华大学举办的2010中国互联网创新产品评选的颁奖盛典上，有几个著名的互联网领袖针针对“产品经理”以及“创新”这个话题展开了一些主题演讲，内容很有意思，以下是部分演讲的整理和在线视频。

创新工场CEO李开复的演讲：“互联网的产品精神”

李开复从九个方面来谈一个好的互联网的产品精神：

《中国互联网的产品精神》观点总结：

1.关注用户（用户的每个痛点都是一个产品的契机）
2.数据导向（让数据帮你做决定）
3.快速迭代（用市场去验证产品）
4.把握清晰的定位（把握产品的尺度，了解产品的核心需求）
5.重视细节（细节影响产品价值）
6.追求简约（做产品要追求简约，不要想的太复杂了，最简单的解决方案往往就是用户最喜欢的）
7.不要被锁在框架里（思维局限）
8.微创新（在前人的基础上，用小的调整和改进来做出更好的创新）
9.洞悉末来（要有前瞻性）

李开复这个演讲PPT的下载地址。

李开复演讲视频如下：

UCWEB CEO俞永福的演讲：“怎样的创新能让人无法拷贝”

俞永福谈认为中国互联网有一个非常负面的标签，叫做“3C”：第一个C是抄袭成风；第二个C是过度竞争；第三个C则是版权问题。3C的存在是中国互联网这样一个朝阳行业健康发展的最大隐患。

俞永福演讲PPT下载地址。

演讲视频如下：

360安全卫士董事长周鸿祎的演讲：“如何做一个优秀的产品经理”

周鸿祎认为，一款成功的产品可能有运气的因素，但一个优秀的产品经理必然是一次次挫败磨练出来的，你必须要坚持“大我”，也必须要忘掉“小我”。

周鸿祎演讲视频如下：

资深行业专家王煜全的演讲：“移动互联网中的产品创新机会”

王煜全讲了一个笑话，为什么新浪微博开放，因为曹国伟不懂技术。

王煜全演讲PPT下载地址。

演讲视频如下：

[本文地址：http://www.houshidai.com/internet/internet-pm.html]

“团购像雨后春笋一般一夜之间兴起，然后又在每夜中死去。”一篇写团购与创新的文章：

我一向认为大多数中国人是没什么创新精神的，对于这个论调，有些人要骂我，你就不是中国人么？没错，我是中国人，所以我就要说我自己，只有我们自己能承受别人的批评的时候，只有我们自己能进行自我批评的时候，我们的民族才会有进步。古语有云：吾日三省吾身，又云：见贤思齐焉、见不贤而内自省也。对于创新，大致会有这样一种论调：“我们现在山寨是学习发达国家，因为我们起步比晚，我们先模仿再学习再超越”。道理没有错，可是我们真正有超越了么？模仿了这么多年，有多少东西能越过别人的？

有时候觉得，中国人像一群蝗虫，只要见到哪里有新鲜的嫩叶，就一窝蜂冲上去吃，吃完之后立即离开，至于什么可持续性发展，什么创新，什么规则，那都是说说而已。当Youtube流行的时候，我们都做视频网站；当Twitter流行的时候，我们全部搞微博；当Groupon流行的时候，我们所有的网站都以团字结尾，叫xx团；当Facebook流行的时候，大家都做开心网，甚至有些人连域名都懒得想了，直接山寨。结果是什么样呢，结果是一大批的网站倒闭了，整个行业生态被严重破坏了。

拿Google的adsense举例吧，全世界我估计中国的点击价格最低了，原因很简单，有许多人做垃圾站，甚至有许多人恶意点击，用欺骗的方式获取短期的利益。结果造成直接的后果就是中国的广告点击价格低得惊人，1美分的点击多得去了，有些广告主要求直接屏蔽中国的IP。就因为某些人为了几百块的的利益，造成整个行业损失。

我把groupon的网站与国内团购的网站进行比较，结果发现这些网站有惊人的一致，而groupon的大按钮，几乎在所有的团购网站都可以看见，按钮除了颜色不一样之外，其它几乎完全一样，有些网站甚至连按钮大小都懒得调了。

对于这样的结果，我只能用触目惊心来形容，我实在没有勇气再去截图了，因为我知道不管我怎么截，得到的结果都是一样的，所有的团购网站一定会在左边的位置放置一个尖角圆孔的大按钮，有点创新的把自己的按钮改一下比如说爱帮团，至于24券与新浪团，我也不知道到底是谁在抄谁，完全一模一样的按钮。有时候我看看这些网站的界面，我甚至误以为这是一个工业化的产品，由同一家公司做出来的。但是就算Android这样的系统，各厂商所做的UI也是不一样的。如果你认为这个大按钮是给Groupon致敬的话，那么你就大错特错了，我们继续来分析其它内容。

布局
我把GroupOn网站的布局进行抽象化，发现所有团购网站的布局有惊人的一致，甚至我们可以认为Groupon的团购网站就是业界的工业标准，是大家不可逾越的红线，这种集体美学让人不寒而栗。有些网站，甚至连背景都和Groupon一样，只不过是颜色和大小有所改变而已。主菜单也是一致的，虽然名称不太一样，但意思都是一样的，统一为四个主菜单（今日团购、往日团购、怎么玩本站、帮助）。连邀请朋友获得的奖金也都统一定为10元！天啦，中国人什么时候这么守规矩了？在我的印象中，中国人太不守规矩了，台面上大家都说OK，台下大家都在想着要搞死谁。

结语

其实大家都做团购，这并不叫抄袭，就像中国不可能只有一家酒店一样，我们也不可能只需要一家团购。人家有个好的商业模式，我们也可以模仿，但是应该有自己独特的地方，有所创新。如果一个网站连界面都懒得创新的话，我实在想不出还有什么地方能让它创新的。这么多同质化的网站，最终造成的结果就是整个行业的萎缩，也正是大家如此没有创意才让门户大网站有可乘之机。

同样是玩抄袭，腾讯玩的极具创意，别的产品我不敢说，但起码QQ就是一种创新，从最初模仿ICQ到后来的蜕变，成功绝不是偶然。今天你再去看QQ与ICQ，你还能从QQ中看出多少ICQ的影子呢？

国外有一些成功的例子是值得我们去借鉴，但绝对不是完全照搬，如果大家的内容服务都一样，最终的结果就只是打价格战，价格战搞不定大家就开始玩阴的，然后就开始打口水战，最后有一部分死亡。而死亡这部分人还心不甘情不愿，临死前都要给你下一个诅咒，死了都还要找一个垫背的，何必呢？

后记

有位读者专门写了一篇“驳《从团购网站看中国人的创新精神》”发表在cnblogs的blog上，大家也可以从另一个角度来看待创新这个问题，或者国人有蛮多人也持有这样的看法，且不论对错，且不论我是否赞同其观点，但多个角度思考一个问题总是好的，有兴趣的朋友为妨看一下。

此外，我发几家国外团购的网址，大家看看老外也做团购和咱们做团购有什么不一样，或者你就明白这其中的差异了，我还没有看到国外两个一模一样的团购网站，不要再讲中国特色了，这个词害了我们好多年。

http://www.woot.com/
http://www.buywithme.com/
http://livingsocial.com/
http://www.giltcity.com/
http://tippr.com/
http://www.juiceinthecity.com
http://www.WeGivetoGet.com

[本文来自涂雅 原文链接：iove.net/archives/2712.html]

Rubin是硅谷最具代表性的Geek人物，兼具远见与深厚的技术背景。除了是Android的创始人之外，他在1990年前后供职于Apple的手持设备部门，后来创办Danger公司，开发的产品后来演变为微软今年发布的Kin手机。有关他的更多情况，请参考《程序员》文章“生而Geek”（该文主要取材于《纽约时报》的一次深入报道“I, Robot”）。

Android之父Andy Rubin

版本与自定义

Android版本这么多，现在依然有新手机在用1.6系统，你们怎样给开发者和消费者带来一致的体验呢？

答：我认为手机制造厂商应该很快知道什么该卖而什么不能再卖了。我对我们的创新步调感到满意。最新的版本肯定也是最好的，会成为主流，因为所有OEM厂商都想拥有最新的功能。如果他们不这么做，那就看看会对消费者产生什么影响吧。我们正处在一个有趣的时期，消费者能够认识到每个新版本的价值。因此，我相信手机厂商会相应地改变新版本的策略和上市时间。

（CSDN解读：看到了没有，移动市场现在是平台、手机制造商、消费者也许还要加上运营商之间的博弈，动态平衡已经发生变化。版本分裂虽然会造成各种麻烦，但对促进这种变化有利。）

所以你们不会放慢Android更新的速度？

答：我们最初的1.0版本在我看来更像是0.8版，它是为了圣诞赶工出来的，后来才真正实现业界所期望的规格。后来多个版本之所以更新那么快，是为了以赶上业界发展水平，而现在我觉得大家反而有点跟不上我们了。以后的新版本都将集中在真正的创新上。

（CSDN解读：之前一直在追赶，现在我们已经处于领先状态，接下来需要见真功夫了。）

手机厂商使用老版本的Android肯定没什么好处？

答：是，那样对消费者不利。

消费者与运营商

有人说自由的Android其实是给了运营商随便玩弄消费者的自由。

答：如果我发布一个所谓开放的操作系统，却要让所有人的手机看起来都差不多、功能也很少，那这个平台是不会胜出的。因为手机厂商和运营商都会带来很多价值，他们需要一个载体，展现自己与众不同的特色。每个人的手机看起来都应该是不同的。我们的理念是，应该弄清楚消费者的需求，开发不同的手机，满足他们的要求。

（CSDN解读：这反映出Android与iPhone等专有系统完全不同的世界观。手机除了是一种IT设备之外，因为具有贴身性，还与服装、首饰有类似的属性。我认为这一点是Android理念的重要根据。另外，每个人的手机都应该不同，这与目前搜索领域、SNS领域的个性化趋势是相符的，这种人人不同最终只能由软件应用尤其是Facebook、Google这样的平台真正实现，这一点提醒业界同仁注意。）

可是，Android还是有最低标准啊。那为什么不说什么样的设备不应该做呢？具体的分界线在哪里？

的确很难明确划线限制，我们也对此考虑了很多。首先我们不喜欢限制。我们喜欢出现例外，并从中获益良多。……开放的本质，就是放弃控制，将控制交给社区。

（CSDN解读：这是Android世界观的另一重要组成部分。创新往往来自限制之外的例外，对整个生态链有好处，这是开放会赢的理据。）

你说的是“将控制交给社区”，可老百姓听到更多的却似乎是“将控制交给了运营商”。

也是也不是。某种意义上的确很可能会是这样。但我们不会成为运营商，也不会凌驾于运营商之上，这里的情况与前面所说的版本问题类似。我认为运营商逐渐会理解到什么是好的商业模式，什么是不好的商业模式。Google崇尚开放，开放意味着允许定制。定制和个性化之间是有区别的，个性化说的是消费者，而定制说的是手机厂商和运营商，他们必须找到正确的平衡点。

（CSDN解读：Google不会成为运营商吗？存疑。他们曾经在美国申请无线牌照，并有很多提供免费无线接入的计划。Google肯定希望能够有更多免费至少低廉地接入互联网的方式，别人不干，他们就会自己干。）

今年1月我跟Erick Tseng（CSDN注：Android前产品经理曾毅力，现为Facebook移动产品负责人）谈论Nexus One的时候，提到说是否能提供一种新的零售模式，消费者可以自由选择手机、技术和运营商，但现在看来是没戏了。

在美国无锁机依然是可能的，不管它是通过在线方式还是传统零售渠道购买──不过我们还是放弃了。我们还需要再考虑这个问题。

（CSDN解读：这里说出了Google推出Nexus One的目的，是打破原有移动生态链的各种藩篱。）

Android的最大优点

你个人最自豪的是Android什么功能？

首先，策略上我们就胜利了。我们一开始就允许你查看代码，你可以看到它是如何运作的。我们从社区获得了许多有价值的反馈，包括安全架构等等方面。安全架构现在非常棒，还可以升级。安全架构的设计非常出色，考虑了多任务，并内嵌到用户界面中。通知管理器也非常棒，后台应用也可以发出通知。这些都做得很好。

必须要实现的功能，是在有信息出现的时候，用户能够马上知道。我们的竞争对手却将所有信息都堆放在桌面上，你必须进入到应用里才能看到这些信息，而我们却可以在后台完成这一切。

Android另一个很酷的架构特性，是将客户端应用与Web应用相结合。我们有混搭（mashup）的概念，开发者可以像Web应用那样开发手机应用。Web应用吸引我的地方是迭代的速度。你可以一天发布6个版本，而用户甚至都不知道。用户能感觉到的，是更好的稳定性，更快，更多的功能。

（CSDN解读：这里说出了Android的技术优势。欢迎对Android底层有研究的读者做更深入的分析。手机上的Web应用的确值得我们更多的重视。）

你们是否已经开始将Gizmo5的VoIP技术随Google Voice一起整合到系统里？

问的好。今天Google Voice已经成为你的电话号码的前端软件，一个更好的语音邮件系统，但是我们是否已经成为一个语音服务提供商了？这个问题是我们的Google Voice团队需要考虑的。但我必须仔细考虑这对于无线运营商——我们的合作者来说意味着什么。你不会看到我们变成无线语音服务提供商。

（CSDN解读：要不要与无线运营商竞争？Google内部看来有不同的声音。）

那视频通话呢？

答：我们今天已经通过Google Talk Video支持视频通话，它是一个桌面应用。是否可能改变目的以适应很低的移动带宽，还在实验中。

Android 3.0 Gingerbread

Android的下一个版本有什么主题和好点子？

更多的沟通方式。我认为社会化媒体就是一种交流形式。如果你是说平台的一般改进的话，那就是系统会更快更稳定。游戏是一个需要考虑的领域，我们实际上已经重新发明了休闲游戏，如果你看看XBOX、PS和任天堂的主机，你只要坐下来就可以沉迷其中。我们的手机需要用电池供电，所以就有一个平衡问题，你只是需要在没事干的时候打发时间。

当然，Android的新版本应该支持各种游戏形式，我认为这一点值得关注。Web与本机应用的更多结合也很有意思。看看HTML5的支持，我们的浏览器现在可能也是手机上表现最好的了。又快又小。我们会给浏览器增加更多功能，提供更好的用户体验。

（CSDN解读：新版本将关注社会化媒体、游戏、Web。移动游戏的特性：零碎时间。）

Flash也是个有趣的话题，它是很多人的必需品。但是在移动设备上，它暴露出桌面上看不到的性能问题。它是移动体验中需要的东西吗？

网站离不开Flash。我要说，我需要Flash，因为我要看到完整的网站。当然，我们需要花费很多时间进行优化。我对此充满信心，那只是代码上花些功夫罢了。

（CSDN解读：Android将鼎力支持Flash，也许包括帮助Adobe进行优化？）

Android与Windows Phone

周一，微软宣布了他们首款Windows Phone 7手机，你怎么看这个竞争对手？

他们的截图看上去很有意思，不过，看起来这个世界不再需要一个新的平台了。Android是免费而开放的，如果非找一个需要新平台的理由，那就只有政治原因了。为什么全世界不都用Android系统呢？只是因为他们不喜欢开发Android的人，只是因为这个系统不是他们开发的？

[Android]是一个成功、完整、垂直整合的自由系统。我建议大家都加入到Android阵营来。当然，我不认为Android会一统天下，因为竞争对消费者有好处。如果其他平台有什么好的想法或功能，而Android没有，那并不是坏事。我认为有选择很好，但是最终我不认为这个世界还需要另一个平台。我认为Android特别擅长而其他平台缺乏的地方，除了开放之外，还在于它是一个真正能整合一系列服务的平台。我们谈到了Web和应用程序混搭，其实是在说云服务。

在后端，是云在提供服务，而这正是Google从第一天开始就在做的事情。首先是搜索，然后是Gmail、YouTube、GTalk等等所有一切。这些云支持的服务实际上为移动设备提供了更好的体验，因为真正的重要工作都是云在完成。云计算时代将随着无限带宽轰然驾临，统治一切。

（CSDN解读：移动平台背后真正重量级的是云计算的竞争。在这一点上，Google可能更惧怕Facebook。）

[来源CSDN]