中川政七商店(なかがわまさしちしょうてん)是日本杂货店的代表性品牌，创始于1716年，2016年是它成立的第300个周年，如今在它全日本拥有25家分店，年营业额超过46亿日元。

中川政七商店创业于奈良县的麻问屋，随著时代的变迁，现在并没有在做麻製品，而展开了日本的工艺品及生活杂货。这是是一幅130年前画的画，在介绍奈良县的公司，右上角有写著「中川政七商店」。当时的中川政七商店的代表，中川淳(なかがわじゅん)氏为第13代当主。可见这是一间很有来由的企业。

中川政七商店以产自奈良的麻制品“奈良晒”起家，这种手工制作的精致细密的高级麻织品，幕府年代就成为德川家的御用品，1898年更是成为皇室御用，并作为日本风土的代表物在巴黎万国博览会上展出，但因为工序繁复，售价高昂，奈良晒进入现代以来逐渐被淘汰。

奈 良 晒——是指使用奈良特产的麻布进行漂白的一项工艺。最早可以追溯到镰仓时代，在16世纪后半期，清須美源四郎成功的改进了漂白技法，到了17世纪的早期，奈良晒获得德川幕府「南都改」的朱印，成为御用指定品，产业逐渐旺盛起来。奈良晒是幕府时代武士衣着和和尚袈裟的常用材质。另外，因为曾经被茶道宗师千利休使用，奈良晒也被人们热衷于当做茶巾等来使用。由是发展的数百年，因为在品牌制作过程中对于传统素材、手工技艺、历史秦情怀的坚持，奈良晒成为奈良县无形的文化产物。

出生于1974年的中川淳，毕业于京都大学法学院，曾经在富士通工作，于2008年开始接手家族企业。

等到第十三代社长，也就是现任社长中川淳进入家族企业时，公司主要从事麻织品等日式杂货和茶具的制造与批发，其中茶具生意还可以，而日式杂货生意一直在亏损。

当时公司内部的管理十分混乱，比如在日式杂货部门，那些缺货的商品没有及时补货，反而是卖得不太好的商品时不时能进货，他去问负责人，理由居然是“这些东西更好制作”，这些都让中川淳下定决心进行大刀阔斧的改革。

中川淳先是确立了“以创新加速发展”的目标，然后找到最专业的设计团队合作，他找来日本中生代设计师领军人物水野学做品牌的艺术总监，为中川政七从空间、多媒体、产品等各方面设计进行把控、指导和建议。

水野学坚定了中川政七商店“从老东西中发现新知识”的理念，并通过一系列的设计，让品牌自己把理念传递出去，比如为品牌重新设计极具奈良特色的“鹿”主题的招牌，联手设计界精英改善店铺的装潢。

中川淳对“产品的功能性”有自己独到的见解，他觉得这不是追求高科技功能，而是真正符合人们生活中刚好的功能性，他认为老店要在保证产品品质的前提下，更好的结合现代技术与设计，不是简单的去“保存”它，而是在充满变化的生活中继续去“使用”，这样的产品才更有价值和发展可能性。

同时中川淳非常看重品牌的力量，他想通过改变现有品牌印象来吸引新的消费群体，于是开始致力于旗下品牌的拓展。

在坚守传统工艺与满足现代生活间寻找平衡，既有能熨贴实际生活的实用性，又保持赏心悦目的精致感。

“遊中川”——古老美好玩心

中川政七商店原本仅有一个品牌，也是最为我们熟知的品牌“遊中川”，展现日本传统工艺与文化风俗，它的主要精神就是在继承了奈良传统麻布工艺和图纹基础上，生产制造出的生活用品，而它的受众主要是日本国内的家庭妇女。

成立于1983年,是中川政七商店的第一个自主品牌,抱著一颗古早美好的游心作为品牌概念,使 用传统手织技术製成的麻织品,生产贩卖家饰、生活杂货等商品。日本文化是透过不断地将新事物融入旧文化而演变发展。中川淳先生,秉持这样的理念,将日本传统手织技术、透过技术与设计,添入了现代元素,以「日本の布」为概念呈现日本织品工艺。

粋更kisara”——日本的礼物

成立于2003年,由中川淳一手打造的品牌,以古都奈良的精神与礼物的概念出发,积极与设计师合作,将麻、木、和纸、陶器、漆器⋯⋯等日本的代表性工艺,注入现代感与设计感。

日常生活是透过平日所用、所穿、所看、所听、所嚐而形塑的, 为了自己,为了某个人,坦然面对生活,做出诚实的决定如此,这份增添的色彩才更能触动人心这,就是「粋更」想给予的「美好生活」。

在中川淳接手中川政七商店后不久，就着手创立了第二个品牌“粋更kisara”。日本有着拜访或践行的时候相互赠送小礼物的传统礼节，“粋更kisara”的定位很明确，主打送礼的杂货。而为了区别开西式的缎带礼品给人们的既定印象，“粋更kisara”别出心裁的选择使用日本传统的“折形”包装，来传递了日本独有的礼法精神。中川淳希望在人们心里留下“如果是要挑选礼物的话那就去粋更kisara吧”的想法。从设计上来看，我个人的感觉是传统工艺在表现层上减弱了，相对的加入了现代简约的设计风格。

他们会征求每位顾客的想法，为每个人制作不同的折形包装，店内的一些物品还提供手绘名字、刺绣等定制服务，从选品到包装，粋更kisara对赠送礼物各个环节的重视，也让很多人有了挑礼物就去粋更kisara这样的想法，新店铺在东京表参道HILLS一开张，就大获好评。

“中川政七商店”——历史的涵养

到了2010年，中川淳将中川政七商店也作为公司的第三个综合品牌推出了。与前面说到的“游中川”和“粋更kisara”的本质区别是，“中川政七商店”更接地气。是实实在在给普通人的日常生活用品。中川淳希望让人们在使用中体会到功能和美观上的双重舒适感，进而体会到老祖宗的智慧能被“继续的使用／应用”而发自内心的感到珍惜。

由于中川是个有300年历史的传统公司,其核心理念是从传统之中提取出新的元素,重视产品品质与微末细节,迄今已发展出许多扎根于家庭与生活,充满机能美的生活系列。

一个器物除了实用功能,让使用者有好的感受也很重要,如此它最终才会成为你所渴望的产品。

“2&9”和“motta”

中川淳又陆续推出了有关袜子和手帕的两个品牌“2&9”和“motta”。2&9现在不仅限于袜子了，开始推出内衣等一系列产品。

中川淳希望让人们在使用中体会到功能和美观上的双重舒适感，进而体会到老祖宗的智慧能被“继续的使用”而发自内心的感到珍惜。

打造品牌的作法初见成效后，中川淳更坚定了丰富品牌体系的策略，他又推出手帕品牌motta，“以小小手帕与你同在”为概念，在手帕中传承日本文化。

在一个又一个品牌的缔造过程中，我们看到的中川政七商店，已经渐渐摆脱了“传统手工艺老店”这样的既定认知，成为了一个和人们的生活息息相关，传承和创新并存的生活系列品牌。

“THE”——对的设计

THE是日本新近诞生的家居品品牌,而它的定位与理念就是在历史和社会与环境的角度来思考我们当下的设计和物品,希望能够设计製作那些与环境亲近,经典、耐用、实用的物品,而这也就是他们精心在寻找和打造的『THE』商品。

『THE』希望能够通过设计层面、材料层面、人的行为、社会以及自然环境多个角度来衡量一件物品,达到“对”的定位需求。

振兴日本工艺，不是简单的去“保存 ”它，而是在生活中继续的去“使用 ”它，换句话说，如何让传统工艺更加适用于变化中的生活，这才是日本工艺的未来。

中川淳的思考和行动，不只是针对中川政七商店自身的，他还成立了咨询公司，做行业特型化经营。致力于帮助其他的传统工艺品牌和店铺发展。这里面比较有名的有京都的薰玉堂，兵库县的BagWorks, 新泄的Mino等。而他也充分运营了自身的品牌和渠道的优势（中川政七商店在日本有33家实体店铺），在其店铺内也会上架其他手工艺人的作品，比如在大阪的游中川，我们就买到了锅工房姬野作的雪平锅。不只如此，他还又陆续的推出了”日本市“和”大日本市“两个品牌。

“日本市”

简单一点地说，“日本市”就是一个致力搜罗和流通日本地区工艺品和纪念品的品牌。目前的节奏是每月推出一款日本地区特色的产品，只在部分店铺有售。

比如今年二月推出的是大阪的地方零食菠萝糖果，包装的零食袋也是大阪出名的染色工艺。三月推出的则是福冈的梅花系列包袋，以福冈太宰府天满宫的梅花作为描绘纹理的依据，在赏樱的季节，提醒人们初春的梅花一样的美丽。

“大日本市”

“大日本市”的目标于此一致，但更加专注在展览会等线下的活动来传递这一理念。

2016年的博览会主题是“激发日本的手艺！” ，会在东京，岩手县，长崎，新泻县，奈良五地陆续举行，从1月一直到11月。

在众多品牌的打造过程中，中川政七商店开始焕发出活力，逐渐摆脱了“传统手工艺老店”这样的认知标签，成为一个和人们生活密切相关，传承和创新并存的生活品牌。

在经营过程中，中川淳认为能直接接触顾客的直营店是最有效果的渠道，最早为规避风险，他从百货店设立摊位开始尝试，如今已在日本各地开出25家中川政七商店。

中川淳想学习优衣库的一体化生产销售经验，打通产业链各环节，以达到快速增长的目的，但日本手工业并不景气，不少公司都破产，几乎没什么大规模制造商，而中川政七商店的发展扩张，必须建立在整个行业供给稳定的基础上。

这时中川淳在打造品牌与管理运营上也积累了丰富的经验，因此他开始另一个大胆的举措，在“振兴日本工艺”的基础理念上，开始为传统工艺品牌提供咨询。

公司的第一位咨询客户，是著名陶瓷器制造有限公司MARUHIRO，在中川政七商店公司的咨询帮助下，MARUHIRO于2010年6月推出了符合当代需求，色彩丰富，可放进洗碗机、微波炉、烤箱的陶瓷器餐具新品牌HASAMI，除了中川政七商店，它成功进入70多家生活用品买手店，知名度大幅提升。

咨询事业的开门红吸引来更多客户，如今中川政七商店的咨询客户已有11家，除了提供咨询业务，中川政七商店还与这些客户进行各种深度合作，比如和客户共同推出了袜子品牌2&9、针织衫品牌kuru，与日本“植物猎人”买手西畠清順合开了园艺店“花园树斋”。

除了大力推进品牌战略、开展咨询之外，中川淳一直着力于“新奇产品”的开发，并增加直营店上架商品的更新频率，这也是店铺与制造商最大的不同，制造商可以一年只更新2次产品图录，并举办新品发布会，如果直营店也保持同样的更新频率，来店客流量必将持续减少。

为了保持店铺的新鲜度，中川淳不断强化产品设计与开发能力，要求所有店铺每隔两周就能摆上新品，现在每年大概能上新26次，他还广泛开展各类跨界合作和限量款，比如在2016年与哆啦A梦推出了一个联名系列，包括“野比的眼镜”，还有“小静的浴盐”等一系列生活杂货。

除了产品，中川淳还尝试各种低成本、有温度的营销，比如他在官网开设了一个名为“Sunchi（产地）”的博客，每天上午10点更新内容，以讲故事的方式向顾客普及产品工艺、当地料理、住宿商铺等产地背景知识，让读者们切身体会到不同产地“土地的魅力”。

随着中川淳一系列在设计、品牌、产品和营销等方面的努力，中川政七商店用了十余年时间，由一家经营困难的百年品牌，“逆生长”为一家在线时代的网红店，反而比以前活得更加年轻了！

对中川政七商店的历史和现状的了解，是一个有趣的学习过程。也恰好应和了我们最近在讨论的一个话题：传统工艺的传承并不仅仅在原封不动的保存，如果那样的话它就会成为博物馆里的展览物，价格昂贵，无法量产。真正对传统的继承，是思考在保有它珍贵的价值的基础上，如何让它更加适应现代生活的需要，伴随着时代的发展，一直一直的焕发着生命力！

雕爷牛腩是啥玩意？

雕爷牛腩餐厅，是中国第一家“轻奢餐”餐饮品牌，其烹饪牛腩的秘方，是向周星驰电影《食神》中的原型人物——香港食神戴龙——以500万元购买而得。戴龙经常为李嘉诚、何鸿燊等港澳名流提供家宴料理，他还是1997年香港回归当晚的国宴行政总厨，所以他的代表作，一道“咖喱牛腩饭”和一道“金汤牛腩面”，成为无数人梦寐以求之舌尖上的巅峰享受。

雕爷牛腩餐厅的背景音乐竟然是范宗沛的『水色』，腔调感一下子出来了。茶水按性别定制，还按口感接受程度分三倒四种名茶，每杯泡茶用的水都要讲究个出处。牛腩米饭汤餐具和服务都很细致讲究，吃完还把鸡翅木的筷子包好让客人带走留念。这年头大家都用生命在做服务。

其实雕爷牛腩这内测已经搞了大半年，只有一小部分人有幸被请去品尝，有回韩寒携老婆来吃，因为没预约，都直接门口被服务员拒了……可见雕爷的高逼格。当然韩寒立即电话托了有分量的朋友，最终还是进来吃了。吃人嘴软，当然关键在于体验确实不错，顾客吃完就会在微博上发图赞叹，但他却迟迟不对外营业，把吃户的胃口吊得很高。那雕爷的“小而美”模式到底是如何运营的？雕爷牛腩的营销策略是什么？

雕爷牛腩就是这样做到了估值4亿：

产品定位：少而精的单品数

一家好餐厅的精髓不在于菜品数的多少，而在于产品的精良和用户体验的不断优化。

“我绝不认为，在互联网上发个团购券，就叫O2O。”雕爷认为，真正的O2O，应该是从产品定位开始就是互联网式的。

在他看来，苹果公司产品线很少，微软的核心产品也只有两三个，但他们却成就了世界上最赚钱的公司。“不追求多的SKU(零售行业用语，意指最小库存单位，电商行业通常将一个单品定义为一个SKU)，但追求极致的用户体验是互联网精神之一。”雕爷表示,围绕着这样的产品精神，雕爷牛腩也只有12个SKU。

一家餐厅只有12个菜，比麦当劳的菜品还要少。创立之初，一些美食界人士认为，这样做是找死，而雕爷却一意孤行。之所以做这么少的SKU，是基于雕爷自己的消费体验和理论支撑：一个消费者第一次吃到某家餐厅自己比较满意，如果下次再来，通常点菜与第一次的重合率高达80%，这是人们潜意识路径依赖的结果。 雕爷很喜欢北京的两家餐厅，一家鼎泰丰，一家是大董烤鸭，但自己一年也就去三四次而已。于是，雕爷为牛腩定位的目标客户群是中产阶层，他们的消费面比较宽，很少会频繁地光顾一家餐厅。因此，即使SKU很少，只要保持每个季度更换菜单，就足以满足老客户再来所需要的新鲜感。

雕爷认为，一家好餐厅的精髓不在于菜品数的多少，而在于产品的精良和用户体验的不断优化。在互联网上，产品的不断升级和优化早已经深入互联网人意识，大到操作系统，小到手机上的APP。然而，互联网产品的优化过程往往是不断修正BUG，不断的升级版本。而用这样的产品理念玩餐厅，玩掉的就是成本，尤其比较适合雕爷这种味蕾无比挑剔，而做餐饮却又没有实际经验的创业者。

于是，雕爷花500万元从香港食神戴龙手里买断了食神牛腩的配方，他坚持认为，在美食上，北京离香港还有“8条街的距离”。主菜有了，但开胃小菜、沙拉、甜品一样也不能含糊。为了精选食材，开始时就在一斤芝麻菜中扔掉八两;而在10枚鸽子蛋中，也只会挑出一个合格的。据雕爷透露：他曾经收到某供应商送来的黑松露，由于供应商储藏温度没掌握好，收货后发现味道变了，只好全部扔掉，仅一笔就损失了5万元。虽然“成本像坐上了火箭”，但雕爷认为，这个交学费的过程也精选出了更好的食材供应商。

一般网游即将上线之前都会搞个“封测”，邀请玩家来玩，找出BUG并修正。这一招被雕爷借鉴到餐厅中来，除了测试服务，就是优化产品。雕爷认为，一餐饭从前菜到主菜再到甜品是个系统，每道菜不是单独存在的，封测的过程就是找出其中的BUG。他举了个例子，最初在开胃小菜里，配了韩国重发酵泡菜，但经过各种美食达人的品评最后被换成了四川泡菜，因为韩国泡菜酸辣太过猛烈，影响了后面沙拉相对清淡的节奏。而四川泡菜刚好，开胃且不抢夺后面菜品的光彩。

雕爷牛腩在开业前足足搞了半年封测，邀请各路明星、微博大号、美食达人免费试吃，从前菜到甜品，无一不是在众多口味中不断优化。

在半年的封测期，雕爷烧掉了1000多万元，在讲究成本控制的餐饮行业同行看来，这简直是在“胡搞”。不过，雕爷有自己的小算盘，在封测期，关于菜品的一个个BUG被解决掉，与此同时，也沉淀和挑选出比较优质的供应商。

另外，互联网好的产品往往特别重视用户体验，比如微信之所以让用户感觉用得“舒服”，背后是有工程师们夜以继日地在诸如菜单、页面、按钮等各种小细节上“较劲儿”。比如，雕爷牛腩吃面的碗就是雕爷在细节上较劲儿的结果：接触嘴的部分很薄，很光滑，但是其他部分厚且相对粗糙，这样人喝汤时，嘴唇接触的部分会有好的触感，但端碗时粗糙厚重会给人以安全感，面碗在8点半的位置开一个拇指槽，端的时候更稳固，而在1点20的位置也开了一个槽可以把筷子和勺卡在那里，喝汤时筷子和勺不会打在脸上。但是这样的碗需要订做，雕爷认为，诸如此类的细节决定了用户体验，因此这个成本不能省。

营销推广：用微博引爆流量

一方面是微博高关注度，另一方面封测期不让普通用户进入。这种神秘感引发的消费欲望在开业后爆发。

互联网经济的核心是流量经济，有了流量便有了一切。在电商行业，有了流量还要有重复购买率。雕爷认为，开餐厅的逻辑也是一样的。

目前，雕爷牛腩的两家餐厅开在朝阳大悦城和颐堤港。前者是成熟的商圈，后者还在培育期。但两家店都是商场餐饮层较偏的位置。对于怎么引来流量?雕爷的办法是微博引爆。此时，封测的另一个价值就体现出来了：传播价值。

餐厅玩封测，流量的效果几乎在雕爷的预料之中。这一灵感来自于Facebook。Facebook创业之初，没有哈佛大学后缀的邮箱根本不让注册，人的心理就是这样，越不让注册越有神秘感，因此，当时所有常青藤大学的学生都拼命想挤进去看看，而等facebook开放常青藤大学的时候，所有非常青藤大学生们，也都想挤进来。于是扎克伯格轻易获得了最初的成功。

在雕爷牛腩的封测期，只有受邀请的人才能来吃。受了邀请的，往往会发微博或者微信说说自己的消费体验，既然受邀请，吃别人的嘴短，吃了又不说好的是少之又少的。于是，各路明星、达人、微博大号们纷纷在微博上帮着吆喝，最初的传播效果就有了。

开业前夕，雕爷牛腩又利用微博玩了把大的。比如邀请苍井空到店，被微博大号留几手“偶遇”并发微博。苍井空自己在微博上证实之后又引发了网友4.5万次转发，成了当天微博热门话题。但在微博炒作过程中，雕爷牛腩也没少挨骂，比如店里规定不让12岁以下儿童进入，就引来了极大的争议。对于餐饮行业的批评也会引来骂声，但雕爷依然乐呵呵帮着转发这些骂他的微博。他坚信自己的方向用流量才是王道，而有争议才能有流量。

“互联网最有意思的是粉丝文化，往往某个产品做的不错时就会形成‘死忠’，一个产品越有人骂，‘死忠’就越坚强。”雕爷指出，小米手机从诞生第一天开始就不停有人骂，而米粉们总是奋起反击。一旦有了一定量的粉丝，那些提出批评的人就容易与粉丝形成骂战，骂战的结果就是流量的大涨，产品大卖。苹果、小米手机已经证明了这一点。雕爷牛腩在微博传播过程中也培养了一些忠实的粉丝。

一方面是微博高关注度，另一方面封测期不让普通用户进入。这种神秘感引发的消费欲望便会在开业后爆发。

互动：用微信维护老客户

雕爷每天花大量的时间盯着大众点评、微博、微信。用户只要有对菜品和服务不满的声音，都会立刻得到回馈。

虽然开业后的火爆在预期之中，但在电商行业浸淫数年的雕爷却清醒的意识到，光有流量是没意义的，一招鲜，对于任何行业都不管用，餐饮是“无限改进型”行业，互联网上的优秀产品无不是积极与用户互动并迅速改进。只有根据用户需求不断升级和优化产品和服务才能有口碑和重复购买率。

“最初的MIUI存在的问题，用户只要不满，改进就迅速跟进。”雕爷认为，与粉丝互动并迅速接受粉丝建议而改进是小米成功的关键。因此，用户互动并将互动中用户声音反向传导至餐厅的经营中是流量背后更加重要的工作。雕爷认为，这才是O2O的精髓所在。

在传统餐饮中，菜单一旦订下来就很少会改动，而雕爷认为这与互联网精神并不符。“如果粉丝认为某道菜不好吃，可能这道菜就会在菜单上很快消失。”雕爷表示，雕爷牛腩每个月都会更换菜单，其中变化或者不变的依据一定程度上就是粉丝的声音。

在阿芙精油的创业中，雕爷就在重视用户反馈中尝到了甜头。作为公司一把手，雕爷每天都会亲自做“客服”处理差评，对用户评价的重视使得用户反馈成为整个公司员工的“天条”，结果，阿芙在天猫的动态评分比同行高出50%。雕爷认为，在移动互联网时代，管理根本不需要上传下达，亲自示范就够了。“我天天自己做客服，天天看好评、差评，差评我就骂人，好评我就奖励，最基层的员工都知道我要什么。”

在二次创业中，雕爷每天花大量的时间盯着大众点评、微博、微信。用户只要有对菜品和服务不满的声音，都会立刻得到回馈。比如，粉丝认为哪道菜不好吃，这道菜就可能会被新菜取代，粉丝在就餐过程中哪里不满，则可以凭官微回复获得赠菜或者免单等。在雕爷看来，微博是用来引爆和传播的平台，也就是做流量的工具，而微信是用来维护用户做重复购买率的。比如，雕爷牛腩上新菜，会通过微信发给老用户，有图片、有文字、有口味描述。而这个不能在微博上发，以体现老用户的专属性。

雕爷牛腩的VIP卡也是建立在微信上的，用户需要在关注雕爷牛腩的公众账号并且回答问题，通过后就能获得VIP身份。在雕爷牛腩有一个专门的VIP菜单，是不给普通用户看的。在互联网上，这种玩法已经很普遍了，比如QQ的一些身份特权等。虽然申请VIP身份是免费的，但也有很多用户申请不到，某用户在微博吐槽说自己申请了好几次都没成功。据了解，申请微信VIP的问题单中可能会有这样的问题“你喜欢吃奶酪吗?”如果回答是不喜欢，可能会被扣分，最后导致申请不过。

雕爷认为，每家餐厅都有自己的目标客户群，所谓众口难调，一家餐厅不可能伺候好所有的用户。因此，VIP客户应该是自己能服务好的目标客户，需要产生重复购买率。因此，申请问题都是围绕着自己的菜品特点设计的，而奶酪在雕爷牛腩的菜品中经常会用到，不喜欢奶酪的用户可能不会喜欢雕爷牛腩的口味。如果用户不喜欢的是口味，就很难产生重复消费，而微信维护的效果也会大打折扣。

雕爷在知乎又现身说法了一把，以下为文章全文：

封测这件事，本来是网络游戏界最常见不过的事儿，我弄一餐厅，搞搞封测，没想到效果还真不错……哦，好吧，我说谎了，我其实一开始就知道传播效果会不错的。

事实上，“封测”，直接触发了“迷恋七个触发器”里面的“神秘感”。一个餐厅，能有啥了不起的呢？但你吃不到时，就会觉得格外想见识见识。犹如“非死不可”最初，没有哈佛大学后缀的邮箱，根本不让你注册……这下子可好，所有常青藤大学的学生都拼命想挤进来看看，等一开放常青藤大学的时候，所有一二三四五六七八流的大学生们，也都想挤进来……扎克伯格轻而易举获得了最初的成功。

但餐饮行业和许多行业一样，我想都是“无限改进型”行业，一招鲜这东西屁用没有，餐厅火爆三个月有啥用？装修费都赚不回来。更何况我这种神经病，乱花钱，大悦城店不过一百二十平米，封测了将近半年，烧掉了近千万——哦，当然很多是胡乱花掉的，比如那辆GMC的大房车，就一百多万。第二家店、第三家店还没开业（但装修甩第一家店八条街），庞大中央厨房、顶级创新菜品厨师团队就已经都就位了……

这件事我核心的思想是：如果你能提供消费者超出预期的满意，且高频次、反复消费的优质产品及服务，那么，你几乎一定会赚钱。我们做阿芙精油就是如此，所以，做个餐厅，也没打算换思路。

所以，我们第一目的，就是利用这半年的封测期，调整菜品，训练服务——嚓，我真希望延长三个月再开业，因为我现在还是一堆一堆的不满意！只不过，唉……可惜5月20号说出去太久了，跳票真不合适，所以，丑媳妇该见公婆，就见吧！

顺道的第二目的，才是借机宣传，反正封测，一堆名人达人、美食专家、以及小明星们，为何不请来吃呢？伸手不打白吃的饭，放下筷子难骂娘。封测被邀请，多有面子？！请呗~~大请特请，他们就是小白鼠，消化掉我们尚不完美的菜品和服务，还经常发微薄夸夸我们，多好！全北京城撞星率最高餐厅，最近半年， 想都不用想， 肯定雕爷牛腩！韩寒携老婆来吃，因为没预约，都直接门口被服务员拒了……当然他立即电话托了有分量的朋友，最终还是进来吃了。（说个笑话，某个娱乐圈小明星就不敢说名字了，在我们餐厅吃饭，发了朋友圈，立刻她一个朋友，酸溜溜说，啊，也邀请我了，但我没时间去……嚓，其实我们真没邀请她！）

而我们一开业，花钱来吃的消费者，直接吃到的就是锻炼了半年的模样，像一个过了“磨合期”的、相对成熟的餐厅，我想这是非常重要的。

可惜的是，我们做得不是传统餐厅，失败可能性仍然极高。可以这么说，除了路边摊烤串的，再没有比“雕爷牛腩”更少菜品的正规中式餐厅了。我们菜单的SKU比麦当劳都少！哈哈哈……我是这么理解的：想想你曾去过的新餐厅，如果吃得不满意，你肯定不会再去，如果吃得满意再去呢，你点的菜，是和上次大量重合，还是完全不同？

我的观察是，大量重合——我们点菜，根本就是路径依赖的结果。再说个未经证实的胡掰：麦当劳菜品够少吧？我敢打赌，你吃了十年二十年麦当劳，肯定有你从来不点的汉堡或甜品！反正我就是这样……

所以，我弄这个“轻奢餐”的目的，就是想改写一下中餐的定义，别动辄二三百道菜，却又哪道都不精致，而且上菜节奏纯属胡闹，不上菜就一直不上，或者七八道菜一起给你端上来！好味道全被浪费了……应该学学一流的法餐厅意餐厅，菜谱恨不能就一张纸，加甜品才二三十道菜，但每一道都极尽巧思，恰到好处。每道菜都在最佳食用时间给你端上来……怕吃厌了？笨，每个季度换菜单不就行了？我甚至知道个牛逼大厨的餐厅，每两周就换换菜谱。

不过高逼格的法意餐厅也有其讨厌之处，比如从不给湿纸巾（怎么？我就是觉得用餐布擦嘴不舒服，我屌丝我就喜欢用湿巾。）还比如菜单从来都是文字描述，就不给看图……给看看图会死呀？！另外还有，就是对大多数人来说，实在太TM贵了，无福经常享受。

但我能不能找到那个平衡点，做出“轻奢”的感觉，我也不知道。菜品向顶级餐厅看齐，装修和服务向中等偏上看齐（但更有品），价格却向中等偏下看齐（不过却是SHOPPING MALL里的餐厅中几乎最贵的）。

总之，一切等待5月20号开业后的检验吧~~唯一可以肯定的是，就算做不到平衡，我宁肯关掉，也不打算降低档次做平庸的菜品和味道。

抱歉，我们从2012年12月22日（也就是“世界末日”没毁灭后的新一天）开始“封测”试营业，到现在一直没对外开放，目前预计，是5月20日正式营业……我们在这段封测时间里，到底在干嘛？

没错，香港食神戴龙，是提供了烹制牛腩的独家秘方，但他没提供装修方案啊……而我们理想中的餐厅，从装修到餐具，也必须独树一格才行，履行我们的承诺：无一物无出处，无一处无典故。

所以，您所见到位于朝阳大悦城的餐厅装修，只是一个“过渡方案”，我们在颐堤港的店，才是“准正式方案”。也许到了9月份，您所看到位于西单老佛爷商场的雕爷牛腩新店，方能知晓，我们探索的最终风格。

卡梅隆·麦金托什在第一次接触法语版音乐剧《悲惨世界》时，就断定这能成为伟大的作品。但是，他购买版权后，只保留了三分之一的曲目，然后删除了三分之一，再重新改写了三分之一，最终成就了今天英语版的《悲惨世界》，亦成为史上最震撼的音乐剧经典。然后，这家伙留下一句名言：好作品，不是创作出来的，而是再创作出来的。

所以，我们从餐厅装修风格，到餐具的一点一滴，都存在一个“再创作”的过程，这需要耐心与时间。而且，诸多小配菜，也需要反复斟酌与试验——举例来说，我们曾尝试在开胃小菜里，配了韩国重发酵泡菜，但最终证明，这是不妥的——因为韩国泡菜嚣张猛烈的酸辣，影响了后面沙拉相对清淡的节奏。可是换为四川家常泡菜呢，就刚刚好，同样是酸辣，但不霸道，不抢夺后面的光彩，还起到了开胃之作用。

这就像听《图兰朵》，谁都知道华彩高潮，是一曲《今夜无人入睡》，可问题在于，其他唱段，也不能随便应付啊！我们再对500万元配方的食神牛腩主菜有信心，也无法忍受其他配菜或甜品的不精道。结果就是，我们“封测期”中，邀请美食圈诸多达人，反复给出改进建议……

另一个需要封测的理由，是我们对供应商的甄选。曾经，我们一斤芝麻菜，扔掉八两。十枚鸽子蛋我们只能挑出一个合格的……为了保证品质，我们发现，成本像火箭一样飞升，很可能我们不用开业了，直接倒闭就OK了。后来我们意识到，越贵的供应商，反而“良品率”越高。以及我们不断考验供应商的备货能力，以及即使送货能力等……一瓶意大利12年黑醋，小小调味品而已，我们就换过四个供应商。“土豆沙拉”里点缀的碎蛋黄，为何那么金黄？因为是农家散养“笨鸡蛋”，可我们不能总是散着收蛋呀，长期稳定供货，真是很难！总之，我们甄选供应商，需要大量时间来沉淀出最佳结果。

最后的理由，就是我们自身团队的磨练。好食物，吃的就是个“锅气”（或称“镬气”、“鼎气”），让顾客多等10分钟，带来的是不耐烦与差体验。可提前10分钟做好了，端给顾客时，那股最美妙的飘忽香气，早就不见踪影。如何控制好节奏？如何从服务员的眼睛开始训练，盯住每一桌顾客，拿捏好最佳时间，通知后厨，开始起菜，保证端给顾客时的时间，恰到好处，在一碗牛腩刚刚出锅，最香的那一分钟内，让您品尝到？说说是很容易的，做起来，需要大量的配合与训练，这和组建一支足球队类似，你临时拼凑最顶尖的球员也没用，因为缺少磨合与默契，照样毫无战斗力可言。

请相信，我们也想早点开业，毕竟现在每一天都在狂赔钱啊！我们封测至今，一分钱的收入都没有过，但不达标的食材，我们扔掉的就不知多少……曾经一个不靠谱的供应商，储藏温度没掌握好，给我们送的黑松露，味道变了，可我们收货后才发现……没办法，全部弃用，这一笔就是5万元损失。

支持我们的信念，来自一次我们和视觉艺术家陈漫的交谈，她说，“我们这一代人，该有我们这一代人的审美”——想想看，从小到大，我们历经无数次“用他人的眼睛看世界”阶段，但毕竟，今天我们这一代人，成长得差不多了，该有自己审美自信了。就仿佛，中国第一夫人，穿着“例外”服饰展现于全世界的聚光灯下，不再是欧美大牌，照样光彩四射，魅力夺人……没错，我们就是认为我们也有能力，把餐饮的审美，提升到一个属于我们这一代人的高度，和那些我们膜拜过、学习过的国内外行业前辈，相提并论，甚至有所超越、有所突破！

所以，请耐心点，再给我们一点点时间……520见！

Wolff Olins（沃尔夫奥林斯）是一家成立于1965年的知名品牌咨询公司，隶属于奥姆尼康（Omnicom Group）-世界最大广告集团），他们负责比较著名的案例包括有我们熟知的Product RED，即由U2的Bono和DATA的Bobby Shriver创建的慈善品牌（red),伦敦2012奥运会，AOL（美国在线）和NYC（纽约出租车），比如iPod nano Red,Red RAZR,Giorgio Armani Red sunglasses等。

Wolff Olins帮助客户摆脱他们的竞争对手，并成为一些独特的品牌。共有超过180人的团队位于伦敦和纽约。业务覆盖伦敦、纽约和旧金山，擅长在竞标中用影像制胜这一招来大胆表达自己创意思维的力量。

Wolff Olins 公司的作品，包括伦敦2012年奥运会标志，纽约出租车标志，以及（red）、WACOM的新标志等等，这些标志看来都是非常“不合理”，甚至是丑陋（Ugly）。 Wolff Olins 的创意总监 Patrick Cox 针对伦敦2012年奥运会标志说到：“它的设计是故意（让它）原始的，未成熟的，它并不要求讨人喜欢，它故意挑衅，如同椅子上的小针尖，你被刺着，站起来，发现它。” Wolff Olins 的主席 Brian Boylan 认为他们在现在越来越难把东西做不同的情况下成功做了一些原创性的设计。的确如此。如果不是2012，vansgn还不会知道有那么所“古怪而有趣”的 logo出自他们之手。

官方网站：http://www.wolffolins.com/

AOL logo设计

其实Wolff Olins一直在坚持走一条“设计开拓者”之路——即打破现有的世界CI设计规则，走一条NEW road，在Wolff Olins的官方网站上，第一句话就是“The world needs NEW!”。是的，这个世界需要“新的”，不管它是好是坏，丑或美，合理或反常，我们需要。

也选现在人们还是骂声不断，可是我想说的是Wolff Olins一直是在开拓一条新的设计之路，即便是现在不成熟，难道我们每天都看着类似的设计不觉得厌倦吗？在我看来这其实是一种进步，对于设计的发展具有激发的意义，好的设计首先就是打破限制。

当伦敦2012年奥运会标志揭晓的时候，掀起了一股轩然大波，在那一刻，它被认为是“史上最丑的奥运会标志”，设计者Wolff Olins（沃尔夫奥林斯）被推到风口浪尖。

伦敦2012年奥运会标志由Wolff Olins设计，这个标志设计是选定Wolff Olins，并没有举行比赛或比稿，费用40万英镑。

伦敦2012年奥运会的理念是，“伦敦2012将是每一个人的奥运会，每一个人的2012，让奥林匹克精神启发每个人”。在官方网站上的视频中进一步阐述了这一理念，“让奥林匹克精神走进每个人，走入每个人的日常生活，它不仅仅是舞台上的，普通人也不只是热情的观众，不再只是围绕着运动。”伦敦奥组委主席赛巴斯蒂安·科在发布仪式上说，这一标识说明了这次盛会举办的地点及主题，并显示了我们的承诺，那就是用奥林匹克精神激励每一个人，并影响全世界青年一代。英国首相布莱尔当天也表示，他希望人们从这个新的标识中获得启示，进而给他们的生活带来积极的变化。北京时间6月4日，伦敦奥组委在伦敦正式公布了2012年奥运会会徽。

和以往奥运会不同的是，2012奥运会会徽颜色一共有四种，分别是粉色、橙色、蓝色和绿色，将根据不同场合的需要选择不同颜色的会徽。表示举办年份的“2012”通过变体形式成了会徽的主体，表示举办地点的“london”和代表奥运的五环标志则被嵌在第一个“2” 和“0”。

基于对用户应用需求和用户界面发展的深刻理解，Wacom公司在成立25周年之际的2007年，推出了全新的品牌理念——“Open up，Sense more敞开心扉，感受更多”，同时推出蕴含新品牌理念的新logo。新的品牌理念体现了Wacom公司乐于接受新的创意、解决方案和工作方式的思想，Wacom鼓励人们以更丰富、更有活力的方式来体验生活，并激励人们利用各种各样的感官去探索未来。Wacom提供这样的方式，并通过Wacom创新的技术和产品，实现把人与技术更紧密地联系起来的宏伟理想。为了实现这一愿景，Wacom正在努力成为一家专业化用户界面的研发企业，用我们的用户界面在数字设备及其使用者之间架起沟通的桥梁。

Wacom logo意喻鼓励人们以更丰富、更有活力的方式来体验生活，激励人们利用各种各样的感官去探索未来。

会计师事务所PwC（普华永道）全新的品牌视觉系统

古怪的美国纽约NYC LOGO设计

许多营销人员关注于社交媒体对品牌形象塑造和新客户吸引方面，而对社交媒体与销售的影响却不甚明了。不论怎么说，社交媒体可以提高销量。而具体能达到什么效果，那就要看你如何运用社交媒体，你如何对促销效果进行分析。不知道如何使用社交媒体提高销量？下面是15个社交媒体策略案例，学习一下吧。

1、每日促销

这里的每日促销不是和团购模式一样的每日促销，研究发现，团购模式的每日促销存在着很大的可能性会损坏商业利益。让我们看看Woot的网站，在首页上提供每日一款的优惠商品。这种优惠不管是24小时，或者是限制供应量，都能渠道很好的效果。因为在社交媒体上客户参与量大，所以事实用博客和Twitter来促销吧。

2、将促销信息添加到一个或若干社会化电子商务网站上。

在这些社交网站上，用户不仅仅讨论想要买什么，更包括许多购物的细节。ThisNext是这类网站中的老者，而Fab是新秀。

3、鼓励客户参与生产销售过程。

让客户参与到产品的制造过程，让他们选择生产的产品。Threadless在结合社交和销售方面功力深厚，他们让整个社区的参与者参与服装的设计。

Etsy 为社区手工制作者提供了买卖手工艺品的平台。

4、通过促销让潜在消费者加入社交媒体。

鼓励客户加入到以Facebook为主的社交媒体中。但是促销和优惠活动只能让用户在促销期间停留。下图是1-800 Flowers的促销页面，这种促销让客户在平常日子也会去买一束花。

5、鼓励用户在社交媒体上完成交易。

在Facebook上加上交易功能，让用户在Facebook页面上就能完成交易。（Facebook的这个功能似乎不怎么给力，1-800Flowers已经关闭了这个功能。）

6、视频促销。

利用视频来丰富促销过程，最值得一提的例子就是《Will It Blend》， 这是一个将iPad搅拌的视频。在Youtube影响力爆发之前，一个捧红了John Cleese叫《The Institute for Back Up Trauma》的视频风靡网络，这个由代理商制作的病毒视频因为了解其目标受众对Monty Python的喜爱。

7、用图展示商品。

用照片和图表向用户展示商品或服务，记住，图胜千文。许多蛋糕店使用Flicker来展示他们的创作。以下是organic bakery 的Flicker主页和他们烘烤的蛋糕。

8、展示产品吸引消费者。

对于不能仅仅以图片形式来展示的商品，使用Tumblr更能吸引用户。想要展示季节性的服装款式？以下是Kate Spade在Tumblr上的实践案例。

（推荐阅读：如何在轻博客上打造你的公司品牌？）

9、在图片上添加购买链接。

让产品的图片易于分享，这一点对那些以观感取胜的产品尤为重要，比如Pinterest上关于设计、婚礼、食物、服装和旅行的画板。

所以在图片上加上购买链接吧，以下是纺织公司Lion Brand在Pinterest上的案例。

10、开产品博客。

使用产品博客的反链是很好的介入社交媒体的方式，Marcus Sheridan 在经济低迷时期使用博客回答问题来维持游泳馆的生意，而其他商家对此不屑一顾。

他甚至公开讨论售价问题，而对此许多营销人员更多是避而不谈。

记住，在你充分解答用户的疑问之前，他们不会购买你的任何产品和服务。[想要连接如何运营产品博客？请看： Here’s 42 tips you need now.]

（推荐阅读：微博时代，请别忽视企业博客！）

11、让客户畅所欲言。

如果你害怕用户会诋毁产品，那么首先你还要明白，相比于广告，客户更相信其他客户的反馈。

亚马逊是超级用户评论集聚地，如果你不让用户在某一个地方评论，他总能找到另外一个评论的地方。比如Tripadvisor、Yelp以及其他本地化服务，如Google。

（推荐阅读：社会化网络杂想：为什么我们会相信陌生人？）

12、回应客户需求。

利用社区论坛来回应购前疑问，特别是一些复杂的高科技产品。你需要理解的是，客户也能够回答其他客户的问题，以下是Intuit社区论坛。

13、参与问答社区互动。

这种形式对B2B企业和个人创业者非常有意义。使用Linkedin和Quora等商业问题问答网站，通过回答问题，建立起与潜在客户的友好关系，这是软营销。

14、展示自己的案例。

展示自己的服务案例并将其分享在Slideshare上，即使你之前从没有这样做过，也值得一试。你这样做的目的是扩大听众面，并促使他们主动联系你。

15、让客户分享。

这个建议适用于DIY类商品，客户都非常乐意分享他们的创作。剪刀公司Fiskars允许客户的自我作品展示，让社交媒体来促销，你必须考虑你的目标客户参与度高的社交媒体，以及你的产品对目标受众有何吸引力。使用社交媒体来充分展现你的产品性能，移除阻碍客户购买的心理障碍。

标志与品牌的这种区别，客户往往分不清，所以作为一个标志设计人员，你经常会听到客户向你说，我喜欢耐克/苹果/…/的那个标志，我希望你为我设计的标志也能有这种风格，“象它们那样简洁、大气”。而令设计人员经常感到委屈的是，当你设计了一个自认为有象客户所提到的那种标志的风格时，也自认为“简洁、大气”，客户却一点都不认同。有人认为是沟通上的问题，这个答案似是而非，客户已经明确向你说了，就要象“耐克”那样风格的标志，客户喜欢某种风格，并且提出了一个参照物，可以说，在沟通上已经没有太多灰色地带了。其实出现这种问题，仍然是客户混淆了标志与品牌之间的这种区别。

而让我写这篇文章的其实最近也有一个客户，他需要一个标志，而他是生产电子产品的。他自己非常努力地搜集了几乎世界上所有著名的电子产品标志，然后整齐地插入WORD中，就一句话：我喜欢这些标志，请您参考一下！

每次听到客户这些话，我都希望时光倒流五十年，让自己生活在一个还没有这么多“著名品牌”的年代里。但是，就算真的让你生活在诸如耐克，苹果这些标志诞生之前，你就真的感觉幸运吗？假如你当时就设计出上图这个标志后，客户就会欣喜若狂吗？实话说，上面这个标志也挺好看，但要客户点头给钱，那却不一定。

在今天，他非常喜欢这个红色标志，因为，当他看到这个图案时，他脑海里想的都是那些流汗的NBA球星，蒙太奇式的跨步上篮的慢镜头，那些专卖店中的球鞋，甚至那句JUST DO IT，都让他感觉充满力量——因为这个标志，从灰姑娘终于成为了品牌了。

标志与品牌的区别，并不是什么高深的理论，但你要向客户解释这些，却不是一件容易的事，有时候这种解释往往还会让客户误解是一个借口。毕竟，客户希望自己拥有一个象耐克那样的标志，也没有什么错吧。上面的这个苹果标志，如果是你第一个设计出来，图案当然很特别，但客户认同的机率会有多高？

但并不是说原来的那些品牌的图案都不怎么样，只是说它还没去到多有价值的地步，就象在壳牌标志之前，你幸运地给你设计出上面这个标志，其实客户认可的机率还是挺高的。唯一的差别，只是，上面这个标志，也仅仅是漂亮而已，与名称挺相配的，但你的脑海并不会有太多的想象空间。

如果劳力士（ROLEX）从来没有采用过这个皇冠，而是你为东莞某家休闲中心设计的标志， 标榜其五星级ISO服务，当然没有任何问题，客户可能提的要求就是“这个皇冠能否修改得再漂亮一些”。如果还要说什么区别的话，那就是，如果你手上戴了一个劳力士手表，你可能会经常有意无意地卷起衣袖，但你只会将东莞的这家休闲中心的卡片偷偷藏好。

其实就算是同一个产品，如果是在不同的文化区域中使用，同样会让人有一种“若只如初见”的感觉，如果一个西方人看到中国的可乐罐上那几个“可口可乐”的中文字时，他的感觉肯定会产生变化，就象一个中国人，看到下图时，是否会感觉右边这瓶可口可乐的这个品牌在你脑海里一下子蒸发了几十亿美元？

一个标志，在持续的与消费者接触中，通过各种有效增值的广告及宣传战略，产生了价值及某种“性格”，缺少岁月的冲洗，一个标志，只能是一个标志。回到题目，如果“标志若只如初见”，那纳兰性德的另一句词也刚好可以配对：“当时只道是寻常”。

[来源]

激辩：电商赚钱了没有？

电商世界玩的就不是咱们平时的“一元化商业思维”，人家赚的是服务。

叫嚷着电商不赚钱声音最大的是乐淘网CEO毕胜。他说，乐淘网作为一家垂直电商，在过去3年里，一直扮演着给品牌商“搬箱子”的角色，而搬到最后发现财务账是算不过来的。“做电商不做市场投入就没法让人知道你，虽然乐淘网拿到的互联网广告一向比别人低，但这方面投入成本仍然高居不下。”再加上电商很大部分依赖的线下供应链，仓储、物流等刚性成本都让乐淘网不堪重负。

“到今天为止，我没有看到过任何一个电商的利润表。”天猫总裁逍遥子上来的头一句话更让人感到泄气。

难道折腾了快10年的电商，到现在真的还不赚钱？

标杆物流总经理王稀达马上表示“不同意”。他说得挺直接：任何一个生意都要赚钱，不赚钱的生意是做不下去的。只是电商赚多赚少是个问题，有的赚的是“地板价”，有的赚的是“天花板价”。

天猫CEO逍遥子也把话扯回来了，说“没看到利润表，并不等于电商不赚钱。”他说，自己只会算大账，按照他的大账算来，电商还是应该赚钱的。因为电商能体现经济的集群效应，也就是能降低成本。“广义的电商并不是谁卖货谁才是电商，电商应该包括整个生态体系，价值链里的每一个环节都是一个电商的从业者。在这个系统中，每个从业者分工与协作，最终集合在一起为消费者提供价值。如果每个从业者都做自己这个角色最擅长的事情，合起来整个电商生态系统能产生的经济效益一定最高。所以，只要电商的每个从业者能合理控制成本，整个电商就能赚到钱。”

看电商赚钱不赚钱，也不能光盯那点购销差价。亿邦动力网创始人郑敏说得好，电商世界玩的就不是咱们平时的“一元化商业思维”，人家几家大型垂直电商实际上赚的是服务。

“一元化商业思维”就是“买卖思维”，但现在是多元化商业社会，要多元思考。怎么多元思考？就是卖X的利差可能降至零或者是负，但是卖Y和Z可以带来利润。人家跨国企业早已先行一步了。对于很多大型超市来讲，卖油、卖米等都是低毛利甚至零毛利，但靠卖Y和Z却能赚钱。这个Y就是自有品牌。据统计，大型零售企业约23%的利润来自销售自有品牌。Z呢，就是超市门口拥有的商业地产，可以租给开饭店的、卖服装的，收取摊位费。这些超市就是典型的服务思维，干的是零售的活，赚的是服务的钱，而不是购销利差。电商其实赚钱的也是这Y和Z。

阿里巴巴首席战略官曾鸣最后总结说，别信哪个电商说自己没赚钱，就算没赚钱，也是它自己没做好。

争论：摊子铺得越大越赚钱？

有时候赚钱不赚钱不是由你决定的，而是由你的竞争对手决定，甚至也不是由竞争对手决定的，是谁更疯狂决定的。

道理归道理，但实际上电商到底怎么才能赚到钱呢。咱们这些“围观”的人并不知道。但看着前一阵京东、苏宁和国美“斗法”，还不是为了“铺摊子”、“抢地盘”，所以咱们隐约觉得这电商摊子铺得越大应该越能赚钱吧。

不过，人家业内人发话了：“这可不一定。”有的小打小闹活得挺滋润，搞大了反而没得赚。

王稀达说，电商的生意是铺得特别大好，还是特别小好，真是没有定论。因为这跟“玩法”和商业模式有关系。“上海有家卖水果的网站规模不大，开始不赚钱，但卖到两三亿元人民币以后就开始赚钱了。因为这家网站靠的不是简单的赚差价，它还掌握了互联网核心的用户数据，能推算出购买了一两次它的水果的客户还可能需要什么其他水果，这点比线下交易‘先进’很多。而摊子铺得大的企业不一定会赚钱。因为你市场规模大了，大家就都盯着你。有时候赚钱不赚钱不是由你决定的，而是由你的竞争对手决定，甚至也不是由竞争对手决定的，是谁更疯狂决定的。”“疯狂”的例证是最近的电商家电大战。

别觉得思考电商怎么赚钱是个“小儿科”问题，因为中国的电商企业根本就没有想明白过。

淘宝早就是电商的龙头老大，对这个问题他们也是最近才有些思路。曾鸣说，淘宝未来的商业模式是最近这半年才慢慢清晰的。

淘宝理解，这所谓电子商务，其实是互联网对传统商业的改造。互联网冲击的第一步是广告，第二步是销售，第三步是物流，第四步是存货管理，第五步一定是供应链。所以，淘宝眼中的电商，是当能端对端地把整个供应链平台都搬到互联网上时才算。那时候就不是赚钱不赚钱的问题，而是赚多少大钱的问题。现在，无论是淘宝还是所谓的B2C，都只是朝这个方向发展的一个阶段。“如果所有的东西都要自己做，毛利根本支持不了这么大的投入，所以淘宝要做的就是个平台。整个阿里巴巴集团的定位也是未来做供应链协同平台。除了和平台有关的东西，其他的阿里巴巴现在都不做。”

存疑：跟着淘宝就有钱赚了吗？

淘宝是个圈，以后做大了，由不得你不进来了，更由不得你不按它的规矩办啦。

当今中国电商俨然已经分为淘宝系与非淘宝系，“入淘”还是“不入淘”成为很多草根卖家思考的问题。

先说为啥要进淘宝呢？支持入淘者说，入淘才能赚钱，其他电商都过冬，那个其他指的是非淘宝电商。

主要理由是“流量”。北京正望咨询总裁兼首席分析师吕伯望分析：“电商最大的成本就是流量。中国互联网的流量被百度和淘宝几个巨头控制，成本非常高。淘宝以外的电商不从淘宝获得流量，一般就从百度或者其他门户网站获取流量。淘宝上引来的流量代表有购买意图的消费者，而百度等其他网站上引来的没有高比例的有购买意图的消费者。如此算下来，淘宝的流量更便宜。”叶海峰也说，以麦包包的经验看，独立网站应该只做宣传，但一定把交易导到淘宝才划算。

为啥有人不想进淘宝呢？支持不入淘者说，“淘宝系统”将商品便宜的好处，尽量让给买家，同时将沟通与信用的成本，全部踢给卖家，卖家压力“比山大”。

最近，一位名叫“出生于西部”的网友在天涯论坛上发表了一篇名为《珍惜生命，慎入淘宝》的网文，称在淘宝目前的“游戏规则”下，卖家是最大的弱势群体。

在文中，他大倒“苦水”，如推广成本越来越高，为求信誉苦不堪言等，引发了很多淘宝卖家的共鸣。他举例：由于差评与信誉挂钩，为求信誉，他只能尽力讨好买家，甚至不惜“退钱不退货，绝不打差评”；在淘宝上推广只能使用淘宝自带的“淘宝直通车”等系统，由于淘宝直通车按点击量付费，有时一天四五十单生意，光推广费他一天就要付出七八百元，大大地蚕食了利润。

难怪有网友说，淘宝是个圈，以后做大了，由不得你不进来了，更由不得你不按它的规矩办啦。

尽管身为阿里巴巴首席风险官，邵晓峰说话还是比较客观。他说，进不进淘宝，不是决定能否赚钱的主要问题。将现在市面上所有营销的通道、营销的阵地、营销的工具以及消费者等的利用程度、匹配程度，发挥到最大的价值，才是真正实现赚钱的根本。

纠结：“搬箱子”还是做品牌？

你只要做到有差异化，只要做到企业核心能力你是最强的，肯定能赚钱。

如果现在你问10个经常上网购物的人“为什么会到网上购物”，回答可能各种各样，但其中一定少不了“便宜”这个理由。

那么提供了大大小小商品的那些草根卖家们，除了提供便宜的商品外，还要不要建立自己的品牌了呢？

“今天这个时代，在互联网环境下，用户对品牌忠诚度已经极其弱了。”阿里巴巴集团首席风险官邵晓峰说，草根卖家要想快速成长，第一保持毛利率，第二控制成本，第三是前两者做完基础上扩大规模，实现健康、可持续的规模。险峰华兴投资经理韩冰也说，在线下，消费者可以逛一逛、走一走，享受整个购买过程。这是获得品牌认知度和忠诚度的最好的办法。但网购往往让消费者只想记住的是价格，对这个品牌的忠诚度远远低于线下。

不过，草根卖家却不是这么想。淘宝卖家“裂帛”供应商雕爷就是代表，他说，线上比线下更容易培养忠诚品牌的“粉丝们”。“裂帛”就是一个例子。“裂帛”是比较有个性、甚至有点怪异的服饰。要是在商场里卖，一天能卖出5件就不错了，但在淘宝商城我们能一天卖5000件。因为在淘宝这个超大型网络平台上，可以找到足够规模的精准营销对象人群。现在，没有个性化的东西，消费者不会买，没有规模化的东西，生产方不赚钱。淘宝帮“裂帛”把两者结合起来了，所以“裂帛”可以活得非常滋润。在线上每次为10000名消费者定制，比做线下大规模广告投入，更易培养忠诚粉丝。

更多的草根卖家胸怀做大品牌的梦想。“麦包包”是从淘宝上起家的包包品牌。其CEO叶海峰说，在淘宝上，你只要做到有差异化，只要做到企业核心能力你是最强的，就肯定能赚钱的。草根卖家发展到最后只做自有品牌，因为只有自有品牌才有高盈利。专做童装和母婴用品的“绿盒子”吴芳芳也说，自己是从设计师品牌起家的。初入电商时，各种环节都必须学着亲力亲为，深深体会到其中的艰辛。她希望今后有齐全的分包商，她还是希望能把精力集中到做品牌和设计。绿盒子一定会坚持做自有品牌，“我宁可别人来给我‘搬箱子’，也不想搬别人的‘箱子’。”搬箱子意即批发现货。“局外人”上海正见品牌管理顾问有限公司创始人崔洪波表示，草根卖家一定要做品牌。虽然电商可以靠低价促销扩大销售，但即便销量大了也不会有消费者忠诚度，巩固不了自己的地位。

The Jacu bird lives in South America and is known for something quite extraordinary; It flies from coffee plantation to coffee plantation and picks and eats the tastiest coffee cherries. The fruit makes its way through the bird’s digestive system, and the seeds of the fruit – coffee beans – come out perfectly processed. These coffee beans are among the most exclusive in the world. This story has inspired us, and the bird has lent its name to the new micro-roastery in Ålesund, Norway.

JACU COFFEE ROASTERY was established in 2011. Like the jacu bird, they pick and roast only the best beans. They look for great plantations, optimal processing, and the roasting profiles which will make the most out of each bean. They work with passion, patience, and without compromise.

Jacu咖啡品牌企业形象全套VI设计

Jacu咖啡品牌企业形象全套VI设计

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Jacu咖啡品牌企业形象全套VI设计

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Jacu咖啡品牌全套VI设计

Jacu咖啡品牌全套VI设计

Jacu咖啡品牌全套VI设计

Jacu咖啡品牌全套VI设计

Jacu咖啡品牌全套VI设计

SOFIA by Pelli Clarke Pelli Architects

Sofia is a building designed by architect Cesar Pelli for One Development Group. Located in San Pedro, Mexico, this building not only was designed by an internationally renowned architect, it also has the most generous specifications in every aspect: from automated appliances, to Leed certifications.

Our task was to communicate such sophistication and exclusiveness to their potential buyers. Therefore we created an identity that was the exact opposite of what we usually see for this kind of project.

Sofia’s identity is formed by three very important axes:Logotype: the keys and the coat of arms are inspired by San Pedro’s coat of arms.
Typography: we developed a custom typeface designed especially for Sofia, it is inspired by british san serifs.
Layout: the text and information arrangement is inspired by the typographical treatment used before grids were popularized by the swiss grid system.

Both the attention to detail and the brand’s elements convey the greatness of Sofia’s architectural project.

Anagrama VI design索菲亚Sofia品牌企业形象设计

Anagrama VI design索菲亚Sofia品牌企业形象设计

Anagrama VI design索菲亚Sofia品牌企业形象设计

Anagrama VI design索菲亚Sofia品牌企业形象设计

Anagrama VI design索菲亚Sofia品牌企业形象设计

肯·凯图（Ken Cato），原国际平面设计师协会AGI主席。

肯·凯图是一位享有极高国际声誉的澳大利亚设计师，曾任国际平面设计师联盟AGI主席。他在国际间享有极高评价，获得国内外相当数量的奖誉，其作品在世界各地的美术馆，博物馆展示。1995年，肯·凯图被授予Swinburn大学第一位荣誉设计博士头衔，并被载入维多利亚省设计奖名录。肯·凯图是澳大利亚作家与艺术指导协会的创建人之一，亦是美国平面艺术学院、国际平面设计委员会、澳大利亚设计学院、澳大利亚行销学院和澳大利亚工业设计理事会成员之一，他还是澳大利亚设计学会的资助人。他一直致力于企业和机构形象设计，宽泛的设计思想正在影响和改变着世界设计的发展。由肯凯特本人任主席的凯特设计有限公司已建有22年，它是南半球最大的设计研究所,本部办公室在澳大利亚墨尔本,在伯斯,悉尼,澳克兰及东京,新加坡凤有办公机构，在香港，印尼，吉陲皮和纽约设有代表处，肯氏在澳大利亚国内外的艺术院校等地多次举行专业讲座。肯氏的主要设计及相关设计出版物包括:<来自澳大利亚的视界>，<商业设计>及<第一选择>等.

公司为百余家金融、能源、通讯、交通、政府机构、房地产等大型企业与跨国公司提供企业识别、品牌识别、产品设计，室内和环境设计及新媒体设计。据我所知目前国内的客户包括BenQ明基（VI系统）、上海来福士广场（VI系统）等。其他的客户包括西部银行、澳大利亚邮政、新西兰银行、澳洲航空、悉尼机场、阿根廷航空、澳大利亚航空快递、SBS电视网、墨尔本申澳标志、澳大利亚电讯、凯悦国际饭店、多乐士油漆等等，举不胜举。

肯·凯图官方网站：http://cato.com.au/

肯·凯图是那种富有逻辑思维的、坦率的、充满智慧的人，首先他是一位老师，但贯穿他整个事业的身份却是平面设计师。他提倡将复杂的视觉信息逻辑化的思维方式换用另一角度简化看待。肯·凯图在改变设计师只需依托一种文化背景的观念方面起了很大的作用。在他的作品中，每一种文化信息元素都是很重要的。上个世纪80年代末初，凯托的名字开始家喻户晓，实际上他已为世界众多国家的企业成功地导入了风格迥异的形象。肯•凯图的思维方式里没有狭隘。

肯.凯图的设计理念：

对于企业、公共机构、政府团体、商家和他们的产品来说，能否寻找到一个强有力的形象标志已成为是否能使其市场形象突出有力并获得经济效益的最重要的因素之一。

这毫不奇怪，我们接收和保留的大部分信息都是通过视觉。也正是视觉交流才让我们跨越了国际间的语言障碍，开创了通往全球市场的道路。世界上很多公司都运用大量的视觉元素来表现公司的观点和产品的个性。

然而，过去为各种组织机构所设计的大部分传统形象标识计划还远不能使人满意.众所周知,当现在商标已成为这些系统的一个基石的时候,商标在历史上仅仅只是加强了其自身的存在,所起的作用只不过是企业、组织机构或产品的一个个性特征或让人迅速识别的标识符号而已。商标在辨认过时或失效前，从来都不可能发挥一个辨认性的机制。但有此认识还远远不够。

我们所称的“更广义的视觉语言”是为每一个想要完全利用它的视觉资源的组织机构和品牌所创立的。“更广义的视觉语言”是一个平面系统，该系统能够让公司、商业机构、品牌或组织机构在任何时候都可以做到与消费者完全沟通交流并因而最大限度的获得市场。

在未来，只有那些注重观念、注重完全理解沟通和对“更广义的视觉语言”有见识的设计师才能在商业的竞技场上生存下来。只有那些用思想来设计的设计师才能生存下来。

肯·凯图作品欣赏：

澳洲制造（Australian made）组织标志

Designed by Ken Cato in 1986, the Australian Made logo is used to certify products that have been substantially created in Australia, to help promote and encourage Australian industry. It’s a fabulous logo, with it’s hyper-stylized kangaroo and green triangular form making it one of the most recognizable and desirable logos in the country.

Australian made: http://www.australianmade.com.au

肯凯图演讲：（Ken Cato’s speech）

设计就是制定一个计划，完成一个目标。

“设计无国界”

“旧金山的好东西不知道拿到深圳来算不算好东西呢？”这是肯·凯图（Ken Cato）先生在2006中国（深圳）国际设计高峰会上所做演讲中最打动观众的话。

肯·凯图（Ken Cato）特别强调设计交流，他说，“设计是跨越国际障碍的一个很好的工具，设计无国界，一个国家可能抵制另一个国家的文化，但它一般不拒绝接受另外一个国家的设计师所提供的设计”。也因此，肯·凯图（Ken Cato）经常到其他国家巡演、做评委，这些都是他乐意做的。

关于设计，肯·凯图（Ken Cato）指出，设计就是制定一个计划，然后完成它，实现它，设计就是完成我们的工作计划，进而完成我们的工作目标。

“有人制定一个很好的计划，有可能引发一个趋势”，这就是计划的优势所在，换句话说，计划引领我们。

创新就是挑战新的极限。

Copy is right?

模仿是正确的吗？如果不模仿有没有可能？

设计是容易模仿的。肯·凯图（Ken Cato）指出，实际上，真正的创新并不存在，或者说，很少，因为，你只要对比大部分大师的作品，就会发现，他们无论在用色上还是字体上，都大同小异，雷同。在这样的情形下，设计师面临的问题是，要像计算机一样快速反应，就像按一下按钮就能跳出一件东西。学生在短时间内做出多幅作品，依托的是先进的设备，他没考虑创新的东西，最基本的，也就是最灵魂的东西少之又少。

“当今的设计只是通过技术的展示，证明了这样一种能力”，肯·凯图（Ken Cato）认为真正原创的东西太少，那么什么是创新呢？肯·凯图（Ken Cato）指出，“创新就是挑战新的极限，是你以前所没做的，所没见的，你必须这样，挑战了自己，才是创新的开始”。

Ken Cato所倡导的”宽泛的设计”理论主要思想在于——他认为以标志为中心的传统设计已不能满足现代社会、企业和机构形象塑造的需求，标志就象人的指纹，虽然识别性很强，但因其绝对面积过小和使用中的局限，已不能象上世纪六十年代那样满足市场的需求。比如蓬皮杜艺术中心形象和汉诺威国际博览会形象就是”宽泛的设计”理论的实例。

澳洲航空公司LOGO标志设计：

澳大利亚航空公司视觉识别(VI)系统是肯.凯托的典型案例之一。由于标志选择了最具有澳大利亚代表性的袋鼠和沙漠的红色，整体给人动感和活力，而袋鼠和红色均给人以热烈和热闹的印象，如果用在机舱内会很“闹”，机舱应该给乘客以舒心和安全感为宜，因此，肯.凯托从空中俯视澳洲的山川河流，由此提炼出曲线性辅助图形，并大面积运用到环境当中，从而使澳洲航空的企业识别得以延展，成为他“宽泛设计”理论的又一例证。

澳洲航空公司VI：

澳洲航空杂志应用：

肯.凯图访谈：

—从本土文化汲取灵感

肯·凯图是一位享有国际声誉的澳大利亚设计师。他的作品涵括了设计的多个层面，从平面设计到产品设计，从室内和环境设计到新近的网页设计。与彼德、克拉尼、本杰明·伍德等国际设计大师一样，这位前国际平面设计协会主席在接受记者采访时表示，希望在深圳建立设计工作室或分支机构，并希望以后有更多机会与深圳设计界年轻的设计师交流。他还应邀为本报读者题词：我爱深圳。

晶报：有人说，深圳是中国平面设计的前沿阵地。据有关方面不完全统计，如今在深圳活跃着一支两万人的平面设计师队伍，仅平面设计人才便占了中国的60%。听说您在上世纪90年代就来过深圳，您眼中的深圳设计师是不是具有相当的实力？

肯·凯图：首先我想说，我眼中的深圳确实拥有很多年轻的设计师。这次展会上，60多家深圳参展企业占去了展厅的近半展位，显现出深圳设计界的实力。我最早来深圳是应陈绍华先生的邀请参加这里设计师们组织的一个活动。之后和陈绍华先生还相互交换过自己编著出版的画册。当时的深圳就让人感到蕴藏了很大的设计能量，因为这座城市聚集了一个优秀的平面设计师群体，形成了完整的产业链条。作为此次活动的评委，我又有了更多的发现，深圳又冒出了更年轻的设计师。我相信深圳作为中国最开放、最现代化的城市之一，又毗邻香港，可以接触并学到许多国外先进的设计理念、作品，因此总体水平应该不错。

肯·凯图作品

不应盲目追随商业潮流

晶报：深圳产品要打造国际品牌，拥有如此众多设计师是否就是一大优势？“深圳制造”走向世界是否也应该是水到渠成的事？

肯·凯图：据我了解，中国现在有许多好的企业，他们有很好的技术及先进的管理水平，但是由于缺乏世界级的设计，所以只能是为别人加工产品而已，而没有自己独创的产品品牌，这是很遗憾的。对企业来讲需要树立一个观念，需要充分认识设计对企业的重要性，要把产品设计提升到一个国际水平。当然，我这里所讲的国际水平是需要体现中国文化，体现本土特色。就我个人了解，中国有许多具有地方特色的设计非常好，具有一定的水平，而也有中国设计师的许多作品盲目追随世界商业潮流，没有本土特色，因此也就不被国际接受。

晶报：对一个产品设计而言，如果强调本土特色，强调艺术特性，是否会缺乏商业卖点？

肯·凯图：我认为，没有纯艺术的设计和纯商业化的设计之分。因为设计本身就是艺术，而艺术最终是要运用到生活中，要通过商业活动被人广泛的认识。所以，我认为，一个高水平的设计应该是具有丰富文化内涵，被社会各界广泛认同、欣赏，也可以说，文化是设计的灵魂。在一个设计作品开始时，首先要考虑的是通过设计表达出一种什么内涵，而这样一个内涵则代表设计者、作品所承载的文化。随着中国经济的快速发展，全球的目光在追踪着中国，中国的许多东西，特别是具有古老而深远的文化以及浓郁的民族特色的东西正为世界各国人民所关注。作为中国企业，中国的设计师只要将具有中国特色的本土化的东西融入到自己的产品和设计中，那就一定会在国际上产生影响。

肯·凯图作品

设计不仅仅是一个标志

晶报：广州新白云国际机场的标志是您设计的，人们认为这是一个成功的设计，有广州媒体曾这样报道：这是几道蓝色的弧，简约凝练，一眼望去，与风情万种的机场主体建筑风格配合得天衣无缝。再一端详，又觉得这几道看似简单的弧有着说不尽的意味，它像空中的彩虹，像海上的桥梁，像四通八达的航线，像绚丽开朗的心情。站在这个标志面前，你可以想象得到一切与腾飞、与律动、与生命有关的事物……——可见，这个标志具有相当的特性，您能谈谈这个标志设计的过程或者其中蕴含的设计理念吗？

肯·凯图：为广州新白云国际机场设计的标志，象征着飞机由广州飞向世界五大洲。设计标志前，我们经过细致翔实的调查后，经大胆想象，为白云国际机场找到了一个准确的定位，准确的定位为设计提供了世界范围的制高点。我们搜集了世界所有著名机场的标志，并进行分类整理，早年的标志多以塔台、航站楼、跑道等功能性内容为主要元素，后来则多用抽象的现代元素.我们则从设计主体以及本土文化中汲取创作灵感。新机场很美。每一个到过新机场的人，都会为新机场感到兴奋。我们设计的机场标志试图通过视觉交流，传达桥梁的理念，沟通的理念，把中国与世界、世界与中国连接在一起的理念。新机场是一个有现代化、国际化水准的机场，我们希望这不仅体现在物质上，也体现在精神上，我们力求用我们的设计语言和设计的每一个细节把这个概念传达出去。

晶报：而您要把这个传达做得非常到位，就得先吃透这个所要传达物体的内涵，是吗？

肯·凯图：可以这么说。我认为，一个优秀的设计师，不能先入为主，而是要深入研究设计的主体。我们设计的不仅仅是一个标志，而是这个标志必须具有所在城市与国家特有的文化理念；另一方面，又必须跨越国际间的语言与文化障碍，为东西方文化背景的人所共同理解和称道。这也是我设计的兴奋点，因为它具有挑战性与刺激性。

可以说，我每次来到新机场，机场的设计与建筑都给我巨大的振奋和令人愉悦的灵感。我感觉到新机场从一诞生的那天起，就是一只美丽的白天鹅，我要赋予这只美丽的白天鹅以生命，让她飞翔起来。深入思考之后，有如电光火石般，我找到了“桥梁”的概念。没有比它更好的了，没有比它更确切的了。中国是什么？国际是什么？东方是什么？西方又是什么？应该有一座桥梁，使它们联系起来。我们要通过这座桥梁，让中国走向世界；我们要通过这座桥梁，让世界走向中国。

找到设计理念之后，接下来的工作就是要找到简练深刻而又为大家所理解的设计语言，并通过各种辅助形式将之合乎逻辑地艺术地表现出来。这方面的工作相对顺利，因为我们有一支多元化的设计团队，其中有来自澳大利亚、英国、日本、中国的一流设计师，比如此次和我共同创作出白云国际机场标志的天艺广告的韩小鹰先生与邝丹妮小姐，他们都具有我所注重的优秀设计师的品质，那就是注重观念、注重理解与沟通和对更广泛的视觉语言有独特的见识。

白云机场的标志不是凭空产生的，她是白云机场主体建筑精髓通过独特视觉语言的体现。另外我想说的是，白云国际机场标志的设计是一次非常愉快的合作。在我30多年的设计生涯中，并非每一次合作都能这么愉快。

广州新白云国际机场标志设计

“Donate Life”品牌形象设计(澳大利亚)
受澳大利亚器官组织捐献和移植管理局委托，著名的肯.凯图设计公司为“Donate Life(捐献赋予生命)”设计了品牌形象。在澳大利亚器官组织捐献率正在下跌的情况下，希望借此增强对需求者的理解和同情。

“Donate Life”品牌视觉形象设计。

BenQ vi视觉形象设计：

围绕BenQ “享受快乐科技”的品牌主张，以BenQ一贯秉承的紫色和蝴蝶造型为主基调，在此基础上，Ken Cato在一千多只蝴蝶的标本中提炼出蝴蝶羽翼的有机纹路，间隙配合以缤纷的颜色，力图体现出品牌的四个特色：Vivid(生动、活泼)、Enjoyable(欢乐、愉悦)、Original(原创、并可带来惊奇)、Genuine(真诚、实在)，以此让人产生信赖感。

BenQ VIS 明基视觉系统：

明基VI应用效果：BenQ明基从Acer分出来以后，形象上大有提升，一直给人以国际化大品牌的感觉。在欧洲明基也给人非常时尚科技生活的感觉，Cato功不可没。

Cato Purnell Partners 凯图设计公司作品：

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肯·凯图（Ken Cato）延伸阅读>>

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在那段公司财务最糟糕的时间里，星巴克看到了其多年来不遗余力地联系和回馈社区带来的回报，也让这家公司从员工到管理层深刻意识到“社区”之于星巴克的价值不亚于这家企业的命脉。

社会责任：服务社区不仅仅是星巴克履行社会责任的“例行公事”,而已经成为这家公司商业模式中最核心的要素,通过在教育领域进行积极投入和对咖啡产区种植户提供溢价收购，星巴克带动咖啡供应商和所处社区共同分享其增长成果。

企业竞争力：通过多年以来在所处社区扎实的耕耘和带动产业链实现共赢，星巴克早已将其品牌内涵扩展到“咖啡”二字之外。“世俗中的小教堂”这一称谓让星巴克与同行相比显得与众不同。

今年8月31日早上6点半，一个小型车队在蒙蒙天色中从成都市区开往汶川地震重灾区之一的大邑县王泗镇敬老院，这是星巴克咖啡国际公司总裁John Culver为首的星巴克员工团队和“星巴克园丁奖”获奖教师一起，赴地震灾区开展的社区服务活动。

在为期2小时社区服务中，包括John Culver在内的160多名义工分别参与了农业劳动、清洁打扫敬老院、帮厨、为老人祝寿和文艺节目表演等多项服务。社区劳动的强度远非一般意义上的“蜻蜓点水”，仅为农田松土一项就持续一小时，一些义工手上磨出了水泡。

继今年4月举办“全球服务月”绿色社区服务活动以来，这是星巴克近期在深圳、北京和青岛之后连续举办的又一次社区服务活动，星巴克咖啡国际公司总裁John Culver承诺，星巴克在2015年之前每年将贡献100万小时的社区服务。

如果说，之前在深圳，北京等城市开展的社区服务很容易让人们将其与星巴克“城市写字楼群中的第三生活空间”的品牌形象联系在一起的话，那么从影响消费人群的角度成都郊区敬老院的活动则有些让人费解，然而John Culver却认为这正是星巴克价值观的延续。

在John Culver看来，教育是星巴克在开展社区服务项目中的两大重点之一。在星巴克的社区服务当中有一个专门的资金项目来保证通过社区服务让年轻人接受良好的教育，培养年轻人未来的领导力。

“我们认为儿童和儿童的教育对于我们未来在世界的成功，对于我们在社区领域的成功都是非常重要的，因此我们要确保不断地对儿童教育进行投资，来保证儿童能够获得相应的生活技能和教育的本领，使他们受益终生，在长大之后能够对他们对所处的社区带来积极的改变并发挥积极作用。”星巴克咖啡国际公司总裁John Culver说。

在星巴克这次成都社区服务之行中，其中有50名义工的身份是“星巴克园丁奖”的获奖教师。“星巴克园丁奖”是星巴克为坚守在地震灾区基础教育一线的优秀教师提供的表彰，通过与这些教师一道为敬老院老人开展社区服务，星巴克希望能够通过教师们的身体力行将回馈社会的价值观传递给地震灾区的孩子们，为他们提供物质帮助之外的精神援助。

星巴克社区服务的另外一个重点则是扶持帮助咖啡产区的农户。作为这个计划的一部分，近来星巴克宣布在云南进行咖啡合作计划。这一计划包括帮助当地咖啡种植户提高咖啡产量，进一步提高咖啡质量和加工水平；同时在咖啡豆采购中采取溢价收购，用高于市场平均价的价格收购咖啡，既保证了咖啡农户的利益，也确保了咖啡种植的品质。

“我们将在明年年初投资开设种植农支持中心，在云南，星巴克将和云南农业科学院合作帮助当地农户提升咖啡种植能力和咖啡质量。” John Culver介绍道。

扶持教育和咖啡产区农户是星巴克在社区服务领域的核心。事实上，对于这家“不只是经营咖啡”的公司来说，关爱“社区”并不仅仅是一场“公益秀”，相反却是直接关系到其商业模式的最核心。

社区的价值“我觉得星巴克成功的核心在于我们有能力不仅仅取得财务成功，更重要的是能够建立和社区的沟通和联系，这种和社区的息息相通也是我们的顾客和伙伴想要的和他们所尊重的。” 在John Culver看来，回馈所处社区和实实在在的服务正是星巴克这一品牌远远超越一般咖啡连锁企业的原因。

2008年7月7日，由于之前扩展过快和金融危机的影响，星巴克的股价跌到了52周以来的最低点，在那之前5天舒尔茨被迫关闭600家门店，在全球范围内裁减7%的员工，这让星巴克这一美国人引以为豪的商业传奇一时间成为了主流媒体谈论的话题。

几乎每家媒体的报道都不出所料，标题也大同小异：“星巴克的全球垄断地位是否在走向衰落?”，“甜甜圈店与快餐店的组合，以及食品宅急送，将星巴克挤出了市场”，“为什么星巴克失去了它的魔力?”

然而就在星巴克饱受质疑跌到谷底的时候，戏剧性的一幕却发生了。那些曾说星巴克是昂贵奢侈品的人，马上转投阵营，同星巴克的顾客和全美各地的社区一起呼吁“拯救我们的星巴克”，用信件、电邮甚至请愿书，历陈“星巴克不只是经营咖啡”。

就连《华尔街日报》也在其社论中不无感性地将星巴克比作“世俗中的小教堂”——“一个朋友说，星巴克关闭门店让她想起了那些抗议关闭社区教堂的人。的确，这些门店就像世俗的小教堂，墙上没有标语说你必须保持安静、礼貌或沉思，但是人们却自觉地这样做了。辉煌岁月里，城市中每10个街区就有一座教堂，没有人会去自己街区以外的教堂，他们需要自己的教堂。我并不是那么频繁光顾星巴克，我也不经常去教堂。不过，我为我们在每个地方都有一家星巴克而高兴。”

在那段公司财务最糟糕的时间里，星巴克看到了其多年来不遗余力地联系和回馈社区带来的回报，也让这家公司从员工到管理层深刻意识到“社区”之于星巴克的价值不亚于这家企业的命脉。

正因如此，在拓展中国业务的同时，联系和回馈社区被John Culver认为是星巴克工作的重中之重：“接下来的几年当中，我们还要在中国开设很多新的门店，我们不仅要获得门店业务上的成功，更重要的是让这些门店成为当地社区的一份子，积极回馈社区并且为社区带来积极影响。”

星巴克的关键词如果从星巴克商业模式的核心去观察，就不难理解其在社会责任领域的所为。

在John Culver看来，伙伴、社区、顾客和优质咖啡是星巴克商业模式中最重要的4个关键词。“在伙伴方面我们要用最好的员工对顾客服务；在社区方面我们要为社区带来积极的影响；在顾客方面我们要让顾客在每一天都享受完美的星巴克体验；最后我们也绝不放松对质量的要求，只坚持采购烘焙世界上最佳质量3%的咖啡。”

例如，星巴克将其所有员工称作为“伙伴”，甚至将很多本应用于广告的预算放在员工福利上。在星巴克员工内部，所有员工无论是兼职还是全职都有机会获得咖啡豆股票，这项被称为“咖啡豆股票计划”的员工激励措施每年对在公司工作的伙伴股票赠与，让员工能够分享公司的成长。

另一方面，星巴克的社区服务计划都是各地星巴克员工积极参加，对于星巴克这家以服务见长的企业，社区服务活动一方面增强了与社区的情感纽带，同时也在潜移默化中培养着员工的感恩意识和服务意识。

而在顾客和咖啡业务方面，星巴克也一直通过与顾客和伙伴的互动倡导其接受并践行社会责任理念。

2009年12月，星巴克开始启动共爱地球计划，尽管彼时金融危机对星巴克的影响并未完全消退，星巴克还是拿出巨额资金支持这一环保计划。

比如在咖啡业务方面，星巴克一方面对坚持环境标准的农户进行溢价收购，同时帮助他们提高咖啡产量，采用先进种植方法从而降低在咖啡产区对环境的不利影响，确保良好环境。

而在咖啡店面与顾客的互动中，星巴克鼓励减少一次性咖啡杯的使用，同时在能源节省方面减少用电，加强回收，带动顾客一起成为所在社区负责任的公民。

[VIA：商业价值]