自然的去感动用户。

有一家茶餐厅 A 的位置很好，周围有不少人流，但只有这一家茶餐厅，有地理位置优势，原本一个人 30 元左右就能吃一顿饭，餐厅经常巧言推销，让顾客多点菜，让顾客消费到 50 元以上。还有一家茶餐厅 B，食品不错，服务员待客友善，点餐点多时会提醒顾客可能点多了，建议不够再加。

估计短期内茶餐厅 A 的营业额会增加，但长期来看，很难让顾客真正信任，一旦附近有别的选择，顾客就会选择其他餐厅。而茶餐厅 B，会给人一种克制的感觉，反而能建立起信任感。 顾客有时候情愿走远一点，也愿意过去。

我觉得这种克制就是一种美好，一种力量，其实做产品也是一样。

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什么是克制？什么是敬畏

克制背后是敬畏心，对自然的敬畏，对顾客感受的敬畏。自然就是用户跟产品的接触点是顺其自然的，不是强行来的。 比如说用户在用微信的时候最直接的需要是消息、通讯录，这是用户最自然的需求。如果微信在消息首页上来个广告条，的确商业效益巨大，但就违背自然的理念。利用地理优势生硬的推销，估计会得逞一段时间，但违背自然的理念，用户就会不喜欢。

克制是需要深厚的功力的。比如星巴克，其核心理念是通过调制完美的咖啡为媒介，为人们创造一个友善和活力的空间。要让所有工作人员用心调煮每一杯咖啡，展现亲切的微笑，热情做好每一个细节，去建立顾客和社区的信任。这正是星巴克的功力所在。（建议做产品的同事们，可以去读一下星巴克在 2007－2008 年困境中重拾克制、涅槃重生的经历。）

很多产品的功力没有用在找到真正能感动人的地方，而是用粗暴的方式完成业务指标。用粗暴的方式可能花两分力气就能看到收入增长，而做真正用户喜爱的产品，需要花十二分力气不断打磨，也未必能看到微小的成果。往往由于粗暴的成果容易得到，功力不足的产品人更容易选择粗暴。

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PC 红利时代已经过去

利用小聪明各种加塞，是一种缺乏敬畏心的表现。腾讯也有不少产品有这个问题，还是 PC 时代的思维。

PC 时代存在先行者红利。PC 用户选择的成本较高，用户容忍度较高。一个产品做的不那么好，只要生硬嫁接在流量门户上，还是可以享受红利期，四大门户都是 PC 时代先行红利的受益者。在 PC 时代，当时有业界人士描述腾讯“插根扁担也开花”，一方面是说腾讯有一个比较好的流量平台，另一方面也是讽刺，讽刺鹅厂一些体验不够好的产品，靠红利来存活。

但 PC 红利时代已经过去了，时代早已改变。

公司内部也有“兄弟帮一下” 的常见思维，这跟茶餐厅搭售也有同样的思维。这种思维在移动时代是难以持久的。在移动时代，如果你不够克制和敬畏，自然有比你克制、比你更用心的新产品会出现，移动时代的用户选择能力大大提高了。

小龙有句话讲的很好，“让商业存在无形之中”，我很认同。好产品和好商业，并不是靠不停的派传单、不停地去干扰顾客，来向他销售东西，这是一个不太愉快的理念。好的产品是在很自然的接触点里， 通过优雅的服务体验来打动用户，让用户心甘情愿的告诉朋友，让用户来做口碑代言人。 这是社交类产品最重要的地方。致力于在自然接触点上感动用户，而不是勤快的各种搭售、各种拉，这是两个不同的用力的方向。

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不克制的表现之一：勤奋的打扰

很多团队很勤奋，很努力，但勤奋的不合时宜，我称之为勤快的打扰。这是在大、中型企业里最容易出现，鹅厂也不例外。

一方面，团队觉得自己超敬业，特别努力给产品推销，让顾客更多的消费；加班加点去策划和运营各种活动，团队觉得自己已经非常用心。另一方面，我们的产品服务却经常被用户骂。这个时候团队应该反思一下，勤快是不是用错了地方。

最近看到乐问上有同事吐槽，QQ 会员发布了一个“你有个 iPad 还未领取”的营销消息。这个消息下发文案很吸引人眼球，而用户进入活动页面后需要参与活动才有可能获得 iPad，让用户气恼。当天看到同事们吐槽，SNG 也通报批评了会员的营销团队。

这是一种“勤快的打扰”的常见案例。但是这样的勤奋，越勤奋伤害越大。这种勤快会造成团队内外认知产生极大的反差，一方面会让团队内部自以为是，产品获得短期的点击数字、收入，表面看起来很敬业；另一方面，每个顾客心里其实都有自己的一杆秤，顾客自然会感知到哪些产品可以作为他长期信任的朋友，哪些产品不是。这样的东东，很难量化，表面好看的数字不一定是有长期价值，好看的数字也会骗人。

产品的出发原点，应该是更优雅的解决生活中的问题，而不是让团队短期考核利益最大化。以用户皱眉头不开心换取的利益，就等于在透支产品的信用。透支行为自然是无法持久的。

从做人来打比方，如果有一个朋友三天两头找你推销保险，反复强调这是为你好，你就会觉得这个朋友好讨厌，不会把他当做真正值得信任的人。我们很多产品总是站在自己的角度，去断定这个事情对用户有多么的重要，通过各种小聪明打扰用户，引起用户的关注。其实用户只是“被重要了” 。

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不克制之二： 贪心的加法

我和鹅厂不少的产品团队有过切磋，贪心的加法是一些团队的致命硬伤。

产品团队的主将或者部门负责人，不够坚定，看到业界有产品冒起，不想丢机会，就在自己的产品上，很勤奋的叠加这个功能，叠加那个功能，团队很勤奋也很努力，见缝插针的插入各种功能。

比如，几个门户新闻 APP，头两年还是很清爽，后来大家的频道越加越多，频道里还不断添加垂直化的功能，订阅，视频，买车，买房，什么的都往上加。鹅厂的新闻 App 也未能免俗， 这其实还是 PC 时代贪多的门户思维，后果就是精力没有花在最核心的点上，必然稀释了产品本身的核心气质，损失用户的信任。

每个产品，均有自己的边界，一个产品应对一个核心诉求，解决一个核心问题。有的产品团队因为历史上有大的收入，或者大的用户量，就觉得自己牛气。对产品的核心理念和用户的感受，缺乏敬畏心，以为有资金有团队，叠加功能就是他们团队的狼性进取。 在业界，有不少公司的产品也有存在同样的问题。

面对真实的世界，产品人不应该那么自恋。即使有用户量、有资本、有团队、有 IP、有收入，也并不代表你很牛，那只是一些辅助的元素而已，并不值得骄傲。贪心的加法，本质上就是违背产品的核心诉求，违背人性自然的规律，再多资源，也必然会失败。

对一个产品的方向和边界，产品人是需要有坚定的信仰和敬畏心。团队能否聚焦在一个核心场景上，能否优雅的和穿透性的解决一个社会问题？这些才是产品人值得骄傲的地方。

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不克制之三： 猴子掰玉米

还曾经遇到一些产品团队，产品领军人的思考深度不够，对产品的方向和路径，缺乏自信。他们会出现反复的大幅度的改变产品方向。每个版本都是大变样，方向一会向东，一会向西。

团队是很勤奋，加班加点，可惜战斗力也是极大浪费，就像是猴子掰玉米，浪费了团队的时间和生命。

互联网的产品在迭代过程中，团队通过必要的试验，通过必要的求证是很正常的。但如果像猴子掰玉米那样，一个版本是玉米，下一个版本变成桃子，再下一个版本变成西瓜，这就是产品领军人的思考深度不足，根本没有思考清楚要解决啥问题，被各种概念牵着鼻子走，把团队带到沟里去。

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克制的力量： YouTube 的体验

在和同事们交流的时候，有同事表达他也很想克制，但克制会让他的团队不能完成 KPI，满足不了部门、BG、公司对业务数字的期望。我回应说，克制背后需要极大的努力，优雅的魅力也是巨大的。

我在海外用的比较多 YouTube、Netflix，给我的感觉很值得信任。特别是 YouTube，我几乎每天都用。这里专门谈谈 You Tube 的广告体验。

在我的 Mac 上，YouTube 的贴片广告通常 5 秒后就可以点击跳过；再比如，如果有一个视频，你之前看过一段，下次再点，YouTube 就会直接从上次播放点继续播放，而不会先让你再看一次广告。

YouTube 市场占有率估计是全球遥遥领先的第一，YouTube 这种克制和敬畏，用户能感受得到。我经常会 5 秒之后，静静地等着看完整个广告。有几个原因，一是 YouTube 上的广告大多制作精良；二是 它的云端对我的兴趣适配的较好；更让我感觉好的是，它提供了 5 秒跳过的选项，这种克制让我对 YouTube 的广告也产生了信任。 我的孩子每天最开心的事，就是获得 20 分钟的 YouTube 时间的奖励。优秀的产品体验，克制的广告体验，让孩子也成为 YouTube 的忠实粉丝。

国内的几家视频网站，给我的吸引力就没有这么大了。因为他们的克制没有 YouTube 那么好，只是靠一时的独播剧来拉客，并不足以建立真正的信任。

我相信，好产品如能坚持克制，可以走的更远，也会有更好的商业回报。

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克制的来源之一：初心

一个优秀的互联网的产品，初心往往都是很朴素的，就是用互联网帮助人们解决一个生活中不爽的问题，让生活更好。

而在一个竞争激烈的环境里，在一个大型组织里，团队比较容易迷失，变成了为 KPI， 为了做大，为了出名，为了打败竞争对手，当团队把 “成为行业第一”， “我要做老大” 当成目标， 就容易陷入越做越想 “更强大”， 缺乏抵御诱惑的能力。

作为产品带头人，如果只是为了业绩欲望，只是为了业界出名，这个带头人的凝聚力是不足的。团队智慧的凝聚，不是来自于VP、总裁、CEO 的赞美，甚至不是来自于奖金激励， 而是产品本身让生活变得美好所带来的愉快和兴奋。

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克制的来源之二：有智慧，有功力

坚持克制的团队会产生无形的魅力：大家愿意加入这样的团队，因为这个团队有产品的灵魂。

在克制的团队工作，大家不需要去折腾很多短期的无用功，不追求一时数字的好看，不会有一年十次改版，不会有无数活动，不会硬塞各种“更强大”功能。这些东东把大家忙得不可开交，但对社会并无实质意义。

克制一方面是尊重用户，另一方面就是让产品团队，要在每个细节都要求更美更合理。在克制的团队工作，绝对不会轻松，更不会轻易成功。微信团队在3年前设计朋友圈的体验时，一支十来人的小分队，纠结了许多个日日夜夜，尝试了数十版，內部版本号从 A 到 Z 用尽了，无数阵痛之后才打磨出一个让小伙伴们喜爱的好作品。

这种产品孕育的过程也是团队一起烧脑的过程。小伙伴们耗尽智慧和心力，日夜苦思，推翻一稿又一稿，可能还是找不到优雅解决之道，团队会经常面临 “山重水复疑无路”的困惑。直到某一刻，一位成员画出了一个透出曙光的方案，又让小伙伴瞬间满血的兴奋。

即使孕育出优雅的解决方案，也只是一个初生的婴儿，需要接受市场的验证；而在产品一路长大的过程中，必然会冒出各种各样的新问题，需要产品团队，技术团队一路精心呵护，快速解决一个又一个问题，消除各种看得见和看不见的破窗。能一路成长的优雅产品背后，必然有无数看不见的兢兢业业。

“做一个产品取悦自己”远比“做一个产品满足部门业绩”更困难，也更能激发团队的智慧。这样的产品带头人和团队所产生的力量是巨大的，我称之为会发光的带头人、会发光的团队。

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能发出光的产品人

有同事这样说，他只是这大型企业里的一个产品负责人，不是大领导，缺乏影响力去改变团队，当产品不克制时，他如何自处？是据理力争？是换岗位换部门？换 BG？甚至换公司？去创业？

这里没有统一的答案。每个人和团队的情况都不一样。

在一个大型组织里为什么有的人被大家认同、大家愿意和他合作，有的人只能抱怨跨部门合作很难？ 这跟我们在现实生活中和朋友交往有相似之处，为什么有的朋友可以交往很久，本质上是因为你对这个人的信任，这个人不占人小便宜，这个人对世界是友好的。

在企业里，这种人品也是无形的存在。他不是来源于职位，不是来源于 KPI，不是来源于上级的令箭。如果你不能发光，只是关注自己团队的利益，“兄弟，我这边 KPI 差多少，请你帮忙。”这样给人的认可度估计就很有限了。

我对腾讯公益的产品迭代比较关注，腾讯公益之前几个重要的产品，如：一起捐、公益捐步、九九公益日，有数位财付通技术团队同事和 CDC 的设计同事义务增援，他们利用节假日和周末的时间，和他们日常部门的 KPI 完全无关。

他们的动力来自何处？我想，正是因为公益的团队发出了光。公益团队这两年聚焦于让公益社交化的克制和努力，因为克制和专注，所以能吸引同事们的主动参与。

当一个产品带头人只关注团队利益最大化的时候，发出的光很黯淡的。别人对你缺乏信任，因为你只在意能否给上司交了一份好数据。

当一个产品人怀有克制和敬畏心，对核心问题有坚定的穿透力，他的出发原点，并不是为了给上司交差。 这样的产品人能给团队带来信任的凝聚，这种人就能发出光。

这种光可能在公司 HR 考核体系里难以量化，甚至也不容易被看到，但是小伙伴们其实都能感受到。这就是一个产品人的口碑，这也是一个产品人的信仰。

作者：Tony
腾讯学院

无处不在的微信，让张小龙这位产品经理成为神一般的存在。

47岁张小龙的正式头衔是腾讯公司高级执行副总裁、微信事业群总裁，他用20年的时间完成了一个“屌丝”程序员的超级逆袭。

1997年，“码农”张小龙靠一己之力写了Foxmail。有人将这款邮件客户端列入“十大国产软件”。但电邮软件是免费的，当时连《人民日报》都为程序员张小龙的生计感到担忧。

2000年3月26日，《人民日报》在第四版发表了一篇署名“魏然”的时评，题目为《免费软件饿着肚子挥洒冲动》，文章认为：张小龙“只是个悲剧人物”。

免费软件饿着肚子挥洒冲动　　魏然

我的电脑屏幕上有一个火红色如狐狸尾巴的图标，那是FOXMAIL——一种收发电子邮件的软件的标志。我每天都要点开它一两次，收发稿件、联系作者，已成为每天必做的“功课”。与我同样的还有很多人，据粗略估算居然有100多万，分布在美国、加拿大、瑞典、俄罗斯、日本等十几个国家和地区。从用户数量上来说，中国人写的软件中，FOXMAIL是当之无愧的冠军。

使用FOXMAIL不用付钱，因为它是免费软件。在任何一个稍具规模的网上软件下载站点上，你都能找到FOXMAIL。

FOXMAIL有这么多忠实用户，并不是因为它不要钱。应该说，目前几乎所有的邮件软件都是免费的。我想，占用资源少、使用灵活方便，应该是它受欢迎的原因。

知道FOXMAIL的人很多，可知道作者张小龙的人很少。在北京见到张小龙时，他正处于失业状态。这是一个不善言辞的年轻人，也许他的思想和冲动，都通过键盘，融进一行行外人看起来枯燥无味的程序之中。

最初创作FOXMAIL的冲动，来源于一个程序员怀才不遇的惆怅。他想通过写一个好的软件，来证明自己的能力。

从1997年至今，FOXMAIL已更新了三个版本，知名度越来越高。但这并没有给张小龙本人带来任何经济上或社会地位上的好处。去年起，他离开了广州一家开发文档管理软件的公司，成为一个“自由软件写作者”，说白了，就是一个无业游民，靠临时给别人写程序为生。正如一篇题为“懒散的FOXMAIL”的文章所说的，张小龙承认自己是一个懒散的人，他只喜欢天马行空的生活，不愿意呆在一个大公司中，为一个软件数以千万行计的程序写其中的若干行。

然而，FOXMAIL带给张小龙的，只有不堪重负的感觉。当初写软件，对他是一种挑战。但当软件写成，需要一点一点完善时，他已失去了兴趣。他觉得，这是商业软件才会做的事。

像张小龙这样的热衷于写免费软件的人还有很多，但大部分都像他一样是饿着肚子写。“我不知道下一步该怎么办，也许再过半年，找不到合适的发展机会，干脆去美国算了，”张小龙这么说。

张小龙的朋友都觉得他可怜，认为这位在100多万台计算机屏幕上留下大名的人只是个悲剧人物。张小龙目前的状况，是中国免费软件的一个缩影。

《人民日报》　(2000年03月26日第4版)

有意思的是，就在《人民日报》为张小龙感到悲哀后不到一个月，2000年4月18日，Foxmail以1200万元被“博大国际互联网公司”收购，张小龙还被任命为博大公司的首席技术官。5年之后，Foxmail被腾讯收购，张小龙和他的团队也一并入驻。

从Foxmail到QQ邮箱，从漂流瓶到微信朋友圈，张小龙到底是怎样的一个人？

“我们之中最早学习C语言的”

1987年，18岁的张小龙从湖南考入华中工学院(华中科技大学前身)电信系。

“他是我们之中最早学习C语言的人，当时C语言还刚刚诞生。”张小龙的同学张惕远回忆，除了软件之外，张小龙对硬件也很在行，曾花大价钱买了一本香港出版的《无线电技术》，和同学们一起做电子线路测试，并参加多个比赛。“如果他后来没有做软件，而从事硬件的话，也会很厉害”。

张小龙的另一名同学回忆：

九一年本科毕业后我考取了中山大学，他继续在华中工读研究生。这时，他对程序开发产生了浓厚兴趣。九三年我回华中工调研时，他正在用C++实现自己的窗口菜单库，那时他在OOP方法、程序组织、数据结构方面已达到较高的水平。

我在中大磋砣三年，除了攻了一下英语，为导师争评教授凑了几篇论文外，无论写程序还是下围棋，都没啥长进。

同学们忙着兼职赚点钱，现在回过头来看，其实那点小钱赚不赚都无所谓，那些赚小钱的程序实在没有什么技术含量可言，其中的所谓经验在工作后的很短时间里就可获得，倒把许多可以系统训练一下自己的时间浪费掉了。

下围棋、打电脑游戏都很厉害

张小龙的同学回忆：

不要误以为小龙只是写程序厉害，其他如网络、通信、数据库管理等方面，只要稍加接触，就是一流高手。无论在哪里，他都充当技术顾问的角色，别人碰到什么难题了，就找他帮忙解决。

小龙无论玩什么，只要稍加练习，总能达到业余高手水平，围棋、桌球、网球、保龄球，电脑游戏（DOOM、DUKE、Red Alert等），玩起来总是在周围人中最厉害的之一。

小龙对朋友真诚相待，在他身边总聚集着许多朋友，虽腰包瘪瘪，却乐善好施，所以周末邀他打球吃饭，是万不可让他付帐埋单的。

写Foxmail没有钱，全靠兴趣支撑

很多人问张小龙，你为什么不自己创业，他不这样想，“好几年我都习惯于晚上写程序白天睡觉，写Foxmail也没有一分钱的收益，能坚持下来全靠兴趣支撑。但当一个人做很难做大时就不要在一棵树上吊死。”

他以为也许因为自己一直将Foxmail定位在业余爱好上，所以放弃起来可能比别的开发员包袱更少一些，“就像我年初想出国一样，既然一条路走不通，就去尝试别的路。当时想放弃Foxmail，其实也是不错的选择，因为我可以轻装上阵从别的路来发展。去年（1999年）我还差点去了微软，主要就是想学学微软是怎样运做的。”

经济困难，差点被雷军低价收编

雷军和张小龙同岁，两人同年到武汉上大学，一个在华工，一个在武大。

1998年的一天，刚出任金山软件CEO的雷军给张小龙发了一封邮件，谈论的是Foxmail的漏洞。张小龙很快回复，两人通上电话，雷军问张小龙，愿不愿意把Foxmail卖给金山，张小龙出价：15万。

此时，Foxmail的维护让他越来越不堪重负，内心焦虑，想一卖了之，然后去美国。据《第一财经日报》披露，雷军当时忙于联想注资的事，心无旁骛，金山的谈判人员认为Foxmail金山自己也能做。

和周鸿祎一起买盗版碟

据《财经》报道，1998年的秋天，周鸿经人引荐第一次在广州见到了张小龙。他看到这位已小有名气的程序员正和十几个人挤在一间小破办公室内，周遭烟雾缭绕。

张小龙所开发的Foxmail当时已经拥有了200万用户，是国内用户量最大的共享软件。周鸿还此时是方正软件研发中心的一名副主任。之后他偶尔到广州时会和张小龙一起买盗版碟。

周鸿祎说，他们被小贩引导着走过七拐八拐的街巷，最后到达一个小黑屋里，屋内全是港台电影影碟。当时已经在广州生活了五年的张小龙，不会讲粤语也不会砍价，一直被当“水鱼”宰。喜欢看动作片，张小龙什么都看，但他总是会忘记他看过什么买过什么，下一次再买碟时你会发现他买的还和上次一样。

周鸿说，他经常批驳张小龙，Foxmail没有商业模式，说要加广告，要盈利。张小龙说为什么非要这样？只要有用户，有情怀就好了。每一次争论，都是张小龙以长时间的沉默来结束。

张小龙把微信做成后，周鸿祎很疑惑：“这样的一个人怎么就做出了微信呢？”

漂流瓶之父

2005年3月，腾讯收购Foxmail，张小龙及研发团队20余人不久后进入腾讯。2005年4月腾讯广州研究院成立，主要负责邮件相关业务的研发和运营。经过三年打磨，QQ邮箱于2008年3月成为国内使用人数最多的邮箱产品。

张小龙在不断提高QQ邮箱易用性和稳定性的基础上，他将邮箱平台作为产品理念的试验田，做出了阅读空间、QQ漂流瓶等产品。

漂流瓶为用户提供了全新的陌生人交友渠道和新奇有趣的体验，大幅提高了邮箱用户活跃度和用户粘性，这一产品形态后也被移植到微信中。

两小时与马化腾商定微信

2010年10月，Kik的App上线15天就收获了100万。Kik是一款基于手机通讯录实现免费短信聊天的软件。

一天晚上，张小龙（英文名Allen）在看Kik类的软件时，产生了一个想法：移动互联网将来会有一个新的IM，而这种新的IM很可能会对QQ造成很大威胁。他向腾讯CEO马化腾（英文名Pony）写了邮件，建议腾讯做这一块的东西。Pony很快回复了邮件表示对这个建议的认同。

Allen随后向Pony建议广州研发部来承担这个项目的开发。“反正是研究性的，没有人知道未来会怎么样，”Allen回忆说，“整个过程起点就是一两个小时，突然搭错了一个神经，写了这个邮件，就开始了。”

文艺气质的老烟枪

曾任腾讯博客频道副总监的“和菜头”在知乎上回答了他对张小龙的印象：

除了每周一次的网球，和每天深夜的音乐，

张小龙没有什么别的嗜好。

程序员时代的烟瘾一直保持了下来，

他是广州深夜里最大的Kent（香烟品牌）消费者，

沉默到像谜一样的男人，

中国为数不多具有文艺气质的产品经理。

他是那种因为喜欢《蓝莲花》歌词，

就一定要问许巍买下版权，

挂在QQ邮箱入口的人。

他也是那种喜欢同事小女儿涂鸦，

就把一幅涂鸦画和《蓝莲花》一样挂在QQ邮箱入口的人。

如果世界上又出现了什么新鲜的APP应用，

在发布后的48小时之内，

如果你也下载尝鲜，

可能你会遇到个名叫Allen的人，

如果这人沉默不语，甚至连头像都没有。

那么你也许已经遇见了张小龙。

曾在腾讯作8小时演讲

2012年7月24日，从下午2点多到半夜11点多，张小龙在腾讯内部做了8小时20分钟的演讲，178页的PPT，他一直滔滔不绝地讲，根本不给人提问和打断他的机会。里面谈到哲学和艺术，谈到性和暴力，对人性的理解，他说做产品就是要让用户爽，就像上帝一样。

演讲片段在网上被无数人传阅，并成为移动互联网上跟雷军语录一样重量的产品圣经。

参加讲座的腾讯员工回忆，演讲主题是《微信背后的产品观》。腾讯为此开设17个分会场，同步直播讲座，参加者超过1700人。

有趣的是，张小龙这次演讲的结语是：“我所说的，都是错的”。

“张小龙的牛逼与腾讯无关”

《财经》报道称：一位接近张小龙的人士告诉《财经》记者，身为腾讯高级副总裁的张小龙每周要去深圳参加例会，他总是以“起不来”为借口不去。

马化腾说，“以后让我的秘书叫你起来。”后来张小龙又说“路上太堵，怕赶不上”。于是马化腾每星期都派车来接张小龙，直到他再也找不出任何借口。张小龙就这样有些不情愿地，半推半就地走出了他的世界。

从自己写Foxmail，到在腾讯搞出微信。一名知乎网友评价说，Allen的牛逼与腾讯无关。

[VIA:搜狐公众平台]

从0到1的阶段

这个阶段是孕育产品的起点，也是最难的阶段之一，V1.0的版本会来到用户的身边，产品从立项到进入第一个迭代，期中需要『产品经理』介入的程度相当之深，也是最考究『产品经理』功力的阶段。可以这么说，3年及以上的产品经理一般才可以很好的将这个过程处理的很完善，为什么?因为需要挖掘出产品的核心价值与用户需求的完美的契合点，并且灌输到产品中，这个是一件非常难的事情。

输出产物：

①产品策划(目标用户、产品核心功能、产品使用场景)

②竞品分析(市场份额、竞品情况、产品差异化)

③产品规划(产品路线图、版本规划)

④交互概念稿(交互设计师同学输出)

⑤视觉概念稿(视觉设计师同学输出)

从1到6的阶段

这个阶段就是我们最经典的一句话的完美体现：“小步快跑，快速迭代”，根据之前的产品规划，不断的按照版本计划进行快速的产品迭代，增加产品基础功能，搭建产品的基础架构，这个时候很重要并且需要快速，尽量缩短这个过程，将重点放在下个阶段。因为基础功能其实竞品与你都做的差不多，存在一些细节上的差别，这个时候重点是达到基础水平线。

同时，这个时候已经有运营、推广、市场、客服的同学参与到产品中来了，他们也会跟着你一起为了这个产品的更加优秀而不断的努力，也会有很多来自他们的声音传达到你这里，请耐心的听他们提出的问题，因为这些问题都非常的重要，能够为你产品的完善提供一部分的支撑。尤其是与运营同学的合作，好产品是运营出来的，这话一点都不假。每个版本完成后记得复盘，检查自己的初衷和最后的结果差距有多少。

切记：逻辑、流程、边界值、异常情况一定要考虑清楚，不然这时候的疏忽，会为将来埋下很多大坑。

输出产物：

①PRD文档;

②数据分析报告;

③竞品功能分析报告;

④详细交互稿;

⑤详细视觉稿;

从6到10的阶段

到了这个阶段，随着你对产品的理解的加深，以及不断的发现和优化问题，这时候开始慢慢朝着产品差异化的方向走了。所以，这时候你要集中精力，将你酝酿很久的大招这时候可以放出来了。这时候与运营的合作也越加的紧密，在角色上『产品经理』慢慢退居二线，将接力棒交给运营的同学们。

做出产品的差异化，保持住产品的灵魂。

但是，功能一定是越做越多的，但是你要很好的控制住这些功能的增长，哪些该上，哪些不该上，你心里要有一个很明确的思路。臃肿的产品很好做，但是反之亦然。

输出产物：

①产品差异化功能策划(这个其实需要一直思考，一直打磨);

从10到12的阶段

是否觉得做到10分的产品已经非常优秀了?其实不然，产品是无止境的，犹如人生路是走不完的，只有在不断摸爬滚打中不断的提升自己，才能见到真的彩虹，产品亦如此。

我把这个从10到12的过程定义为革新蜕变的过程，产品在经历了一系列的洗礼之后，已经慢慢的走向了成熟，但是这绝对不是终点，而是另一个全新的起点，自我的颠覆和超越，塑造真正有价值的产品。承载公司的战略，撑起用户的梦想，这个就是12分的产品，用户已经离不开这个产品了，而这个产品，就静静的在那里。

[VIA：PMTOO]

一谈什么样的技术能转化为成功的产品。

从触动到行动：

也许很多人会关心搜狗输入法的原始灵感来源。那还是我毕业后的第一年，正从事机械行业，是一个典型的对互联网感兴趣的用户。每天下班后就是玩电脑、看IT新闻、上网。当时我使用的主要两个产品是紫光拼音输入法与百度搜索。

日积月累的网上冲浪，让我发现紫光拼音当时的一个严重问题：很多常用词没有在输入法中建立词库。比较典型的几个词比如诺基亚、泰坦尼克号、张含韵等，几乎都要一个一个从词条中选择。而另外一个在搜索引擎的发现却让我觉得非常受用，那是百度网页搜索中一个特别好用的功能：拼音识别。例如在搜索文本框中输入“taitannikehao”，百度会给出“泰坦尼克号”的提示。

注：“2005年，本科刚毕业、在太原一家国企做机械设计的马占凯找到了一种省力的方法：写东西时，如果输入法不能直接打出所需词语，他不愿意去输入法的词表里一页一页寻找想敲的字，而是在搜索框里输入相应的拼音（比如：zhoujielun），获得搜索引擎相应的提示（“您要找的是不是：周杰伦”），由此复制粘贴。这名没有任何计算机背景，但每天可能使用百余次搜索的年轻人，曾经自己猜测出一套解释：搜索引擎有一个人工整理的巨大词库。但稍微刨根问底之后，他发现，搜索引擎充分利用了用户输入的关键词，每当某个关键词的搜索量达到一定的数目，比如几百万次，那么这个关键词就自动被收入搜索引擎的词库。换言之，用搜索引擎来生成一个常用词的巨大词库，花费极小。”

经过实验，我发现这个功能无比强大，几乎任何拼音都可以识别为中文。当我无法接受这样不顺利的输出文字的时候，便很自然的想到为什么不能把百度搜索拼音识别功能用在输入法上呢?这样几乎任何词都可以打出来。之后，我带着这个创意，经历了被百度拒绝，到后来说服搜狐做输入法再到现在的广泛应用，但是这个最初灵感诞生的过程是最重要的吗?我相信每个人都经历过类似的事情，遇见很多的困难，但是真正想办法去解决困难的人却很少。可往往成功的产品都是在这样的小困难中诞生。这给我的启示是：当你在用电脑或者互联网时，遇到了什么问题?是很多人出现的问题吗?是否可以解决?怎样解决?解决后的效果会怎么样?是否会让更多的用户得到满意?经过详细拷问自己，深入思考，你就会发现产品需求在哪里。

大众应用类产品的一个最重要需求点就是实用。如何把实用发展到长期应用，这是问题的关键!也就是我们所谓的用户粘性度。我把产品粘性定义为：这一次用户用了这个产品之后，下一次用户还要用，就证明这次使用产生了粘性。你的创意是否让人们得到了实际收益?如果设计的产品仅仅是让人们觉得挺炫、挺好玩的，不考虑用户的实际需要，那这样的产品是不会被人们所使用，也不会获得成功，只有把握了用户的需求和超过用户需求的体验，产品才是成功的产品。

有准备的成功：

任何产品在没有诞生的时候，都会遇见不同的意见，坏的大于好的;任何产品在没有得到个别用户认同的情况下，你要想尽办法丰富完善自己的创意并通过各种途径去接触更多有价值的人。

我带着我的创意点来北京后，先给百度写了4封信，但没有得到肯定的答复。在被拒绝后，我凭借给搜狗提的100个小建议的30页文稿而有幸进入搜狐。我才有机会面对面与当时负责搜狗的搜狐VP老王(王建军)演示我做的第1个关于搜狗输入法创意的ppt。我还清晰记得第1个ppt的内容就是阐述目前的现状，企业都在抢工具栏、地址栏(当时很多企业都在拼命推广工具条类的插件)，与其这样，不如我们去做一个带工具栏的“搜索”输入法，一方面我们占领了工具栏，另一方面用带搜索的输入法抢占这个市场。奇异的想法很快就打动了老王。当时大家都希望立即收购紫光输入法，以最快的方式占领这个市场。但是过了段时间之后，紫光拒绝被收购，输入法的事情又被搁置起来。此刻的我重燃激情，继续游说，我不相信这个创意就此沉没。

尝试了失败之后，我发觉说服别人要有更深层次的理论，不能简单的靠嘴，要用数据去说服领导。此后，我住在城中村的平房中收集各大软件下载站的输入法下载量。统计完毕之后，我被统计数字所震撼，三大软件站所有输入法的下载量是1亿次。由此推断，整个互联网的输入法下载总次数大约在2亿-3亿次。这个数字太恐怖，除了QQ没有任何其他软件能够达到如此大的下载数量。输入法的需求非常大，任何一个上网的国人打开电脑都会用到汉字。那么需求已经有了。我又统计了一下03、04、05年市面上现有输入法的更新版本，答案是几乎没有任何更新。这两份数据证明了我对搜狗输入法的决断是正确的，更加坚定了我做下去的决心。

我把新的想法做了第2个PPT，又给老王演示，时间一秒秒溜走，就在这无形的时间中我知道我已经打动了老王要去做这个事情的决心。我终于把输入法的创意推销出去了。那一刻无法用“喜悦”、“高兴”来形容。

解析产品经理：

如果你想做一款成功的大众应用类产品，应该选择什么样的产品开发呢?我想从需求层面来说一下，主要从3个方面来考虑：需求人数、需求次数、需求的重要性级别。需求人数决定产品能有多少潜在用户。例如在五笔之后几乎所有的笔形输入法注定不会成功，因为能够学会用笔形打字的用户数量非常少。如果你的产品非常适合广大的傻瓜用户，你的基数就会非常大，即使只有百分之几的份额，也会有千万级别的用户。需求次数与重要性分别决定了产品被使用的频率与强度，这两个因素如果不够的话，就难以成为一个成功的产品。例如互联网上的富有创意的小产品，玩着还行，但是玩了一次之后就不会玩第二次了，这样的产品无法成为有竞争力的产品。再比如你知道的成功产品几乎都是每天都要用很多次并且都必须要用的产品。

需求层面也仅是一个基础，要想获得最终的成功还有很多因素。在《创新的扩散》一书中有这样的描述：“一个创新产品的扩散速度的五个相关因素：相对优势、相容性、复杂性、可实验性、可见性。”搜狗输入法在这几个因素都处于优势，尤其是相对优势。先入为主的思想使人们对第一个真正好的产品印象深刻。搜狗输入法相对于传统的输入法优势非常明显，过去多年打不出来的词语一次全打出来了，不漏一词。同样是第二代的QQ输入法和谷歌输入法即使追到了搜狗同级别的水平也难以被用户接受了。当相对优势很小的时候，产品的竞争力也就很小。在一个产品立项时就应该考虑：你有没有明显的相对优势让用户来使用?

在输入法发布第一个版本之后，我调到输入法组，负责了搜狗输入法两年的产品设计工作。这个期间我们以大概2个月1个版本的节奏发布了十几个版本，设计了大大小小几十个小功能。在设计这些功能与改进时，主要的一个思路就是实用。这些实用的功能得到了高端用户群的认可与欢迎。这些高端用户群又在传播产品的过程中，起到了良好的口碑作用。《引爆流行》对关键传播用户做了很好的描述：“在互联网的产品传播中，这些用户就是一个班级中的电脑高手、公司的网管、部门的电脑专家。他们评判各类的新潮软件，试用各类功能并把自己认为最好的产品推荐给几十个身边的人。”

产品经理在负责一个产品时主要有两个方面的工作：基础指标与产品功能设计。以输入法为例，搜狗输入法在基础指标的词库覆盖度、新词覆盖度、组词准确率等方面，均处在前列。产品功能的选择，同样参考了需求人数、需求次数、需求的重要性级别这三个因素。使用人数很少的英文输入法我们放到很晚才开发。

精通技术不是必须：

最后，我谈一谈对技术人员能否做产品经理的看法。我认为，精通技术与是否适合做产品经理没有太大关系。也就是说，即使你不会技术，你也未必在做产品经理上有更多劣势或优势。只有在创意、思维、前瞻、策划等方面擅长的人才适合做产品经理，就像很多人成不了优秀的程序员一样。精通技术并不能成为你去做一个优秀的产品经理的指标。是否适合做产品经理只有一个评价标准，能否发现问题(产品需求)、解决问题(产品设计)。每个人都对产品有看法，但感兴趣和在这方面擅长是不一样的。要客观的评价自身，不要浪费自己的真正优势。值得一提的是，产品有很多类别，你如果不适合这一类但是可能在另外一个产品类别上擅长。例如，很多游戏类、社区类、应用类产品是不一样的。但是可以肯定的是做游戏的必定是对游戏痴狂的人才行。

产品经理是一个产品项目组中的专业化细分职位。无论是做技术还是做产品只要做的好，都会有很好的出路，主要看你的优势、兴趣在哪里。一个懂技术的产品经理相对于一个不懂技术的产品经理肯定是有对产品熟悉的优势。如果你平时创意很多，对各家产品的功能了如指掌，思路不偏，看法不固执，自己能够代表典型的傻瓜用户群并且真正的知道怎样把一个产品做好，那么你就适合做一个产品经理。但是从平凡到优秀，从优秀到卓越还需要经过实践检验。

后附作者简介：马占凯，原搜狗输入法产品经理。最早提出了搜索引擎做输入法的思路，在进入搜狐公司后建议并推动了搜狗输入法的诞生，随后承担了搜狗输入法的两年多的产品设计工作。由于搜狗输入法的创意来源于马占凯，故网络有传外号“搜狗输入法之父”。

谷歌抄袭事件：搜狐与谷歌那场声势浩大的“抄袭风波”，现在你已经可以重新估量输入法对于一家网络公司的价值：搜狐公司发布声明称，谷歌拼音抄袭了搜狗输入法词库，搜狐的股价瞬间增长了接近50％.而在此之前的1年时间里，搜狐的股价下跌了18％.虽然将阶段性的股价变化归结于某一种力量的结果是天真的，但一个较为准确的说法是：通过一款几兆大小的输入法软件，市值近12亿美元的搜狐重新撬动了华尔街对自己的热情。

BRD：Business Requirements Document，商业需求文档。

BRD指的就是基于商业目标或价值所描述的产品需求内容文档（报告），其核心的用途就是用于产品在投入研发之前，由企业高层作为决策评估的重要依据。BRD是产品生命周期中最早的文档，再早就应该是脑中的构思了，其内容涉及市场分析，销售策略，盈利预测等，通常是供决策层们讨论的演示文档，一般比较短小精炼，没有产品细节。

好的BRD应有的特点：商业价值、资源评估、风险和对策三大块是一个BRD最重要的三部分。好的BRD应当有煽动性、导向性。在写BRD时应当充分考虑阅读人（通常是老板）的出身背景、知识结构及思考问题的一般方法，考虑到他在看了BRD后会有什么反应，他是怎样考虑的，而不是仅仅是将要表达的结果做一个简单的信息传递，应当做到未雨绸缪。通常要做到这种程度，需要很深刻的了解公司的高端愿望，在企业里做到信息对称，高端愿望解码正确。当然，如果写BRD的人在公司对老板的影响力非常大，也会对BRD增色不少。

BRD文档通常包括：项目背景、商业价值、功能需求描述、非功能需求描述、资源评估、风险和对策。

项目背景：我们在哪里？为什么要做这个项目？解决什么问题？可以列出一些数据说明项目的必要性。
商业价值：我们去哪里？最关键的重点！做了这个项目以后有什么价值？一般我们还会预测一下相关数字的变化，提出这个项目的商业目标。
功能需求描述：我们怎么去？通过做哪些事情来达到目标，把打包好的需求描述一下，可以用功能列表的形式表达，但最好能画出业务逻辑关系。当然我们也经常会高点技巧性的东西，比如要砍掉的需求，俗称李代桃僵。
非功能需求描述：提一下重要的非功能需求。
资源评估：达成项目的目标需要多大的花费。
风险和对策：项目中可能存在的风险及应对策略。

BRD技巧：通过一系列的市场分析或调查，掌握到了一个潜在的、未被满足的大量用户需求，而这些需求背后将映射着一个广阔的市场空间。说明这个项目很有价值（社会价值——造福全人类？；商业价值——未来的赢收主体？；用户价值——引领用户潮流？比如说Iphone；市场价值——也许明年我们的市场份额就会扩大一倍；投资价值——我们将全面进入一个新兴的领域）。写BRD，不应该站在自已的角度来写这份报告，充分了解决策层，也就充分把握到了报告编写的要点。站在评审方的角度来写报告，你的报告成功的可能性就已经占了很大一部分了。

BRD实例：

让我们假设你的公司正在开发一个用户关系管理系统（CRM）。这个系统是协助其他公司的销售经理如何跟进产品销售过程，并分析得出关于销售的靠谱的预期的。那在这种情况下我们的BRD应该怎写呢：

A. 谁会面对这些问题？——世界五百强的销售经理。

B. 他们面对的时什么问题？——1.无法实时的查看交易进行状态；2.无法分析出一个可信赖的销售预期。

C. 建议的解决方案是什么？——创建一个基于页面的系统，能够查看实时交易进行状态，并分析出一个可信赖的销售预期。

BRD与PRD的差异

BRD不同于常见的MRD（Market Requirement Document-市场需求文档）和PRD（Product Requirement Document-产品需求文档），既然是用于产品实施之前的决策评估依据，必然对其文档（报告）的内容和格式要求够直观、精炼，要点突出。作为报告的撰写者，你必须让高层明白，你的报告中将展现出怎样的商业价值，如何用有力的论据来说服企业对你这个项目的认可，并为之慷慨的投入研发资源及市场费用。如果说PRD的好坏，直接决定了项目的质量水平，那么BRD的作用，就是决定了你的项目的商业价值。优秀的BRD文档，可以让决策层充分被你的报告观点所吸引，或许财务主管会因为报告呈现的低投入高产出的经济效益预测而蠢蠢欲动；或许技术主管会因为项目的牵涉面广泛而头疼不已；又或许公司的VP之流因之报告而看到了未来一年业绩的飞速发展的广阔前景。

说白了，BRD需要产品经理（产品设计师）像对待PRD一样，充分应用市场调查、用户研究、需求分析等各种设计手段来充分阐述报告的内容。基于这样的状况，显然不是给大家一份完整的BRD标准格式规范，就能够搞定一切的！哈，也许有人会说这有点危言耸听，不过我一向赞成，面对一切“产品”，都应该用设计的眼光看待它。你应该把决策层当作你的产品——BRD的受众群体，一切从这里开始。

MRD：Market Requirements Document，市场需求文档。该文档在产品项目过程中属于“过程性”文档。

该文档是产品项目由“准备”阶段进入到“实施”阶段的第一文档，其作用就是“对产品进行市场层面的说明”，这个文档的质量好坏直接影响到产品项目的开展，并直接影响到公司产品战略意图的实现。该文档在产品项目中是一个“承上启下”的作用，“向上”是对不断积累的市场数据的一种整合和记录，“向下”是对后续工作的方向说明和工作指导。

MRD要有更细致的市场与竞争对手分析，通过哪些功能来实现商业目的，功能/非功能需求分哪几块，功能的优先级等等。实际工作中，这个阶段PD可能的产出物有Mind Manager的思维图，Excel的Feature List等。

MRD就是对产品所在市场数据的整合，说白了，就是对市场分析后的结论体现，在这个文档中，需要体现的主要内容包括：

1、市场的问题和机会

在这个主题中，主要是要求产品管理者说明自己负责的产品现在所处的市场都有什么问题和机会、面对这个现实的市场，产品有什么问题和机会，以及产品所需技术面临的问题和机会。其实就是要求从市场层面、产品层面、技术层面来阐述问题和机会。

2、市场特征

在这个主题中，主要是要求产品管理者说明目标市场的现状和趋势。应该包括的信息有：目标市场特征、目标市场趋势、目标市场细分、目标市场时间约束。

3、用户特征

这里的用户是个广义的概念，它其实包括两个方面的信息：1、客户（customer）；2；购买者（buyer）。在这个主题中，主要是要说明这产品的目标用户的特征、细分、动机、影响因素以及用户期望（目标）。

4、使用者特征

之所以把这个主题独立出来，就是因为，无论什么产品，最终是要由具体的人来介入的，这类人才是产品的最终享受者，具体到产品上，其实我们日常分析的产品需求和功能都是基于他们考虑的。在这个主题中，要说明这类用户的特征、现实需要和相关联系。

5、市场的需求

就是把市场需求按类别描述出来即可，具体的标准，大家应该很清楚的，就是“描述性的语言来说明用户的期望”，主要包括的内容有：功能分类、开发环境说明、兼容性说明、性能说明、国际性说明、文档说明、外观说明、发布说明、支持和培训说明、其它说明、方案概述、技术概述。建议大家加一个表格，就是“需求概要表”，这个表格的作用就是用列举的形式来把所有市场需求记录下来，毕竟上面的内容都是描述性的，这个表格有助于快速浏览。这个表格应该包括的内容有但不仅限于：实现目标、约束条件、需求联系、原型、类型、优先级。

MRD主要用处是定义市场需求，可能是针对一个新产品也可能是旧有产品的一个增强型的功能，BRD是对于商业问题和解决问题的方法的简要定义，而MRD则更加的细节，他可能包括以下几点：

a. 解决这个商业问题的功能需求；
b. 市场和竞争对手分析；
c. 功能与非功能需求；（所谓非功能需求包括性能要求等）
d. 功能需求的优先级；
e. 需求用例。

MRD实例：

紧接着上面那个CRM的例子继续，MRD会定义需求，对需求进行优先级排序，同时描述需求用例。需求主要包括功能需求和非功能需求两种：

A. 功能需求：

必须能够在IE（6.0版本以上）和FireFox（1.5版本以上）上工作；
必须使用SSL协议保证通信能够被加密；
用户能通过交互界面输入以下字段的内容：用户名称、公司名称、联系方式、机会说明、销售额度等等。
…

B.非功能需求：

能够承担十万同时在线用户；
系统稳定性达到99.9%；
拥有英、德、日三种语言的用户使用说明。
…

PRD：Product Requirements Document，产品需求文档。

PRD是将商业需求文档（BRD）和市场需求文档（MRD）用更加专业的语言进行描述。该文档是产品项目由“概念化”阶段进入到“图纸化”阶段的最主要的一个文档，其作用就是“对MRD中的内容进行指标化和技术化”，这个文档的质量好坏直接影响到研发部门是否能够明确产品的功能和性能。该文档在产品项目中是一个“承上启下”的作用，“向上”是对MRD内容的继承和发展，“向下”是要把MRD中的内容技术化，向研发部门说明产品的功能和性能指标。

PRD文档，基点依然是MRD中的内容，只是把重心放在了“产品需求”上，而产品需求本身是在MRD中有所体现的，区别就是在于，PRD要把MRD中的“产品需求”的内容独立出来加以详细的说明。该文档中，侧重的是对产品产品功能和性能（即“产品需求”）的说明，相对于MRD中的同样内容，要更加详细，并进行量化。在一些国外的公司，是允许把MRD和PRD合并成一个文档的，通常叫做“Marketing & Product Requirements Document”。

产品需求文档侧重于产品需求的具体阐述，是BRD的延伸。如果说BRD可以决定要不要做以及做什么的话，那么PRD就解决怎么做的问题。商业需求文档侧重性价比的描述，产品需求文档侧重产品功能规划及实施，即想方设法实现BRD中提到的价值并使之最大化。该文档的内容主要包括产品定位、目标人群界定、用于满足用户哪些核心需求或解决哪些问题、同行竞品分析、差异化竞争优势、推广运营策略、盈利模式分析以及详细的产品功能规划（如业务逻辑、权限分配、功能模块设置、参数规格等）、产品实施路线图、非功能性需求（如界面UI风格、安全性、易用性、兼容性、性能等需求）。通过该文档，读者对整个产品有个全面清晰的了解。

产品需求文档和产品战略文档（Product Strategy）、产品发展路线文档（Roadmap）的区别：产品战略描绘出2-5年产品的发展方向和蓝图而产品发展路线文档描绘出不同的阶段到达这个目标；产品需求文档则是在这个蓝图中某一个阶段的详细需求产品。

PRD写得最多的内容，也就是传统意义上的需求分析，我们这里主要指UC（use case）文档。主要内容有，功能使用的具体描述（每个UC一般有用例简述、行为者、前置条件、后置条件、UI描述、流程/子流程/分支流程，等几大块），Visio做的功能点业务流程，界面的说明，demo等。Demo方面，可能用dreamweaver、ps甚至画图板简单画一下，有时候也会有UI/UE支持，出高保真的demo，开发将来可以直接用的那种。

PRD文档一般可以包括以下内容：

该产品的远景目标（vision）
目标市场和客户（target market and customers）的描述
竞争对手分析（competitive summary）
对产品主要feature的比较详细的描述
这些feature的优先级
初步拟定的实现进度安排
用例（use cases），这可以是较粗略的大致描述，未必一定要UML Use Case图。
产品的软硬件需求
产品的性能要求
销售方式上的思路、需求（直销还是渠道？直销怎么做？渠道怎么做？）
技术支持方式上的思路、需求（提供什么样的技术服务？）

在一个完整的PRD中，最好对产品的10个产品需求项指标进行说明，分别是“功能要求、开发要求、兼容性要求、性能要求、扩展要求、产品文档要求、产品外观要求、产品发布要求、产品支持和培训要求、产品其它要求”。

MRD往往从市场需求角度描述产品的需求，而PRD更加关注产品本身的需求，会详细描述各种特性与功能的细节，PRD中还常常包括用户界面和用户流程。如果一家公司的MRD不包括各种特性与功能的细节需求和用户需求用例的话，这些内容就会由PRD来描述。

PRD实例：

继续上面的CRM项目，在这个项目中PRD文档应该包括的内容是：

登录界面应包括用户名、密码字段，还应该有“忘记密码？”提示文字链；
“联系我们”界面应该让用户可以输入姓名、电话、Email…
“销售预测”界面在生成年度预测报告前，应该有5个步骤，每个步骤用户都会输入一些限定条件，每个步骤的详细说明如下：
…

PRD文档除了上面描述的这些功能逻辑外，还应该包括一些详细的需求用例。

FSD：Functional Specifications Document，功能详细说明文档。

FSD这步就开始往开发衔接了，产品UI、业务逻辑的细节都要确定，细化文档并保持更新。功能详细说明文档从具体执行的角度定义产品的功能需求，FSD会对每一个界面和功能做出非常细节的定义说明，并能够直接交付技术人员进行开发。我们再来对比一下MRD、PRD还有FSD的不同，MRD是关注于市场需求的需求定义，PRD是关注于产品本身的需求定义，而FSD是关注于定义功能的细节设计，这个设计会以技术人员熟悉的格式撰写，并直接交付技术人员进行开发，FSD还包括确定的UI设计，界面各个部分细节都已经被确定。这篇文档通常由产品分析师、技术负责人或者项目经理来撰写，总之这个文档的作者一般都隶属于技术团队。这篇文档一般是无数页的word或者其他的文本文件格式文档。相应的，有很多内容，比如表结构设计，要由项目经理来编写了。

作者——舒迅

多年以后，当我面对那些年青的产品经理，我会想起自己当年从事的是一份高薪的工作。那是2000年，我大学毕业后在北京一家IT网站做搜索引擎PM，当时我一个月的薪水能在亚运村买一平方米房子，十年之后，朋友招聘PM，开出的月薪和我十年前一样，差别是这时年青的PM用一年的薪水才能在亚运村买到一平方米的房子。对此，我很迷惑，于是咨询HR的同事，HR的同事告诉我，十年前产品经理是稀缺工种，现在不是了。

十年间，北京的房价涨了10倍，但最优秀的PM的薪水至少涨了50倍，所以在新浪微博上随手点开一个V，就常常碰到认证为产品经理的。很多PM都有一个梦想：用自己设计的产品改变世界，同时挣个盆满钵满，可十年没变的入门级薪水，却让人触摸到现实是骨感的。

如果你是一位PM，正在跟随一位大拿，那证明你不仅是一位幸运儿，而且在产品设计上天资卓越，这篇文章可以供你参考。如果你还只是在普普通通的小公司朝九晚十，或者是在一个大公司的基层打杂，但你胸怀一个梦想，梦想用自己的产品改变世界，那这篇文章就是为你而写的。我在这里分享出来，希望对更多有梦想的PM有价值，希望能通过你的手让这个世界变得更美好。

本文描述的产品设计“九步法”，主要框架来源于几个从无到有设计了亿级用户产品的闪闪发光的人，我曾经在一个10亿级PV的产品中做过长时间的实践和不断修订，一转眼，已落网16年，有幸和多个中国公认最顶级的PM共事多年，现在在自己的理解下进行阐述。“九步法”是为泛互联网产品而写的，适用于大型产品，也适用于产品中的新功能。使用方法是PM在产品设计时，对以下九个问题自己逐条进行书面回答，并和团队逐条分析和讨论。

第一步：产品满足用户的哪一个核心需求？

产品设计的关键在于搞清楚产品的核心价值是哪一个，满足用户什么核心需求。实践中，70%的PM经常忘记了这一点，因为“满足用户需求”几乎成了每一个PM都能张口就来的口诀，所以就常常忘记了。我们经常听到的“微博要加强SNS属性”、“微信要打通O2O”、“社区信息要流动得更快”，就是最典型的忘记了用户需求的例子。所有这些提法都是想当然，没有站在用户角度的思考，没有搞清楚用户需求，就一定会注定失败。

实际上，即使PM使用了这一条，也常常于事无补。因为仔细分析“满足用户需求”，会发现其实是无字天书。第一，“用户”是一个虚拟群体概念，PM找不到一个具体的人代表用户；第二，“用户”实际上根本不知道自己需要什么。所以实践中用户总是被三种人代表：PM自己，假想的典型用户，PM的行政领导。而今天iphone，微博，微信不离手的人几年前又哪知道自己需要这个。

用户需求永远是被天才捕捉到和创造出来的，就像后年时尚界流行什么，那些奢侈品消费者、时尚评论家是不知道的，只有天才的设计师才能引领未来。IT历史上那些big thing，要么是被天才创造出来的，要么是被超级幸运小子撞上的。网游“巨人”曾经很用心的去实践“满足用户需求”这个真理，非常认真的调研用户，用户要什么给什么，结果到最后发现“用户”根本不存在，那些标签为“用户”的人，其实内心不知道自己需要什么，于是产品彻底失败了。

很幸运抑或是很不幸，我们大部分人，不需要像乔帮主那样天降大任去发明一个iphone，也没机会初出茅庐就和金正恩一样创造并引领时代潮流。所以，假如你只是去做一个即有产品的新功能，或者想设计一个新玩意，那有两个比参悟“用户需求”更切实的做法：

1、 疯狂的热爱你的产品

2、 尝试去解决你遇到的最大痛点

一个PM最基本的特质就是要热爱自己的产品。如果你不热爱自己的产品，此处的建议是立即换到你喜欢的产品门下，那怕少拿一半薪水。为自己热爱的产品燃烧，那人生会变得多么有趣啊。10年前，我的好友为求得这样一份工作，不计较地域(无论天南海北，刀山火海)，不计较职位(无论高低贵贱一线二线)，不计较薪水(可维持个人当地衣食住行即是底线)，结果做出了世界最伟大的中文产品。三年前，我有一位下属，一个普普通通的小男孩，在大公司被职称评定为级别最低的PM，但却胸怀同样的豪情，以一颗年青的心，做出了几乎和微信匹敌的，影响一时的产品。

按照此“九步法”的第一步，如果你是微博的深度用户，那请思考一下新浪微博最近的三栏式结构改版，满足了用户的什么核心需求？

作为新浪微博的深度用户，我却经常在电脑前用手机上微博，因为PC没有给我更好的浏览体验。但不幸的是，“PC用户浏览体验差”这个核心需求不但没有得到解决，反而在三栏式改版后更差了。不从用户需求出发，就会导致南辕北辙，请每一个PM在你改版时，首先考虑你解决了一个用户的什么核心需求，你可能改变世界，也可能谋杀千万用户的时间。

第一步的要点是“一个核心需求”，特别注意是“一个”。对于微博这样的产品，让浏览体验更好，就是核心需求。系统如何加载更快，用户如何生产优质信息，如何摒除spam，如何提升视觉体验都是亟待解决的问题。PM永远不要妄想一下子去发明，颠覆现有的产品，或者增加一些自己觉得挺时髦的新功能，只有抓住“最核心需求”一点一滴的去改进，一个百分点一个百分点去提高，才能从量变引发质变。

第二步：与同类产品相比你的独特性什么？

如果步骤一解决的是产品“有什么用”的问题，那步骤二解决的就是“别人凭什么用”。这个问题看起来简单，其实相比70%的PM经常忘记了“用户需求”，大型公司甚至有高达90%的PM不会考虑“别人凭什么用我”。

为什么这么多PM不会考虑“别人凭什么用我”？大型公司最大的优势就是有钱，有人，有技术，有用户，能够把一个市场上证明了有需求的产品迅速推到用户面前，同时还带给用户不算差的体验。正因为大公司的产品与生俱来有这样的优势，成为了PM习以为常的制胜法宝，所以他们不需要考虑产品定位，所以最大的优势往往最后变成了劣势。

2011年底的一个晚上，我在广东佛山，饭后去捏脚。我照例问技师小姑娘平常上什么网站，生活中有什么爱好，最近打算干嘛。年轻的姑娘回答我说最近的梦想就是买一部小米手机。当时我吃惊得手中的茶杯都差点掉在地上。2011年底，我也只是在网上看到小米的新闻，市场上连一部真机都没有。但在千里之外的广东，一个小城路边的洗脚妹都把小米手机当作人生梦想了。我连忙问她为什么，她说“小米手机一千多块钱，但用起来和苹果一样，多划算呀”。

这就是定位，这就是产品的独特性。

中国互联网很常见的例子：从新闻、门户、电商、视频网站，到现在的团购、安全软件、浏览器、微博、手机，99%都是无差异化的竞争，很少有人考虑“与同类产品相比你的独特性什么”。显而易见，那些后发而胜出者，都对这个问题有深刻的理解和超凡的控制技巧。

按照此“九步法”的第二步，如果你是微信的深度用户，请你考虑“朋友圈”这个产品的 “独特性”是什么。

当微信在设计“朋友圈”这个功能时，一定考虑了他和微博，Qzone，校内相比较的独特性。在SNS产品同质化这么严重的情况下，微信的一个二级功能如何胜出，他的独特性在哪，这就是PM团队要解决的首要的问题。

我个人觉得这个独特性就是“私密”。

其实社交的本质就是“隐私的分享”，人与人相识，到朋友，密友，甚至情侣，最后夫妻，关系深化的过程，也就是隐私一步步不断彼此分享的过程。微博为什么做不了SNS，因为微博这类的广播平台，天生不具有私密性的特质。而微信朋友圈在私密性的定位上，用一种简单的手段，解决了Facebook复杂的隐私设置问题。无论是微信PM天才的洞察到了这一点，还是碰运气碰上，不得不让人佩服。如果微信朋友圈能在“隐私的分享”上做得更好，那这个产品前途无量，未来可以有机会和Facebook对决。

第三步：分解用户。根据产品的核心价值，将用户分解成不同角色。

步骤一解决的是 “有什么用”，步骤二解决的是“别人凭什么用”，步骤三到步骤七解决的是“如何更好用”。如何更好用的关键就是变成用户，站在用户的角度进行思考。

也许天才能够洞察到用户需求，但天才在洞察用户需求上也有一个成长过程，我们看到乔帮主也是从一个个失败里一下下爬出来的。对用户需求的把握就好像佛陀的证悟：削一个苹果，削到最后，发现是空，于是悟道了。用户需求原来是一本无字天书，要领悟，需要有一个削苹果的过程。

分解用户，变成用户的过程就是一个削苹果的过程，一个PM的必经修炼。不同产品，不同维度，有不同的分解方法。初期不用太复杂，但也决不能脑子里只有一种用户，那就不是削苹果，而是削石头了。PM至少要按产品的核心价值，用最粗的线条把用户进行分类。

如：

UGC产品：看的用户，写的用户；

论坛：浏览用户，发贴用户，版主；

B2C：浏览用户，交易用户；

电子商务：卖家，买家；

新产品：种子用户，成长用户；

老产品：初期用户，成长用户，衰退用户，流失用户；

等等。这个过程的核心就是抓住那些最重要的角色。

需要特别指出的是，角色的划分，和产品的运营程度有关，运营成熟的产品，进入精细化阶段，就需要更细的分解角色。

简单用微博举例：如按使用方式、生命周期把角色分为X轴Y轴两维，那微博的使用方式可以是浏览信息用户，发布信息用户，还可以分得更细，比如发布信息用户还可以分为个人、认证个人、企业、媒体、大V等，微博生命周期可列出种子用户，初期用户，成长用户，衰退用户，流失用户等。

当我们把X轴Y轴一相交，就得到了很多的角色，上面列举的微博角色，就能得到30种，当然，其中有一些角色是无意义的。很少有产品和有PM需要去分解几十种角色，大部分情况下，我们把最重要的几种角色拿出来就可以了。

第四步：变成用户。每类角色回答以下两个问题：

问题一：该角色为什么会使用这个产品？

问题二：该角色怎样知晓和到达这个产品？

在分解完角色后，PM就需要把自己代入角色了，进行cosplay，充满想象力的角色扮演游戏。

回答“该角色为什么用这个产品”时，我们会发现用户的核心需求开始分解。我在《微信的商业模式与创业机会》（ http://t.cn/zjaphLW ）一文中提到过，用户的核心需求就是一级需求，一个产品只会有一个一级需求，此外其它都是二级需求，二级之下还有三级四级。比如微博用户看微博，就是一级需求(浏览)，发微博就是二级需求(表达)，发微博插入各种功能就是三级需求。

当我们分析微博用户的核心需求“浏览自己关注的信息”时，第一个被分解出来的角色是“浏览用户”，回答“浏览用户为什么会使用这个产品”时，我们发现，这是因为有“发布信息用户”，那用户为什么会布信息呢？

当对微博角色和该角色为什么使用这个产品进行层层分解后，我们会发现，微博用户是有多层需求的：

1、 获取信息的需求

2、 表达的需求

3、 社交的需求

4、 自我实现的需求

这些需求呈金字塔型，用户数量逐层递减，最顶端的是“自我实现的需求”，这些角色就是微博的大V用户。他们在这个平台上的目的是实现自我价值，于是他们制造了最优质的信息，决定了整个微博的生态环境，这就是新浪微博和其它产品所不同的独特性。最底端的是“获取信息需求”，这些角色就是微博的全体用户，他们真正代表了微博的全部，包括商业化的梦想与未来。

要回答的问题二“该角色怎样知晓和到达这个产品”是一个产品运营方面的问题。好的产品离不开运营，很多产品甚至以运营取胜。新浪微博在初期，为了请一个潜在的大V，可以派专人去香港两周，就为了送给这个名人一只iphone，教会他用手机上微博。能够准确的洞察自己最核心的用户如何知晓和到达这个产品，并实施高执行力的操作，这就是新浪微博成功的关键。

新浪微博的例子告诉我们，在差异化竞争中，你只要在产品或者运营上，拥有一个与众不同的特点，并能把这个特点发挥到极致，让竞争对手追而不能及，那也能在市场上成功。

第五步：确定角色成就。确定产品如何满足不同角色的成就感。

每一类角色如何在使用产品过程中不断成长，不断得到满足，这就是产品持续成长的关键。关于这一点，90%的PM都陷入了一个误区。

1996年我沉迷BBS时，网上很流行一首改编的歌词《同网的你》，我记得有一句歌词是这样的：“那时候天总是很短，一晃就到了十点半，你只考虑何时才能升级，哪怕视力再降个0.1”。我曾经为了在一个bbs上挂到经验值全站第一，而荒废了四年大学时光，所以虚拟成就害人呀。

一晃16年过去，简单直接的积分激励被国内的PM们熟练掌握，是屡试不爽，发扬光大的一个手段。其中的创新层出不穷，简直可以写一部中国互联网创新史。

经典如的QQ的升级制度、点亮各种图标，Discuz的各种头衔、积分体系，网游的各种称号、徽章、道具，微博的粉丝，工具类产品的积分、扩容、世界排名等等。目前没有用户积分类激励的产品，反而成了另类，比如微信。

正是这种特别适合东方人心理特点的短平快手段，让很多PM忽视了产品的核心。90%PM陷入的误区就是产品的过度游戏化。

一个产品最重要成就是：用户核心需求被满足时获得的成就感，当无关的激励干扰到他的核心需求时，他真正的成就感降低了。

免费网游、淘宝、搜索引擎因为核心用户的成就直接与最敏感的指标收入强相关，所以是世界上把核心用户成就做得最优秀的产品。百度最近的搜索提示suggestion上了一个新功能，当用户第二次搜索同一关键词时，这个词的搜索提示会变蓝，这就是搜索用户所获得的成就：查询信息更方便，搜索引擎更懂你。相反，如果搜索引擎推出一个功能，用户搜索时，弹出一个浮层：恭喜你，你的经验值又上升了10点，那最直接的结果就是收入马上下降，因为这干扰了用户的核心需求。

商业模式不清晰的产品没有敏感的量化指标，PM又忽略了用户的核心需求，过度游戏化时，次要的角色的成就立即喧宾夺主了，比如新浪微博对浏览用户的一些干扰式激励。所以，这一步的关键是关注你的核心用户的核心需求，让核心用户在核心需求上获得核心成就。

在角色分解上，新浪微博的二级需求角色，即“发布信息用户”的角色成就一些点是做得非常优异的，特别是评论模式和粉丝概念的创新，远远胜过Twitter，从产品上奠定了后发制胜的根基。对于微博这种可以分解出几十种角色的产品而言，在梳理各种角色成就时，把握整体与局部之间的关系，对PM是一个巨大的挑战。

第六步：确定用户需求满足过程中的关键点。

将每类角色从“获知产品，使用产品，需求得到满足，离开，回来”的整个过程进行分解，描绘出关键步骤和关键页面。

这一步，就是考验PM的执行功力的关键步骤，PM能不能把这一步做好，和天分无关，只和是否努力、是否用心有关。

对整个用户需求满足的过程控制得最好的是电商企业。原因很简单，因为每一步都是钱。优秀的电商企业，如天猫，淘宝，京东，PM一定会对用户从哪来的，怎么用的，如何走了，如何再回来，有清晰的认识的明确的量化指标。因为PM很明白，一个关键点搞好了，收入就上升，一个关键点没搞好，收入就下降，这直接和奖金有关，可是乱来不得的。

这就是有清晰商业模式的产品的优势，商业价值的高低，和用户需求成正比。搜索和电子商务都有最好的商业模式，就是在满足用户的一级需求时，把商业价值实现了。商业价值和用户需求都能找到“收入”这一敏感的衡量指标。你的用户体验做得好，收入就上升，用户体验做得差，收入就下降。世界上没有比这更有效的提升用户体验的手段了。

这一步是痛苦的cosplay。我们假设一个最简单的B2C新产品，至少有四种最简单的角色：

1、 浏览用户

2、 交易用户

3、 种子用户

4、 初期用户

对这最简单的四种角色描绘“获知产品，使用产品，需求得到满足，离开，回来”的过程，可能就有20个关键点，十多个关键页面。所以戏演多了就入戏了，按照佛陀的哲学，产品经理削苹果，削到最后发现苹果没了，自己就变成用户了。

第七步：提升关键点的转化率。

当PM把约20个关键点找到，那每一个关键点，关键页面如何提升转化率，就是阶段性的目标。我任贴吧总经理时，为了了解新用户是怎么进来的，自己线上注册了80多个帐号，看注册流程有什么可以提升的点。所以，一个普通的PM，至少在每一个关键点上，都要尝试数十遍，这样才可能找到感觉，找到提升转化率的有效方式。

很多人都听过“多点击一次用户损失一半”原则，虽然不同的产品实际损失率不一样，但基本都是一个可观的数字。在“普通角色使用产品”这一天底下所有形式的产品最核心的关键点上，多少年来，门户、搜索、IM都用了至少两个页面：门户的首页和内容页，搜索的首页和结果页，IM的好友列表页和对话框。电子商务的用户需求链比较长，用的页面更多。但Facebook 、Twitter只用一个页面就满足了用户核心需求，把转化率提升到了最大。李兴平发明的hao123，比Facebook、Twitter早七八年实践了这个交互革命。

必需提一下的是，Facebook、Twitter之后，交互史上影响最大的创新是搜索开放平台（阿拉丁），在搜索结果当前页就满足了用户需求，免去了用户跳转到新网站，再次查询甄别的时间。这是中国最成功最富有的PM的发明。

所以，永远不要以为转化率已经做到最高了，也许换一种方式，你就能带来一场革命。百度的阿拉丁，Twitter的左右分栏式改版，都是针对用户核心需求厚积薄发的创新。在这个移动时代，更多的前人没有涉及的领域等待PM去开拓。

第八步：形成闭环。让产品能够自我成长。

上一步PM的阶段性目标已完成了，第八步要静下心来考虑的是闭环问题。闭环就是产品自我成长的循环。

淘宝的信用评价体系，就是一个闭环。买家购买产品，商户提供好的服务获得好评，得到好评就会得到更多新买家，新买家又购买产品，商户又有机会得到更多好评，形成一个循环。PM的工作就是发现，设计，确保这个闭环的顺利运转。比如差评师，就是这个闭环的杀手。

UGC产品也常常是一个闭环。用户发布优质信息，优质信息吸引新用户，新用户也发布优质信息，更多新用户被吸引来形成一个闭环。垃圾信息发布者、Spam、低质信息等，都是这个闭环的杀手。对于很多UGC产品，PM花费心血使它运转正常，但信息质量的降低，却会像病毒一样，蔓延到整个循环中，让产品枯萎，最后死亡。

更多的产品就不是闭环，比如支付宝、词典APP，IE浏览器、Flash小游戏、微软办公软件等等。用户量的增加，并没有带来产品的自我成长。不同的是，现在很多工具类产品也找到了自己的环，如云输入法，用户越多，输入法越好用，输入法越好用，用户越多，形成一个循环。

移动、云、大数据时代，将为更多产品形成闭环提供可能。只有形成闭环，这个产品才能自我成长，进化成一个有机体。很多小闭环，最后会组成一个大闭环，很多个大闭环最后有可能进化成一个生态系统，比如阿里、百度、腾讯，其实都是一个生态系统。多个生态系统有可能进化成一个超级生态系统，比如阿里系正在干的事。当然，生态系统这个词是战略家或评论家喜欢的用词，产品经理只需要关心那些小闭环，拔动、调理那些击中你痛点的环。

2012即使人类末日来临，从物理学的概念来看，与一块冰融化成水，并没有什么本质的区别，都只是一种形态的环，又组成了另一种形态的环。PM要做的，就是成为拔动琴弦的歌者，无数闭环的振动，整个宇宙都会为你奏响乐章。

第九步：大干快上，迅速迭代。

Google、百度面试PM时，都不约而同出过一道相同的试题：产品到了预定发布日期，却发现还有功能不完善，你是选择上线呢，还是继续打磨，直到令人满意再上线？

曾经有大BOSS答错了这道试题，但在数百道题目中，只错了这一道，于是还是做了谷歌、百度最大的技术BOSS。你的答案呢？PM脑子里总会想到太多东西，但用户想得很少，甚至不想，全世界最牛的PM Facebook CEO扎克伯格干脆就直接把用户叫做“白痴”，中国有个天才级的PM把变成用户形容为变成白痴，他希望PM和白痴之间的距离只有0.01公分。

如果你有幸聆听过中国互联网最成功和最富有的两个PM的教诲，你会注意到，这两个千里之外的人都会强调两个相同的原则，其中一个就是：大干快上，迅速迭代。也许，这就是成为首富的秘密，因为他们深知机会错过了，就没有了。如果你两个原则都注意到了，而且又在30岁以下，那很有机会像他们一样，在改变世界的同时，顺带手挣个盆满钵满。

但现在移动领域迅速迭代有个误区，很多无关要紧的APP升级，频繁的提示用户安装新版本，这绝不是迅速迭代。迅速迭代只是一个手段，目的是更好的满足用户体验，所以产品升级要给用户一个超出预期的体验，要让用户盼望和等待你的升级。没事发布一个小改动，强迫用户升级，浪费公司带宽，浪费用户流量，这样的PM应该自己为手机费买单。APP的迅速迭代请向微信，向新浪微博学习，他们是生于移动时代的娇子。

没有什么是恒定不变的，世界变化的速度又太快，要削多少个苹果才能证悟用户需求？所以我说的总是错的。

结语

产品设计“九步法”

第一步：产品满足用户的哪一个核心需求？

第二步：与同类产品相比你的独特性什么？

第三步：分解用户。根据产品的核心价值，将用户分解成不同角色。

第四步：变成用户。每类角色回答以下两个问题：

问题一：该角色为什么会使用这个产品？

问题二：该角色怎样知晓和到达这个产品？

第五步：确定角色成就。确定产品如何满足不同角色的成就感。

第六步：确定用户需求满足过程中的关键点。

第七步：提升关键点的转化率。

第八步：形成闭环。让产品能够自我成长。

第九步：大干快上，迅速迭代。

以上就是产品经理必读的产品设计九步法，我已帮你又单独整理出来，现在请你打开电脑的记事本，针对你正在设计的产品，逐条回答以上九个问题，之后再与你的团队逐条分析讨论。如果你做了，你会相信，你想的都是错的，因为一个月后，你还需要一模一样再来一遍。这个过程是痛苦而寂寞的，改变世界的人，是世界上最孤独的人。

但我相信，只要你这样做，你的手就会把这个世界变得更美好起来。请你顺手将这篇文章分享给其它梦想改变世界的产品经理，只有更多的闭环才能承担无数的闭环。

产品需求文档（product requirements document，PRD）描绘出公司将要创造的产品。它影响着公司的产品团队的成果,公司的销售额、市场和客户满意程度。它要为公司提出更重要，更有价值的产品。产品需求文档需要清楚简明的表达出产品的目的、效果，功能，表现。产品开发团队将使用这份文档开发出产品并检验，所以PRD需要提供足够的信息。一份优秀的产品需求文档不一定会作出优秀的产品，但是无疑的没有一份的好的产品需求文档就更难作出好的产品。

产品需求文档和市场需求文档的区别：我们需要区分PRD和MRD（market requirements document市场需求文档）。简单通俗的说MRD描绘出市场机会与市场需求，PRD是描绘满足市场机会和市场需求的一个产品。

产品需求文档和产品战略文档（Product Strategy）、产品发展路线文档（Roadmap）的区别：产品战略描绘出2-5年产品的发展方向和蓝图而产品发展路线文档描绘出不同的阶段到达这个目标；产品需求文档则是在这个蓝图中某一个阶段的详细需求产品。

如何写好产品需求文档：

做好产品需求文档的这十步，是经过长期的实践经验和反复验证而得到的。可能这里描述的不是很全面，但他已经足够让你做一个成功的产品需求文档。做好这几步花费的时间要以项目的大小、复杂程度、个体学识、基本技能熟练度而定。

第一步：做好准备工作

你要做的是一个让人无可争议的产品，为了做好他，你必须做好前期的准备工作。你需要去了解你的顾客、竞争对手、产品团队的实力和需要的技术。你需要从顾客、用户、竞争对手、分析师、产品团队、销售队伍、市场、公司职员等收集他们能发现的问题和可能的解决办法。建立良好的交流也非常重要，它会影响着产品团队。如果你的准备工作做的够好，你也会变得越来越有信心和说服力。

第二步：确定产品的目的

任何一个好的产品都开始于一个需求。你必须清楚的了解这个需求，你的产品如何达到这个需求。产品经理需要提出一个清晰、简明的价值主张，让它很容易被接受，要让产品团队、管理人员、用户、市场人员清楚的明白这个产品到底是什么意图。虽然这听起来很简单，但是也只有少数产品才有这样的价值主张。考虑“elevator pitch ”(电梯间演讲、电梯行销)测试。假设你在做电梯的时候遇到公司CEO，他问你产品的意图是什么，你能在电梯到达之前回答这个问题吗？如果不能，你就还有工作需要做。也许是你的说明没有针对性，他可能表现出来和其他产品做的没有什么明显区别；也许你提出的观点不能和你的用户产生共鸣；也许你解决的是一个非常规的问题，可能你想应用一种技术。这个价值主张可能需要满足公司的产品战略。注意你不需要阐述太多的细节，从某些方面来说，一个有价值的观点应当是越简越好。

产品需求需要确切的指出这个产品发布的目标，同样的这个目标也有优先之分。例如，你的目标可能是：1）易用，2）零售价不足$100，3）和前期产品很好的结合。然后你需要说明如何去测算。对于“易用”这类项目，你需要明确指出产品可用性达到某个水平。这是通常用目标用户来定义。可用性工程师能测算出你的产品对目标用户的可用性，也测算出可用性问题的严重程度，同样你可以说明没有重大的可用性问题。这里的关键就是让每个人都知道产品成功的时候是什么样，还有给产品团队在设计和实施中遇到问题如何进行取舍的指导。

第三步：确定用户原型、用户目标和用户任务

现在你已经明白你想要解决什么问题，下接下来就要深入了解目标用户和顾客，在这步中，和你的PD（产品设计）紧密联系非常重要。

用户原型：在这个阶段，PM需要和很多用户交流，需要花费大量的时间去直接观察和讨论。现在我们需要对用户和顾客进行分类，然后决定哪一类是我们的首要用户。比如你正在做一个像eBay一样的互联网拍卖服务，你同时拥有买家和卖家，在这之中还有使用频率少的用户和经常使用的用户，不难想象还有个别特殊的用户，比如团体公司采购者。

PM（产品经理）和PD（产品设计）需要首先确定类型是最重要的，然后尽量对这个用户群的特征进行详细的描述，以便使用这个模型去指导产品的设计。这个模型通常称其为“人物角色”。 虽然是想像的，但是应该是典型的、可行的和真实的，让你能够使用。这个想法来自与一个能代表这类用户的本质的原型。

举个例子：

“里昂是一个超级卖家，46岁，男性，居住在Fresno，经营小型摩托车配件。虽然他开着一个小店，但是他的生意大部分来自Ebay,每个月平均有400多次交易。他出售的东西品种非常多，但是他最受欢迎的商品还是哈雷戴维森的负重袋。他自己拥有两个哈雷，还开着1993年的丰田皮卡。里昂已经结婚了还有两个小孩。里昂买电脑仅仅是因为他需要使用Ebay,除了ebay和电子邮件很少再使用其他东西。里昂已经在Ebay上销售产品已经三年了，他学会了在ebay应该掌握的东西，他非常自豪的拥有超过5000的信用度。如果Ebay更改了网站，特别是销售的过程方面，对于他来说改变习惯、学习这些变更是非常困难的。 里昂已经形成了自己的习惯，星期一列出销售的商品，星期五拍卖结束，设法让在收到货款的几个小时内出货。”

但愿这样的描述能让你了解里昂和知道他是怎么来的。当我们考虑新功能时，我就要问问自己里昂会是什么反应，为了让他能顺利的使用这个功能我们需要做什么。注意缩小范围，让他仅仅描绘必不可少的。满足所有人是徒劳的，通常最后没人会满意，所以尽量提出几个最重要的和最流行的角色描述是非常重要的。同样，如果你不去精确的定位你的目标用户，你就只会存在模糊的概念，你会发现理解你用户的反应非常困难。你要倾向于设想，让你能更像你的用户。

用户目标（用户意愿）

一旦我们确定并描绘了我们主要的用户类型，我们就需要找出用户在使用产品中的目标(想要干什么).这听起来很简单，但是解开根本问题是非常具有挑战性的，特别当你周围的人告诉你你已经解决了他们想要的。从CEO、销售代表、工程师到客户，每个人都太兴奋而不能帮助你找到解决根本问题的办法，他们会告诉你在某个地方添加一个快捷按钮，或则添加一个功能仅仅是因为竞争对手有，或则是改变成他们喜欢的颜色。最好的解决办法取决于清晰的了解到底什么问题需要解决，每个用户模型可能有不同的目的，需要在用户原型涉及的方面中进行寻找。有可能将来某个功能解决的问题并不是主要用户需要达到的目标之一。

用户任务（tasks，用户为达到目标使用产品而需要做的任务）

掌握了用户原型与他们的目标愿望，我们就开始着手设计任务来满足他们的目标意愿，这是产品制作进程中最核心的部分，也是创造力和创新力被激发的地方。许多优秀的产品仅是用更好更新的办法解决一个已有的问题，有时候这种办法仅仅是应用一个种新技术，但是大部分是来自深刻的见解而使一种新方法的产生。例如TiVo（美国市场占有率第一的数字录像机）在电视节目录制的老问题上面想出一个全新的办法，让顾客更加容易地实现他们的目标并且建立了电子设备一个全新的类别。

注意我们虽然谈到了目标和任务但是还没有谈到具体的功能，这些功能都需要达到用户目标而必须的。你以后会发现许多功能都是低优先级或则是完全多余的。以“必须功能”这个理由可以排除很多功能。讽刺的是，你用越少的功能，你的产品被发现得越来越强大。这是因为产品的功能越少，你的用户就会发现并使用更多的功能，成功的使用越来越多的功能他们就认为你的产品非常强大。这些理由都是违反我们直觉的，我们大多数人都不能和我们的用户一样，我们在自己的行业中愿意比用户花费更多的时间去探索功能和容忍复杂性。

第四步：定义产品原则

现在你需要开始把你的需求和用户体验定义成详细的要求。同时你仍然会面临着许多的决定和权衡，为你的产品标准作出最佳的决定是非常重要的。

在大多数的产品团队中，每个成员都有做好产品的原则，但很少有两个人有同样的想法，这些差异都会导致不可思议的结果。尝试和制订一系列指导整个团队的产品原则是非常有价值的，这些原则需要具体到域名和项目。

用TiVo举例，在产品团队工作开始时，以下这些产品规范就被建立，并在团队里传达：

1.它是娱乐的
2.一个傻瓜式的电视
3.一个该死的视频设备
4.平滑柔顺的
5.没有模式和深层次
6.尊重观众的隐私权
7.像电视一样强大

这些规范很大的影响到产品的定义而且在很大程度上加大了难度，但是他们确实是成功产品的来源。比如易趣的口号就是：1、易于使用 2、安全 3、有趣

它将在该项目中，在面对众多问题而作出决定的时候进行指南.

第五步：产品原型和检验

这是一个拿出你想法的阶段，创造力和创新力拿出成就的地方。很多人都容易犯一个常见的错误，他们对产品设计规范太有信心，结果一旦得到beta的测试他们就必须调整产品。但是肯定beta测试版并不是进行重大改变的时候，所以才会有许多首次发布的产品离目标太远。

对于许多产品来说，这个时候你可以用大量的原型做很多的实验。首先，下面的三个非常重要的测试你可能需要做：

1.可行性测试：一个直接的问题就是产品是否可以开发，你的工程师和设计师应当介入技术的可行性调查和探索可用办法。有些办法是行不通的，但是有其他的办法可行是非常有希望的。工程师会发现在产品的某个阶段不可能逾越，现在知道比以后知道要好。

2.可用性测试：产品设计师将要和你紧密工作共同提出产品功能，让它能适应不同的用户。可用性测试常常会找出遗漏的产品要求，同时确认产品最初的要求是否是必须的。在你拿出一个成功的用户体验之前需要多做一些测试工作。可用性的目的是在真正的用户身上测试，从产品目标用户得到质量反馈的测试是非常艺术和科学的。当然产品经理和产品设计将模仿使用，但是实际是没有人能取代真实的目标用户。

3.概念测试（Product Concept Testing）：光是可用和可行是不足的。真正的问题是你的用户想要购买吗？你的用户有多喜欢？你做的有什么价值？这测试可能与可用性测试联系在一起。

对于一部份小产品，您的想法写在纸就足够了，但是对于多数产品，为了预计产品是否达到目标，复杂人机交互或新技术的使用、某种形式原型都是非常重要的。原型也许是一个物理设备，或者它也许是软件产品的一个预览版本。关键是它需要足够现实，您能用原型在实际目标顾客身上测试，并且他们可以给您质量反馈。

以前做原型主要有两个障碍。第一是缺乏良好的原型工具，需要花费很多的时间制作原型；另一个是管理方不知道原型和真实产品的区别，在不可预计的情况下，按照最终产品来要求原型。今天有优秀的原型设计工具可以让工程师或设计师快速的制作原型，可以有效的模拟未来的产品以达到必要的程度让实际用户进行测试。而且大多数管理者都知道模仿和实际的区别——就如同缩小比例的房子模型和真实的家一样。

在实际去做产品之前去检验你的产品是非常重要的。一旦实际的工程开始，作出重要的变动会变得非常困难，花费也会变得很高。

第六步：验证和质疑

当你认为你弄懂了你需要解决的问题，现在是时候开始验证和质疑假设。假设甚至当作不知道是很容易的，但是切勿把不可知的结论当作指引，那会妨碍你获得成功。天文学最初定义是研究太阳和其他行星如何围绕自己转，本身的定义就是一个臆断，反而阻止人们获得真相。

第七步：写

当然你需要把这些都写下来，大多数的PRD都是word文档，但也有一些是帮助文档，PowerPoint，或则写在白纸上。当然用什么格式不是很重要，重要的是让团队成功能轻松的看懂，不会遗漏，还有就是PRD可以随着项目开发而更新。记住对话是两个人之间的，但是PRD是要沟通整个小组。你也要记住获得产品的销售才是是重要的，所以不必担心要有什么漂亮的外观、PRD写的有多厚，只要它是可读的、可理解的、是需要的内容。

PRD文档主要有四个部份组成：

1.产品用途：你的工作就是指出目标，团队需要知道他们的目的是什么，目标说明要尽可能的明确，请确保你的内容包括：

*那些问题你要解决，不是解决方案
*谁是目标用户
*细节很多，但是大图片必须清晰
*情景描述

多开展集思广益的会议和临时口头的讨论，从而更好的写出来，更会让团队深入了解。

2.产品功能特性：产品需求文档最主要的当然是需求。 具体的需求完全地将取决于您的领域，但是不管你是什么行业，您的产品团队将受益于陈述需求的清楚，毫不含糊的要求，而不是模糊的解决方案。

描述每个功能的互动设计和使用案例。您必须非常清楚每个功能和用户体验，还需要给工程团队留下足够多的灵活自主空间。同样重要的是确定那些要求满足哪个目的。这里就需要提到“需求跟踪”，对于关键的产品这是一个重要的流程。每种产品规范可能受益于清楚确定那些要求满足哪个目的，如果某人决定削减要求，想要深入了解就会非常困难。从要求到目的明确说明将会是文档更加清晰。

3.发布标准：发布标准经常是不断变化的，但是好的PRD应该考虑到为每种标准定一个最低要求。典型的如：性能，可测量性，可靠性，可用性，可控性。

4.时间进度：其中很困难的一个问题就是描述产品需要的时间进度表。随便列出一个时间是没用的，你需要描述环境、动机、预计目标。你需要整个团队都和你一样达到预计目标，最终完成一个成功的产品。

第八步 优先级

除了明确的要求，对每一个您的要求给予优先和排列秩序是很重要的。多数产品经理，如果他们给予优先级，一般都是表明要求是否是“必须有， “重要”或“希望拥有” (或其他一些分类系统)。分类是很重要的，不可掉以轻心。产品经理对任何一个标记“必须拥有”都需要有高度的标准。如果还没有找到必须拥有的功能意味着产品还不应该产生。所以小心标注“必须拥有”，这些标注“必须拥有”的功能直接反应出产品的核心价值。“重要”的分类也很重要，在产品销售前只要有机会就要满足这些功能。“希望拥有”产品团队也应该注意到，即使大多数也都没有实现，在未来版本也适当的慢慢实现。

这些有时候是不够的，从1到n每一个分类优先排序都是很重要的。有几个原因：

首先，上市时间总是被关注，并且日程表经常下降，您说不定被迫使削减有些特点为了尽快进入市场。你也不想产品团队先开发简单的功能而放松重要的功能，导致最后客户使用的关键功能还没完成。其次，在产品设计和开发阶段，团队将会发现更多的问题产生并解决这些问题，所以很有可能有更多关键功能出现。优先顺序会可以帮助你如何平衡以容纳更多的功能。也就是说如果不给出优先级和重要等级，其他相关较少的因素也会跟着无法确定。

整个PRD是一个不断完善和思维提高的过程，明朗锐利就是可以成功产品的，模糊就是失败的产品。在争论最激烈的时候也能容易做决定，并且帮助工程师做出计划。

第九步 测试完整性

现在你有一个PRD草稿，你需要测试它的完整性。工程师是否可以充分了解并达到目标？OA Team（质量管理团队）是否有足够的信息来做出测试计划，是否可以开始做案例？当投资人或相关人审核了PRD，确定了各个需要说明的方面，所有的问题得到解决，现在你就可以按PRD进行产品开发。

第十步 管理产品

在产品实施期间，就算是最好PRD，也有不计其数的问题，产品经理的任务就是迅速解决问题并记录在PRD。如果你做了你的工作并准备记录在PRD，项目审查就会变得非常简单，因为任何一个部分都历历在目。记住PRD是一个“活”的文件，在要跟踪记录在产品开发期间的所有功能过程。最后你会发现很多额外的东西，如果你认为是必要的就在PRD中写进。

苹果公司的电子产品，最大的特点就是它的易用性（usability）—-简单，美观，容易上手。它们通常不是功能最强大的，但往往是最好用的。

很多产品经理都想模仿这些特点。但是，一个难题就会随之而来：

很难让一件产品保持简单，同时还具备大量的新功能。

如果你不断为产品添加新功能，在变得强大的同时，它还会变得越来越复杂，增加了用户的使用难度；如果你大力简化产品，在功能上比较单一，那么怎样与竞争对手抗衡呢？

每个产品经理都会面对这个难题。对于新产品，这个问题尤其重要。因为新产品通常很难打开市场，最容易想到的解决办法就是为它不断增加功能，直到引起市场注意为止。但是，这样做是否正确呢？

我对这个问题，一直很困惑，不知道开发新产品的时候，哪一个取向优先，多功能还是易用性？

昨天，我读到了硅谷产品经理Andrew Chen的文章，顿时醍醐灌顶，一下子就找到了答案。

他说，正确的做法，就是不要在功能上竞争。如果你的产品的核心概念行不通，那就重新定位这个产品，而不是为它添加新功能。你必须牢记在心，创造一个有竞争力的新产品，不要着眼于它的功能比别人多，而要着眼于它有一个截然不同的市场定位。

如果市场上都是复杂的企业级工具，那就开发一个针对个人用户的简化版；如果市场上都是很正式的高端葡萄酒，那就开发一种便宜的、针对年轻人的、更休闲的酒精饮料；如果市场上都是提供长篇Blog服务的网站，那就开发一个很简单的、每次只能写140个字的网站；如果市场上都是技术性的、廉价的电子设备，那就开发人性化的、高价的电子设备。

总之，你要做的不是添加功能，而是做一个市场定位不同的产品。

这主要有两个原因：

首先，你不太可能通过一个更多功能的新产品，战胜现有厂商。因为你开发出全面胜过别人的产品，需要很多时间；而且，等你开发出新功能，别人可能又做出了改进，或者拷贝了你的新功能。

其次，比起新功能，消费者更容易为一个特殊定位的产品掏钱。

所以，更好的策略是，开发一个简化的产品，突出某种不同的市场定位，争夺现有厂商的低端用户。这样的话，你不用开发一个全功能的产品，节省了时间，而且由于设计目标不同，更容易做出颠覆式创新（disruptive innovation）。

下面是开发新产品时，几点可行的做法：

　　（1）你不是做一个比竞争对手”更好”的产品，而是做一个”不同”的产品。

　　（2）你只提供部分功能，但是很好地满足了用户的需求。

　　（3）如果新产品的市场反响不好，增加新功能并不能解决问题。你应该重新定位你的产品，想想它能向消费者提供哪些不同的价值。

　　（4）在产品设计和推广的每一个环节，都突出它的不同定位。

[作者：阮一峰]

《商业价值》杂志与极客公园联合举办了2010中国互联网创新产品评选：在2011年1月11日，在清华大学举办的2010中国互联网创新产品评选的颁奖盛典上，有几个著名的互联网领袖针针对“产品经理”以及“创新”这个话题展开了一些主题演讲，内容很有意思，以下是部分演讲的整理和在线视频。

创新工场CEO李开复的演讲：“互联网的产品精神”

李开复从九个方面来谈一个好的互联网的产品精神：

《中国互联网的产品精神》观点总结：

1.关注用户（用户的每个痛点都是一个产品的契机）
2.数据导向（让数据帮你做决定）
3.快速迭代（用市场去验证产品）
4.把握清晰的定位（把握产品的尺度，了解产品的核心需求）
5.重视细节（细节影响产品价值）
6.追求简约（做产品要追求简约，不要想的太复杂了，最简单的解决方案往往就是用户最喜欢的）
7.不要被锁在框架里（思维局限）
8.微创新（在前人的基础上，用小的调整和改进来做出更好的创新）
9.洞悉末来（要有前瞻性）

李开复这个演讲PPT的下载地址。

李开复演讲视频如下：

UCWEB CEO俞永福的演讲：“怎样的创新能让人无法拷贝”

俞永福谈认为中国互联网有一个非常负面的标签，叫做“3C”：第一个C是抄袭成风；第二个C是过度竞争；第三个C则是版权问题。3C的存在是中国互联网这样一个朝阳行业健康发展的最大隐患。

俞永福演讲PPT下载地址。

演讲视频如下：

360安全卫士董事长周鸿祎的演讲：“如何做一个优秀的产品经理”

周鸿祎认为，一款成功的产品可能有运气的因素，但一个优秀的产品经理必然是一次次挫败磨练出来的，你必须要坚持“大我”，也必须要忘掉“小我”。

周鸿祎演讲视频如下：

资深行业专家王煜全的演讲：“移动互联网中的产品创新机会”

王煜全讲了一个笑话，为什么新浪微博开放，因为曹国伟不懂技术。

王煜全演讲PPT下载地址。

演讲视频如下：

[本文地址：http://www.houshidai.com/internet/internet-pm.html]

QQ腾讯公司董事会主席兼CEO——马化腾

“我始终是产品经理的角色。”马化腾这样评价自己，熟识他的人也大都认可这个评价，尤其是在一场翻天覆地的商海恶斗之后。

作为腾讯公司董事会主席兼CEO，马化腾带着自己的企业在今年走进了本命年，却流年不利。尽管今年腾讯公司市值突破400亿美元，马化腾本人以294亿元人民币的身价跻身福布斯中国富豪榜前十，但回顾走过的12年，马化腾却用了一个让人意想不到的词：“如履薄冰”。用这个词的背景是他刚刚打完公司成立以来最为惨烈的一仗，和360的纷争必将载入中国互联网的史册，他今天的一言一行都将作为历史的细节供后人评述。

站在这历史的节点，马化腾打开未来之门，看见的是星空上的一片云。

反思：愤怒中敬畏

“我做了一个艰难的决定——在我的演讲中不回避和360的纠纷，同时向大家阐述我理解的中国互联网的未来。”

在2010年11月24日中国企业竞争力年会上，马化腾略带自嘲的开场白迎来一片掌声。作为一个不善言辞的人，这样的开场白的确出人意外。

“一个艰难的决定”——2010年中国网络年度流行语，源于11月3日腾讯公司发布的“致广大QQ用户的一封信”，开头称：“亲爱的QQ用户，当您看到这封信的时候，我们刚刚作出了一个非常艰难的决定……”由此引发了网上各种版本的造句接龙大赛，腾讯也因此成为被恶搞的对象。

简单回顾一下事件的经过。2010年中秋节期间，QQ软件管理和QQ医生自动升级为QQ电脑管家，涵盖了云查杀木马、系统漏洞修补、安全防护，系统维护和软件管理等功能，而这也是目前360安全卫士的主流功能。这让360感到强烈的不安。9月27日，360发布直接针对QQ的隐私保护器工具，宣称其能实时监测曝光QQ的行为，并提示用户“某聊天软件”在未经用户许可的情况下偷窥用户个人隐私文件和数据。引起了网民对于QQ客户端的担忧和恐慌。10月14日，针对360隐私保护器曝光QQ偷窥用户隐私事件，腾讯正式起诉360。双方舆论上和技术上的混战随即展开，业内称为“3Q大战”。战争在2010年11月3日晚达到高潮，腾讯发布公告：刚刚作出了一个非常艰难的决定——在装有360软件的电脑上停止运行QQ软件。此举在整个社会掀起轩然大波，质疑声、同情声、谴责声铺天盖地。而腾讯也向社会多次辩解自己的反击迫于无奈，自己已被360逼到生死边缘。

此后，工信部等三部委发文严厉谴责“3Q大战”罔顾消费者权益，在政府部门介入之后，腾讯与360停战兼容，战事最终以双方向社会的“道歉声明”了结。

事件的正面冲突阶段持续了约2个月时间，其实更早的伏笔在腾讯发布QQ医生的时候就已经埋下。在互联网行业，许多创业者都对腾讯心存警惕：生存在巨头的阴影之下，不能在产品设计、发展领域上撞车。与360的冲突根源就在于此，在安全领域占据75%市场份额的360，面对来自腾讯的竞争，选择了主动出击以求自保。

这场恶仗让马化腾和他的腾讯公司都经历了脱胎换骨的变化。

11月11日，腾讯为自己的12周岁举办了盛大的“生日派对”，庆典之后，马化腾独自回到办公室，给员工写了后来广为流传的公开信：

“这段时间，我们一起度过了许多个不眠不休的日日夜夜。当我们回头看这些日日夜夜，也许记住的是劳累、是委屈、是无奈、是深入骨髓的乏力感。但是我想说，再过12年，我们将会对这段日子脱帽致礼。”马化腾在信中说。

他号召员工要放下愤怒：“这段时间来，一种同仇敌忾的情绪在公司内部发酵，很多人都把360公司认定为敌人。但古往今来的历史告诉我们，被愤怒烧掉的只可能是自己。如果没有360的发难，我们不会有这么多的痛苦，也不会有这么多的反思，因此也就没有今天这么多的感悟。或许未来有一天，当我们走上一个新的高度时，要感谢今天的对手给予我们的磨砺。”

放眼：自由的云端

一阵北方突下的寒流，让11月23日夜晚的北京分外寒冷。刚刚从深圳来京的马化腾连夜约见了几位媒体资深人士，并向他们倾吐了自己的烦恼。此前一天，腾讯刚刚在工信部的“勒令”下向社会道歉。餐桌上，工程师气质的马化腾流露出对商战的厌恶与无奈。

没人知道“3Q大战”对马化腾本人的内心影响。他只是安慰员工这不是最坏的时候。当初他经营QQ弹尽粮绝之时，曾打算作价100万元人民币将QQ卖掉，但最慷慨的买主也只肯出60万元。马化腾一个不忍心，留住了QQ。

或许那时才是马化腾心中“最坏的时候”？

作为上世纪90年代互联网大潮的弄潮儿之一，马化腾致力于理想中的互联网精神与现实中的商业生存法则的结合。

“企业不能独立生存，一定要和行业、环境融合，”马化腾说，“我们在反思的是，很多事情是不是一定要自己做？如何与竞争公司合作？如何培育产业链？”

在腾讯12年的历程中，已经从1998年的一款即时通信产品发展成涵盖QQ、腾讯网、QQ游戏以及拍拍网四大网络平台，中国规模最大的网络社区。其实，对于马化腾自己来说，来自用户的需求尽量去满足本身无可厚非，甚至他自己最深刻的体会就是：“腾讯从来没有哪一天可以高枕无忧，每一个时刻都可能是最危险的时刻。12年来，我们每天都如履薄冰，始终担心某个疏漏随时会给我们致命一击，始终担心用户会抛弃我们。”

但腾讯不断扩张产品线导致的一个结果就是，由于用户量庞大，相同业务类型必然对企业造成威胁。以游戏为例，在腾讯推出QQGame休闲游戏平台之后，原本占据高达85%市场分额的联众一路下滑，经历了出售、转型等一系列风波之后，下跌至不足1%。

“腾讯能够提供很好的服务，用户有需求，我们为什么不能去满足？为什么其他人能做，腾讯一做就是垄断？”马化腾一连抛出了三个问题，尽管他心中仍存疑惑，却也必须正视和公众、和产业链的关系。

他要做的第一件事情，就是建立一个“云组织”。互联网由每一个自由的网民联合构成，在马化腾看来，要把每一个企业、用户内部正在发生的创新和优化，连接成一片更广域的云，不断变化、动态发生的事情和需求，都能在这片云中都得到及时满足。

基于这种设想，必须搭建一个平台、设计一个组织形态和运转机制使在云中共享的成果顺利落地，与需要它的人对接。马化腾举了一个例子，“过去有这样的案例，互联网上的很多人自发地建立一个网站，或者一个群，这其实就是组织。里面可能有几十人、几百人，由于某个共同感兴趣的话题，或者共同的需求、某一种关系(如同学关系、同事关系)聚集在一起，一方面进行沟通，另一方面有些问题能在沟通中得到解决。”

下一步马化腾要做的就是把这些简单的聊天、兴趣积累变成结构化、可编程、可管理、可展示并且可应用的组织形态。“这产生的力量将是非常强大的，每个人都可以通过网络贡献自己的创新成果，然后通过整个开放的网络让需要消费这些成果的人享受到。”

他预计，半年内包括腾讯社区在内的开放平台将会推出，并将腾讯的支付体系与社区进行整合。

另外一件马化腾正在思考的事情，就是QQ本身的开放。

据他透露，腾讯今年180亿元的收入中有超过40亿元分给了合作伙伴，占一半收入的网络游戏，其中接近60%～70%的收入由腾讯和内容供应商共同获得，仅从绝对值来看，腾讯分出去的收入是最多的。

“腾讯的梦想不是让自己变成最强、最大的公司，而是最受人尊重的公司。”

“让我们一起怀着谦卑之心，以更好的产品和服务回馈用户，以更开放心态建设下一个十二年的腾讯。”

……

马化腾对腾讯所有员工许下了诺言，并让竞争对手、所有网民共同见证，腾讯在未来的12年中，将用怎样的行动践行“开放”——这个最被看重的互联网精神。

[来源：中国经营报]