IDEO是一家总部在美国加州帕罗奥多（Palo Alto）的知名设计公司，在旧金山、芝加哥、波士顿、伦敦和慕尼黑都有分公司。该公司声称自己的理念是专注于帮助顾客创新。目前业务包括有产品设计、设计顾问服务、环境规划与数位经验的理解。

IDEO官方网站：http://www.ideo.com/

该设计公司目前有350位设计师专注于不同领域，如人机界面、机构开发、电子、软件设计、工业设计和接口设计。是世界上最活跃的大型设计公司之一，在许多设计领域有其影响力。客户群分布在电脑业、医疗用品业、玩具业、办公室家具业和汽车业等。其最著名的设计作品是苹果电脑和微软的第一个鼠标、和PDA的经典机种Plam V，以及Steelcase品牌下的Leap Chair。2004年其主要客户是Procter & Gamble， 百事可乐、微软、Eli Lilly和Steelcase。

汤姆·凯利曾出版《创新艺术》，叙述了IDEO的设计发想流程，被目前许多设计科系学生和商务管理人广为阅读。在世界上的设计大奖中，如BusinessWeek、IDSA奖等，IDEO可能是目前历史上得到最多数设计大奖的公司之一。

IDEO简介：

IDEO公司是由一群斯坦福大学毕业生创立于1991年。1991年，大卫-凯利设计公司（David Kelley Design）和ID Two合并成为IDEO公司，大卫-凯利曾于1982年为苹果公司设计出第一只鼠标，而ID Two则于同年设计出了全世界第一台笔记本电脑。那台Grid笔记本电脑现在陈列于纽约现代美术馆。凯利于上世纪70年代中期进入斯坦福大学工程学院学习，他在那里遇见了史蒂文·乔布斯。之后，乔布斯介绍凯利认识了IntelliCorp公司的首席执行官克·布兰斯科姆，在此之前布兰斯科姆曾在莲花开发公司（Lotus Development Corp.）担任高级副总裁，后来凯利与布兰斯科姆结为夫妻。ID Two公司的负责人是大名鼎鼎的英国交互设计师比尔·莫格里奇。这两位创始人至今仍与IDEO现任首席执行官蒂姆·布朗共同管理着IDEO公司。目前总公司位于芝加哥，目前员工约400人，其中一半人为工业设计师，另一半为其他人员。全球共有八个分支机构，18个展示处分布于20个国家，已开发的产品有三千多种（截至2002年），包括电子，3C，时装，桌椅，甚至汽水瓶。客户包括众多知名厂商，如BMW汽车，NIKE，3M，飞利浦等等。IDEO主要的业务在于将一个产品构想实体化，并使此产品符合实用性与人类需求，其设计的宗旨为站在人的立场来制造产品，也就是以消费者为中心的设计方式，这种理念最强调的是创新。为符合这种创新原则，执行上也必须配合采用小而完美的组织，并在组织中加入许多不同的元素（不同背景德组员），以期在不同元素的相激中蹦出不同的火花。为了使火花更璀璨在公司，IDEO也保有每个人自由自在的工作空间，这也是IDEO文化中，工作像娱乐的最佳写照。除了创新之外，IDEO在设计产品时，也考虑其他因素以发挥产品的商业价值，比如品牌，人机工程学，国际化，环境工程，电子工程，甚至prototype完成后要将产品移往何处生产都考虑进去。

IDEO方法论

IDEO在早期致力于产品设计开发。无论何种产品，总是由了解终端用户开始，专注聆听他们的个人体验和故事，悉心观察他们的行为，从而揭示隐藏的需求和渴望，并以此为灵感踏上设计之旅。

IDEO发现这样的方式同样可运用于产品之外领域的创新，无论是服务、界面、体验、空间还是企业转型。无论是何种创新，都是来自三个方面的最佳结合点：用户的需求性、商业的延续性以及科技的可行性。

在设计思维的引导下，始终将用户放在首位，深入理解他们的感受，探索他们的潜在需求是创新的关键所在。设计思维，以人为本的创新方式。像设计师那样思考并实践。

设计思维具备以下要素：

　　换位思考（充分了解设计所服务对象的感受和需求）

　　实验主义（动手实现创意，启发思考）

　　擅于合作（跨职能的通力合作）

　　乐观主义（无论问题多难，至少有一个潜在的解决方案优于现行方法）

IDEO创始人：

IDEO的创始人之一的戴维.克利是美国很著名的人物，企业家、工业设计师、工程师、教授于一身，在设计教育上的影响非常大，获得过好多次设计教育奖项。克利1973你在卡内基－梅隆大学（Carnegie-Mellon University）获得电机工程学士学位的，开始的时候在NCR公司、，之后在波音飞机公司做电机工程师。在波音公司，克利负责设计波音747客机的洗手间在使用中的系列灯光信号，虽然是不大的设计，但是使他有机会和整个波音飞机内部设计的系统联系起来，对于了解产品设计的系统性非常用有意义。他在设计中感觉自己的经验、知识都不足以应付更大的设计项目，因此重新回到学校深造，1978年，克利在斯坦福大学获得产品设计的硕士学位，这个专业当时叫做“the Joint Program in Design”，就是我们现在说的产品设计（the Product Design program）。

1978年，克利和斯坦福产品设计的另外一个毕业生迪安.霍维（Dean Hovey）合作，组成了“霍维－克利设计公司”（Hovey-Kelley Design），不过很快他就对产品设计有更新的看法，因此自己单独成立了“戴维.克利设计公司”（David Kelley Design），简称“DKD”。1984年，克利和其他人合伙成立了早期的风险资本公司，叫做“Onset Ventures”。对发明的兴趣，使他继而成立了“边缘发明公司”（Edge Innovations），他的主要设计项目是为当时一个叫做《威利回家》（the Free Willy）的电影做特技设计，这个电影是根据一个真实的故事改编的，其中的威利是一条在美国水族馆长大的小鲸鱼，经过大家的努力，威利终于给送回它北欧海洋的老家。克利为这部电影做了几乎所有的特技设计，之后又做了很大电影特技。1991年，克利把自己的公司和其他几家设计公司合并：包括了在帕拉奥托的努塔的矩阵设计公司、在旧金山的ID 2设计公司和伦敦的莫格里奇设计公司，成立了IDEO设计公司，他担任总裁（ CEO），直到2000年，他现在依然在IDEO 有很大的影响力。

克利从1978年开始在斯坦福大学教产品设计，他在斯坦福大学获得了博士学位。1991年，他成为斯坦福大学的终身教授，多年以来主持了斯坦福大学的产品设计系。2002年在斯坦福大学获得为机械工程惠蒂尔教授（the Donald W. Whittier Professor in Mechanical Engineering）的头衔。2004年，克利创办了斯坦福大学的普拉特奈设计学院（the Hasso Plattner Institute of Design at Stanford），一般简称为“d school”。

另外一个IDEO 的创始人威廉（比尔）.莫格里奇（William Moggridge）也很传奇，他是英国的工业产品设计师、互动设计师，他参与设计过世界上第一台手提电脑GRiD Compass，并且最早开始了以用户为中心的产品设计程序（user-centered design process），他认为设计以客户、用户为中心的方向，应该逐步成为产品设计的主导方向，在英国推动这个新的设计主导概念，使他获得很高的设计界的认同。1988年以来，莫格里奇成为英国皇家工业设计师（Royal Designer for Industry），2009年，他在美国白宫获得了国家设计大奖（the National Design Awards）。

莫格里奇的著作《为互动设计》（Designing Interactions ，书号是：ISBN 0262134748）是在2006年出版的，被美国的《商业周刊》列为2006年世界最重要的10本设计书之一。

莫格里奇参与了国际的设计教育活动，他在英国的皇家艺术学院（the Royal College of Art）、在伦敦商学院（the London Business School）和斯坦福大学教书，是丹麦的哥本哈根互动设计学院（the Copenhagen Institute of Interaction Design）的董事，2010年1月份，他被命名为美国华盛顿的斯密索尼亚学院属下的纽约“库帕－西维特”国家设计博物馆的馆长（Director of the Smithsonian Institution’s Cooper-Hewitt, National Design Museum in New York），2010年3月份上任，这是美国级别最高的设计博物馆。可见莫格里奇在设计界的地位之高。美国好多报纸都用“手提电脑的设计师被任命为国家设计博物馆馆长”这样的标题来报导66岁的莫格里奇的新职位。当然，我们知道这个工作不容易，作为馆长，他需要筹募65百万美元来支持博物馆的运作。

IDEO研讨会议上的不同人提出的问题

另外一个创始人麦克.努塔也是工业设计师，英国人，在英国的莱塞斯特艺术与设计学院（Leicester College of Art & Design）读本科，学产品设计，之后在伦敦的皇家艺术学院（the Royal College of Art i）获得产品设计的硕士学位，1980年移民来美国，他主要集中在高科技产品的视觉表现的设计方面，人机工学、互动设计的应用，他的设计方向很特别，因此吸引了很多硅谷的高科技企业，他帮助企业用设计来达到竞争战略目的，使得这些企业的产品具有很高的竞争力，因此他在企业界很有名气。

从1983－1991年间，麦克.努塔经营的“矩阵”设计已经在国际设计界很有地位了，获得过20多个设计大奖，1992年他和克利、莫格里奇和ID 2设计事务所合并而成立了IDEO公司，之后，他主持设计了好几百个项目，项目内容相当庞大，包括电脑设计、电子产品设计、消费产品设计、医疗设备设计等等，在设计过程中，他和美国、欧洲、韩国、中国的许多大客户建立了相当密切的合作关系。麦克现在管理的是IDEO投资集团（IDEO Ventures），这是一个规模相当大的国际风险投资基金，主要针对IDEO 客户的投资。他也在斯坦福大学设计学院教书，主要指导产品设计、人机工学方面的课程。在IDEO 设计的几个创始人中，努塔现在更多集中在企业风险投资基金、企业关系发展方面。

有这么几个响当当的设计大师作为公司的负责人、领导人，IDEO 自然在各方面都显示出优势，特别是设计上对于人机工学的关注、对于互动设计的关注，使得这个公司能够一直保持在世界设计的前沿水平。IDEO 是世界上规模最大的设计事务所之一，现在有500多名设计师和专家，分别在人机工学、机械学、电学、电子工程、软件工程这些领域做研究，工业设计和互动设计（interaction design）是IDEO最著名的。IDEO曾经参与过几千个项目的设计，包括消费产品、电脑设计、医疗设备设计、家具设计、玩具设计、办公室设备设计、汽车设计等等，大凡设计领域很少IDEO 没有涉足过的。因此，这个公司也可谓经验丰富之极了。其中比较著名的设计包括了苹果电脑的第一个鼠标的发明和设计，微软电脑的第二个鼠标的设计，掌上电脑Palm V PDA的设计，“铁箱”公司出品的著名的办公室“跳跃”工作椅（Leap chair，Steelcase）。

IDEO公司的大客户包括宝碱公司（P&G，Procter & Gamble），百事可乐公司（, PepsiCo）、微软电脑公司（Microsoft）、艾丽.莉莉公司（Eli Lilly）、铁箱公司等等。

比较完全的媒体介绍是1999年的美国广播公司（ABC）的“夜线”节目（Nightline）“深潜”（Deep Dive episode），2001年，公司的总经理汤姆.克利写了一本关于IDEO 设计的书，叫做《发明的艺术》（the Art of Innovation），最近，有出版了第二本，叫做《发明的十个方面》（the Ten Faces of Innovation）。2009年出版的设计记录片《目标地》（Objectified）中占有很重要的比例。

IDEO多次获得美国商业周刊/美国工业设计协会设计优秀奖（the BusinessWeek/IDSA Industrial Design Excellence Awards），“商业周刊”选IDEO为世界上最具有创造发明力的25个公司之一，最有趣的是：在这个25个公司中，IDEO 为其他的24个公司都做设计。

IDEO的执行产品开发的方式为专案小组开发，执行中透过观察、提问、创新设计、归纳、实做、讨论等步骤完成新产品开发。在第一天，所有参与人员会召开第一次小组会议，组成团队并公布专案目标，并进行初步的产品构想讨论，成员依照不同的专业领域进行开放式的讨论，提出不同角度的观点，在组长的沟通协调下，在每个人的建议中寻找出初步的共识，并将此作为产品研发的重点，而后依据这几个重点，实际进入大卖场中观察，并运用拍照或其他方式记录客户行为，作为隔天讨论会的参考。在实做过程中选出3个较好的方案作出3个原形。再经过优缺点评比后，修改作出产品原型，再送到超市寻找消费者进行实用测试。测试完后再修正。最后新产品便由此诞生。IDEO对产品设计的几点概括：

　　一 .设计不等于发明

　　二 .产品不等于商品所有好的设计都必须以经济层面与心理层面作为主要衡量标准。

　　三 .必须组成多变性的创意团队，需要各类专才发挥异花授粉的功能。需要沟通能力强的团队经理，需要设计者要有创新的悟性

戴维·凯利(David Kelley)宁可向人介绍自己是工程师，以避免追问。这位美国设计界的先行者早在1982年就为苹果电脑设计出了第一个鼠标，但如果他坦陈自己从事设计业，经常会被要求评价某件衣服的颜色与款式。“你要费很大的劲解释，才能让大家弄清楚你做的是什么设计。”

的确，说起戴维创办的设计公司IDEO，的确很难用“设计师”几个字将其与某个专业领域提供行业应用设计的传统设计公司区分开来，IDEO更乐意称呼自己为“设计思考者”。

总部在加州的帕洛阿尔托市的IDEO在全球约有400名员工，其中一半是设计师。除了有传统意义上的艺术和美术专业者外，这家公司还搜罗心理学家、语言学家、计算机专家、建筑师、商务管理学家作为人才储备。他们有着登山、去亚马逊捕鸟、骑车环绕阿尔卑斯山等大量古怪的经历与爱好。

这些员工擅长产生新奇的主意并对已有事物进行自由联想的改进。据说，他们设计的一种治疗痔疮的装置的灵感源于涂改笔、胶片匣、晾衣架——以及著名动物学家珍?古道尔在非洲对于灵长类动物的一系列实地观察。

自1991年成立之初，IDEO就给设计行业开启了一种全新的设计思维：将“人性因素”引进到设计过程中来，多领域的设计师们从人体工学、国际化、环境工程等多个视角考察消费者心态，进而洞悉潜在的需求。拿宝洁的Oral-B粗手柄儿童牙刷来说，如果你认为牙刷把的肥厚可爱仅仅从视觉上赢得了孩子们的欢心，那你就没能领悟IDEO这个作品的价值所在：儿童们习惯用整个拳手来握紧牙刷，丰满柔软的手柄把能让他们感觉安全和有趣，更乐意刷牙。

更为可贵之处在于IDEO总是邀请客户一同进入创新之旅，让客户们在参与工作的过程中设身处地地体会消费需求，学会如何创新。因此，虽然数千万美元的年收入让这家企业在全美业绩排名上看起来毫不起眼，但它对业界的影响却远远大于其销售额。它拥有宝洁、惠普、AT&T、雀巢、沃达丰、三星、麦当劳、NEC、东芝、美国国家航空航天局、新加坡航空公司以及BBC广播公司等声名显赫的客户，每年有一半的收入来自海外业务。

在过去十余年中，IDEO不断开发出palm V掌上电脑、耐克太阳镜、宝丽来的I-zone相机、佳洁士直立免挤压牙膏管、自封口的自行车水瓶、可旋转显示屏的Versa笔记本电脑等数千件如今你用起来觉得体贴易用而又理所应当的产品，也几乎囊括了所有的设计奖项。每年Business Week都会对赢得最佳工业设计奖的公司的得分情况进行累积，IDEO始终名列榜首。

在教导全球公司如何把关注点转移到消费者身上的同时，IDEO的业务也远远超出了设计类范畴，更像是以设计为形式的用户体验顾问。这无形中跟麦肯锡、波士顿和贝恩等咨询顾问公司形成了竞争。受IDEO的启发，专业咨询顾问们拓展了业务内容，开始为客户关注消费者；同时，越来越多传统设计公司开始涉足IDEO的工作领域。同在美国的Design Continuum、Ziba Design和Insight Product Development等公司都开设了解消费体验的业务。Design Continuum甚至通过深入观察消费者的打扫习惯，为IDEO的老客户宝洁公司开发出了市场价值10亿美元的Swiffer拖布。

有趣的是，随后IDEO与宝洁继续联手，参考Swiffer开发出了更受好评的Carpetflick——Swiffer能够清洁木制、陶瓷和油毡地面，甚至连头发与灰尘都能轻松抹去，但美国75%的地板上铺的是地毯，Swiffer恰恰对此束手无策——除了集中Swiffer的优点以外，清扫地毯可是CarpetFlick的强项。

在设计CarpetFlick的过程中，宝洁的资深化学家鲍勃?高夫罗德与十来个工程师与设计师一起，走访顾客，听取年轻母亲与孱弱老人对吸尘器的抱怨，度过了尝试所有方法打扫地毯的可怕夜晚，与IDEO设计师买来所有种类的橡胶压膜和粘合剂尝试寻找适合的拖布，而最后由他而不是IDEO的设计师发现了CarpetFlick的雏形。

尽管竞争激烈，IDEO仍能找到领先于对手的捷径。与Google对互联网行业的意义相似，IDEO能够在商业世界的静默期掀起一种宗教般的追随热。从这方面说，一开始，IDEO就和单纯具备产品创新力的公司（如3M等）所走的路径不尽相同。

“我们卖的是经验”

IDEO对商界的影响力很大程度上来自于自我变革的能力。2002年，当IDEO迎来年收入7200万美元的事业顶峰时，也目睹了互联网泡沫的破灭。一场从规模型向选择型过渡的经济转轨悄然开始。随着公司与客户沟通的心情愈来愈迫切，IDEO的服务变得越来越紧俏。同时，IDEO感到依赖产品设计的经营模式已无法支撑公司日后的发展，一场重要的变革正在酝酿之中。

2004年，首席执行官蒂姆?布朗(Tim Brown)把IDEO公司在消费类产品方面的创造能力转化成购物、银行服务、医疗保健和无线通讯等服务业设计消费体验的设计能力。这次转型奠定了IDEO在全球设计界的现有地位。

面对美国铁路客运公司提出的设计高速列车内部的要求，IDEO将重心放在乘坐火车的体验而不是火车本身之上。一起和客户调查了2.4万个旅客和美国国家铁路客运公司的员工后，IDEO提出建议：提供可转动的大椅子，使旅客可以面向彼此；每个车厢设置小会议桌，使旅客不再必须跋涉到人满为患的餐车去；还有人见人爱的生活配套设施和大浴室。

不过，尽管经历自我革新，IDEO在产品设计过程中的优良传统仍在延续：面对客户提出的改善产品服务质量和消费环境的要求，IDEO邀请客户公司成员与自己的专家组成团队，去了解市场、客户、技术和相关问题的已知局限；观察现实生活中的人们，了解他们心中所想；站在顾客的角度体验消费感受。这些实践所得经过评估被提炼为模型，最后一道工序则是把模型调整为适合商业化的设计方案。

由于客户公司亲身参与了对消费者的研究、分析以及总结解决方案的决策过程，当流程结束后，客户已经非常明了方案设计的原因以及应当怎样快速地完成改造，而不用再花费金钱和时间来消化一套咨询顾问给出的庞大又陌生的解决方案。“我们卖的是公司的转型实践和经验。”戴维说。

当Warnaco’s Intimate Apparel公司正在为自己的内衣销售情况远逊于竞争对手Victoria’s Secret而苦恼时，IDEO与其一道陪同几位女性做了一次购物实地体验。跟其他百货商场比较之后，Warnaco深切体会到自己的购物区乏善可陈：妇女们找不到内衣部位置，即使找到了也无法找到合适的尺码，试衣间容不下可提出意见的女伴，周围也没有休息场所。随后，Warnaco在解决方案中也和IDEO一起贡献了力量：他们在商场中间为内衣部设置了专门的门道和导购，宽敞的试衣间，和私密的休息场所，并提供相关时尚资讯的展示。

在IDEO设计用户体验的过程中，用于调动公司客户能动性的独特技巧让管理者们兴趣大开——“现场表演”、“绘制行为图”、“快速而简陋的模型设计”、“深入挖掘”、“广泛接触”、“尾随跟踪”以及“与顾客换位思考”。这些妙趣横生的体验，让客户公司不禁爱上了IDEO。
AT&T在IDEO帮助之下简化了自己的mMode服务，并因此使用户数量翻了一倍，负责此项业务的副总裁山姆?霍尔表示，下次再有重要的项目时，他还希望与之合作。“这是一个可以为你带来无穷乐趣的团体。”霍尔说。

Professor IDEO

客户们参与设计过程表现出的热情与求知欲很大程度上鼓舞了IDEO的董事长戴维，同时也独创了设计公司与客户“互动式”合作的IDEO模式。迄今为止，IDEO已陆续出版了《创新的艺术》和《创新的十个面孔》两本书，将十几年来积攒的设计流畅和创新经验公之于众。
　　
实际上，戴维在以往的合作中已经开始有意识地实施交互式教学计划——作为共事伙伴，客户公司将所学的IDEO方法论融入自己的文化里，IDEO则得到创新事业的实践机会，积累商场最前线的实战经验。

创新教育在IDEO与亲密战友宝洁之间体现得尤为出色：IDEO的CEO布朗是宝洁设计委员会的管理者之一；IDEO为宝洁公司修建了一座创新中心，用以向宝洁员工详细介绍IDEO的创新过程；宝洁的经理们每周还要去IDEO的工作室做一次实地考察，每个月去一次帕洛阿尔托，学习观察、集体讨论、模型制作和快速部署的技巧。因此，一个全新的概念“创新教育”在戴维的脑海中诞生。

就在IDEO医疗保健行业的客户已经为其贡献了总收入的20%，取代从前的IT客户成为最大客户源的时候，创始人戴维开始着手为IDEO设计第三次转型：创新教育。

目前，戴维正在为自己在斯坦福大学创建的设计学院募集资金和招募教授。和IDEO很相似的是，这个已经初具规模的设计学院由斯坦福大学商业管理系、工程学系、社会科学系和艺术系的教授在学院任教，在斯坦福攻读硕士的学生们最终可以拿到一张设计学院证书。他们除了具备应有的专业知识外，还被培训出跨领域整合的能力。这个学院将在两年后正式开放。

再一次走在商界趋势前沿的戴维很享受施教的过程，在他看来，创新教育实际上正是将创意转化为商业、将教育转化成产业的绝佳途径。工程学的学生做模型，商学院的学生去了解市场、做报表，心理学家跟社会科学的学生可以出去跟人们访谈，组成团队后的学生们简直无所不能。

——总之，一切就像IDEO在做的那样，关键词有两个，一个是团队，一个是整合。

“一切创新皆有风险”

——IDEO首席执行官蒂姆·布朗专访

GE  假设IDEO 是一个人，那么它认为自己首先是个艺术家还是个商人？
布朗：IDEO 是独特的设计师，集艺术家和商人于一体。我们的宗旨是理解人们的问题，帮助我们的客户创造解决问题的方案，并将其投入市场。

GE  客户们要找IDEO 来改变自己以实现创新,IDEO 也生活在惯性当中，如何实现战略以及运营上的自我创新?

布朗：IDEO 的客户遍及各个行业领域，每一个客户都具有不同的策略和自身方法流程。多年来，我们目睹了我们的客户在策略和操作方面的多种尝试。这一经验让我们运用贯通，并灵活自如地运用IDEO 自身的方法和流程来尝试，以取得最佳的结果。

GE  在得到市场肯定之前，IDEO 为客户提供的设计产品仍有风险，IDEO 是否会承担一部分？是否会负责市场推广与资源协调？你们有没有做出过超出客户能力之外的设计？

布朗：一切创新都有风险， 而创新的过程本身就包括犯错误。我们深信如果你关注你的顾客，你所得到的灵感可以帮助你创造更好的产品。我们的流程，以洞察和理解新产品的广泛内涵为本 ：产品如何融入、辅助人们的生活，从而可以协助减低风险度。

创造“超前”产品的经历使我们学到了很重要的一课。比如说，在网络泡沫时期，很多公司大力发展网络相关的产品。虽然技术有益人类，但消费者的接受程度还没有到位。今天，许多成功产品已与网络紧密挂钩。显然，消费者对网络的接受程度已大幅度提高，从而激发了对产品的需求。认识市场的广泛度和理解终端用户的成熟度，对产品开发创新是很重要的。

GE  从1991 年创立至今，IDEO 的战略制定会不会受能源需求、互联网热潮等宏观市场情况的影响？

布朗：IDEO 多年来一直走在科技的前线，这影响了我们所作的工作。网络泡沫的破灭让我们意识到仅仅关注高科技的局限性，就此也打开了IDEO 的新篇章：广泛地涉及新领域，与新客户的携手合作 。

GE  你们怎么理解一些大客户没有选择你们而是选择了ziba、Frog Design、ECCO 等同类公司？跟这些设计公司相比，IDEO 的不同之处体现在哪里？

布朗：我们无法回答 IDEO 与其它设计咨询公司有何区别，因为我们没有雇佣过任何设计咨询公司的服务。我们欣赏这些专业公司的业绩，有时我们也会为相同的客户服务。
　　
我们认为客户选择 IDEO 的原因是：IDEO 关注用户的需求，我们设计师的才能，技术及综合能力，我们跨领域的业界经历，我们在全球的规模，包括美洲，欧洲和亚洲。

GE  IDEO 在亚洲的办公室设在上海，但亚洲的主要业务是否来自中国内地？今年的设计领域提到金字塔底层(Bottom of Pyramid) 这个概念，在中国这样的典型BOP 国家，消费群规模很大，但平均消费能力低，多数人乐意购买一些经过小改进后更体贴的必需消费品，但不会为昂贵精巧的东西掏钱。对IDEO 这样的设计公司来说，这是否会造成收益与研发成本不匹配的难题？

布朗：IDEO 已在日本和韩国有了数年的经历。我们在上海设立办事处更是为了协助中国企业的朋友们走向国际，树立国际品牌，同时发展国内创新产品。

IDEO 也在研究“金字塔底层”的问题。我们认为世界上这一层面的消费者与其他消费者一样，同样向往高质量。 我们面临的机遇是：如何以低成本创造高质量。 同时，这也是一种挑战 “金字塔底层”的种种局限性可以激发创新，而这样的创新也会使西方市场受益。

GE  庞大的消费群和过于激烈的市场竞争让中国企业没有足够耐心去做为数年后的产品研发，它们相信重视分销渠道比重视产品设计能更快捷地获得收益，而事实看起来也的确如此。IDEO 在中国如何应对这一局面，是努力改变市场，还是改变自己来适应市场?

布朗：我们在历史上已目击了相似的意识与行为：百年前的美国，1960年代的日本和1980年代的韩国。 通过低成本来制造和销售廉价产品的策略最终是短寿命的；你必须以高质量，过硬产品来与你的竞争对手抗衡。学习并领略创新的理念是达到此目标的必要手段。中国企业很快会面临未来严峻的国际竞争，从而意识到要生存，要抗衡，要领先，他们必须关注产品研发，以创新来提高自身的竞争度。

IDEO的体验经济学

这家公司已经将设计上升为创造、重塑消费体验和环境的层次，而不是简简单单的把一件产品设计的更酷。

一天，宝洁公司CEO雷富礼带着几十名有资格直接向他汇报工作的经理们赶赴旧金山。他们计划花费整整一天来和一家公司见面。这家日用消费品巨头并不是去收购某一个竞争对手，而是去向一家叫做IDEO的公司学习如何创新。

IDEO是一家很容易被人忽视的公司，其年收入还不足一亿美元，但它的影响力大的惊人。其客户名单中包括宝洁、微软、三星、沃达丰、BBC以及惠普等赫赫有名的公司。这家只有350名员工的设计公司，究竟能够帮助那些威风凛凛的大公司获得什么呢？

IDEO VS 麦肯锡

是不是有点奇怪？一家设计公司为何会与咨询业的老大一争高下？

随着规模经济向选择经济的转变，比尔·盖茨早就用Windows XP来宣告eXPerience时代的来临。但直到近两年大众市场的细分和顾客忠诚度的逐渐消失，才开始令大公司们发现，自己并不知道如何找到最好的办法同顾客建立起联系——它们并不了解客户！

在大多数咨询公司为大公司们提供了类似于商学院教育式的服务时，IDEO的利器是：帮助客户从人类学者、美术设计师、工程师和心理学家的不同视角来关照顾客。它将对消费者的研究同产品和服务的设计极好的结合在一起，并努力在工作中教会那些公司如何去创新，而不是仅仅设计一个产品这么简单。这种商业模式已经开始超越了传统意义上的设计公司，你可以称之为以设计为形式的用户体验顾问公司。

IDEO总要求客户一同参与顾客研究、分析、结论——从而得出解决方案这一整套流程，而不是自顾自的将客户各个部门、环节反复研究，然后自以为是的制定出一套宏伟的解决方案，随后再让客户掏出大把的钞票大动干戈的进行改造。IDEO方式的结果之一就是整个工作过程非常迅速。当流程结束之时，客户已经非常明了自己需要去做些什么和如何最快的完成这些改造，而不用再花费金钱和时间请别人来帮助进行自己并不真正了解的解决方案。

通常一家公司遇到麻烦后会找到IDEO来帮助他们重新设计产品、服务或者环境等等，比如 AT&T Wireless就因为自己推出的mMode服务不受欢迎而找到IDEO。所谓mMode就是为手机用户提供游戏、Email、信息查询等服务。当时那些技术爱好者十分欢迎这项尖端技术服务，而大众用户则对此毫无兴趣。

随后IDEO会迅速建立起一支由心理学家、设计师等工作人员和客户公司工作人员组成的项目组。一方面让客户公司管理层玩一玩角色扮演游戏，让他们从消费者的角度亲身去体会自己公司的产品和服务。而另一方面IDEO公司的专家学者们则会去深入调研相关消费者的真实体验。

AT&T Wireless的经理们就被要求在旧金山购买某一位拉丁歌手的音乐CD，而这张唱片只能在一家小唱片店才能购买到。任务清单中还包括在一家Walgreen连锁店中买到其自有品牌的布洛芬镇痛药和拿到一本Pottery Barn的目录册。这些任务都需要使用mMode服务来找到店铺。AT&T Wireless的这些IT精英们完全被自己公司的服务逼疯了，最后他们不得不依*报纸和电话完成了这些任务。另外整个项目组的成员还一同到AT&T Wireless的营业厅录制用户使用mMode的情景。最后得出的结论就是mMode毫无用处，它需要过多的按键次数和步骤，把用户闹得心烦意乱也不会找到希望查询的信息。这些管理人员终于知道，mMode真正的竞争对手并不是Verizon，而是现实中的生活。

下一步工作就是头脑风暴，整个项目组中的专家会根据收集的数据和自己的专业知识来分析问题并且提出解决方案。但这绝不会是一个依次发言、冷冷清清的报告会，十几个聪明的家伙会在一起高声争论、对比数据，房间里会贴满了建议方案的纸条。随后IDEO会将那些最好的想法整合起来建立模型。迅速建模是IDEO服务的一大特点，许多客户公司的CEO十分欣赏IDEO高效的工作方式。

IDEO和AT&T Wireless的经理们最后设计出一套十分简洁的服务方式，一个简洁而有效的服务主界面里清楚划分了不同业务，有些像浏览器的收藏夹一样。使用任何一项服务按键次数都不会超过两次。

IDEO进化

在设计行业中，IDEO已经是一家巨型设计公司。2004年这家公司的收入达到了6200万美元。总部位于美国帕洛阿托（Palo Alto）的IDEO在旧金山、芝加哥、波士顿、伦敦和慕尼黑都设有办公室。作为一家独立运营的设计公司，其主要股权掌握在办公家具制造商Steelcase Inc.手中。有意思的是，IDEO的收入中超过一半来自欧洲、亚洲客户或者美国公司的海外业务。

IDEO的历史并不算久远，在1991年由两家设计公司David Kelley Design与ID TWO合并而成。如今已经是公司董事长的大卫·凯利（David Kelley）1970年代就读于斯坦福大学机械工程院，在那里他结识了苹果公司的创始人史蒂文·乔布斯（Steven P. Jobs）。经过乔布斯的介绍，凯利认识了他后来的妻子布兰斯康姆（Kc Branscomb）。这个女人也十分不简单，先后担任莲花公司（Lotus Development Corp.）的高级副总裁和IntelliCorp Inc.的CEO。作为“回报”，凯利在1982年为苹果公司设计出第一个鼠标。如今仍在斯坦福大学任教的凯利教授驾驶一辆1954年的皮卡穿梭于Palo Alto和不远的校园之间。

而ID TWO的英国人比尔·摩格瑞志（Bill Moggridge）更是在同一年设计出了全球第一台笔记本电脑，这台老古董如今正在纽约现代艺术博物馆颐养天年。如今这两名创始人都仍为IDEO工作，但公司的运营则交给CEO蒂姆·布朗（Tim Brown）。

自创始之初，IDEO就表现出天赋异禀。在过去几十年中IDEO设计出的产品获得了无数大奖，比任何一家设计公司都要多。在公司飞速成长的1990年代，IDEO就开始注意用户体验性的重要，注重开发出灵巧、易用的产品。在这个阶段IDEO开发出拥有友好用户界面的电脑，尽管如今这听起来并没有什么，但要知道当时电脑还是一种令人敬畏的高科技精密机器。体现IDEO风格的成功设计还包括为PALM公司设计的PALM V掌上电脑和宝丽莱（Polaroid）I-Zone相机。那个时期IDEO有35%的收入来自于产品设计、互联网服务设计以及一些当时如雨后春笋般涌现的创业小公司。同时早在那时IDEO就开始同宝洁公司合作，为其设计出第一支无需挤压的牙膏管和小孩专用的电动牙刷。

但随着科技泡沫的破裂，原有的商业模式无法支撑公司继续成长。2004年CEO布朗将公司调整成为一家专业的咨询公司。如今IDEO则把更多的精力投入到服务中的顾客体验设计，而不是具体的硬件产品设计。比如购物、就诊或者无线通讯服务。现在医疗保健行业的客户贡献了总收入的20%，取代硅谷那些IT狂人成为IDEO最大的客户源。但创始人凯利并不满足于此，他已经为IDEO的未来设计出了第三阶段的蓝图：将教育同设计结合起来。

就像文章开头提到的那样，宝洁公司几乎所有的高层都接受了IDEO的教育。雷富礼和一组经理们被IDEO派去购买音乐唱片。先是一些小店铺，然后是一些特色专卖、大型音乐商场，最后还要体验通过互联网购买音乐的过程。IDEO的工作人员则全程陪伴雷富礼完成体验，并且为他们提供各种购买方式的深入分析。另一组高层则体验了同穷困地区的顾客一同购物的过程。IDEO希望他们能够通过亲身体验来了解低收入者在购买宝洁公司产品时的考虑方式。IDEO认为，通过帮助这些公司高层加深对消费者体验的理解，能够使他们增强自我创新的能力而不是总是求助于其他人。

已经有许多的公司将管理层派到IDEO来增强自己的创新DNA，而同时在今年2月份凯利接受了一位商人3500万美元的支票来筹建斯坦福大学设计学院。更多人把这个新学院称为D-School，他们认为它将会同斯坦福大学的商学院B-School一样出色。

设计的力量——IDEO

IDEO为优秀的设计重新作了定义——优秀的设计创造的是美妙的体验，而不仅仅是产品。现在它正改变着企业创新的方法。

QuickCam，笔记本电脑摄像头（罗技） Train，为多用途房间设计的灵活可变桌子（Vecta）

美国最大的医疗保健组织Kaiser Permanente，于2003年制定了一个既能吸引更多的病患又可以减少开支的长期发展计划。Kaiser拥有上百的医疗机构和医院，并且认为他们应该大力重建或修整其中的许多家。Kaiser找到加州的IDEO设计公司求助。Kaiser并不知道它即将踏上一个有趣的自我发现的旅程。这全靠IDEO的新奇方法。从一开始，Kaiser的护士，医生，设备操作人员与IDEO的社会学家，设计师，建筑师，工程师组成一个观察小组来观察病人在接受医疗检查时的状况。有时候他们甚至自己扮演病人角色。

他们共同的观察有着某种令人惊讶的洞察力。IDEO的建筑师指出由于排队等候过于漫长并且侯诊室并不舒适，病人与家属往往在接受检查之前就已经变得相当烦躁。另外Kaiser的医生和助手座位分开的太远。IDEO的认知心理学家指出，有些病人，特别是老人孩子以及外国移民往往在就医时身边有家属或者朋友陪同，但陪同者经常不被允许留在病人身边，这样使得病人感到痛苦，害怕和担忧。IDEO的社会学家指出病人讨厌这里的检查室，因为他们必须在到处是可怕的针头的环境里一个人半裸着躺上超过20分钟不可以做任何事情。IDEO和Kaiser最后总结出，即便病人离开这里时恢复健康，但就医的经历确实是糟糕的。

下面该做什么？通过整整7周和IDEO的共同研究，Kaiser意识到这个长期发展计划并不需要花费重金建设大规模的建筑，而真正需要的是调查研究病人的体验。Kaiser从IDEO学到，就医应该像购物一样——是一种可以和他人分享的社会体验。所以提供更舒适的候诊室和有着明确的指示牌的休息大厅；更大的可以容纳更多人的检查室，且配上可以保护隐私的窗帘，这样可以让病人感到舒适；为医护人员设计专用的走廊，以提高其工作效率。“IDEO让我们知道了我们要设计人的体验，而非建筑。” Kaiser的手术室主任Adam D. Nemer说，“这些不需要很大的资金投入。”

随着很多公司不断增强与顾客的接触，IDEO的服务需求量不断增长。一方面经济环境上由数量经济到选择经济转变，另一方面大量市场分裂，品牌忠诚消失，这时候提升顾客体验变得比以往更为重要。经过数十年的市场调查和群体研究，公司们意识到他们仍然并没有真正了解他们的顾客，或者说怎样最好的与他们产生联系。

镇定高效

走进IDEO。这个350人的设计公司在Palo Alto，旧金山，芝加哥，波士顿，伦敦和慕尼黑都设有事务所。办公家具制造商SCS拥有该公司股票的大部分，不过IDEO作为独立的公司运营。通过设计工业标准，IDEO成就巨大，尽管2003年的收入6200万美元对于很多其他公司来说是很少的。但它对于公司企业的冲击比它的营业收入要大得多。IDEO拥有遍布全球的客户名单，包括HPQ，AWE，雀巢，VOD，三星，NASA，还有BBC。大于一半的公司收入来自欧洲和亚洲客户或是美国公司。

IDEO1991年由David Kelley Design 和ID Two合并而来——前者于1982设计了苹果电脑公司的第一款鼠标；后者在同年设计了第一台笔记本电脑。这台Grid笔记本电脑现在被收藏在纽约现代艺术博物馆，Kelley于上世纪70年代在斯坦福大学工程系读书，在那里遇到了Steven P. Jobs，Jobs后来把他的妻子Kc Branscomb介绍给Kelley，她是IBM的前任高级副总裁和Intel的CEO。ID Two由著名的英国交互设计师Bill Moggridge运营。这两位创始人现在仍然与CEO Tim Brown共同掌控着IDEO。

从创始至今，IDEO已经成为设计界的强大力量。在这几十年中，它已经设计了数以百计的产品并且获得了比其他公司都要多的设计奖项。在如日中天的90年代，IDEO名扬工业设计界，设计用户友好界面电脑，PDA，以及其他高科技产品如Palm V（一种流行的掌上电脑平台），Polaroid’s I-Zone 照相机，Steelcase Leap 椅，Zinio 交互杂志软件，均取得了成功。它还为宝洁公司的佳洁士牙膏设计了无需挤压可站立的牙膏管，为欧乐-B设计了儿童牙刷。现在，IDEO正在将自己的服务重心从提供用户产品设计服务转变到提供用户感受设计服务上面来，服务从零售业，银行业到保健行业和无线通讯行业的各种公司。

IDEO设计的数码产品，简洁而人性化后时代

通过告诉全球的公司们怎样改变他们的组织以关注顾客，IDEO已不再仅仅是一个设计公司，事实上，它已经成为传统管理顾问公司如McKinsey, Boston Consulting, Bain的竞争者，管理顾问公司愿意把公司界看作一个商业学校棱镜。现比较而言，IDEO是从人类学家，图形设计家，工程师，心理学家的角度告诉客户顾客的世界。“我从没见过像他们这样的，” Warnaco’s Intimate Apparel 集团的会长，现已联合IDEO与竞争对手Victoria’s Secret Ltd 作战的Tom Wyatt说，“他们拥有创造力又有战略眼光，不激进但又热情，他们冷静但没有高姿态。”

IDEO的工作效率很高。因为公司要求客户合作完成所有的用户调查研究，分析，决定接下来的解决方案。当这个过程完成时，也无需再讲解，顾客已经知道了该做什么，和怎样快速的去做。与传统咨询服务公司不同，IDEO在计划，工作，以及IDEO U（客户定制教学程序）中将创新的过程与客户共享。用他们自己的话来说，这是“资源开放式的创新”。“咨询公司常常是过来， 然后离开，再回来时桌上多了厚厚一摞实施方案。” Kaiser’的Nemer说。和IDEO在一起，我们组合成团队，肩并肩的工作。通过认真研究他们指导的方法，我们建立了自己的创新文化。

IDEO基于使用体验的研究，进行的界面设计与概念设计

开阔的眼界

IDEO并没有自己的界定领域。看到IDEO的成功，管理顾问公司开始拓宽他们的服务范围来获得更多的顾客。其他设计公司也看好IDEO这块服务的空间。位于 West Newton, Mass.的Design Continuum，位于Portland, Ore.的Ziba Design，位于芝加哥的Insight Product Development都在致力于理解客户经历。如Design Continuum，进行顾客清理习惯的研究，并帮助宝洁公司开展了十亿美元的Swiffer拖把生意。“IDEO已经抓住了商业世界的想象力，” Carnegie Mellon设计学校的大学教育主任Craig M. Vogel说，“但是现在有些其他的公司做着相似的工作，将用户研究转变成产品和服务。”

即便如此，IDEO依然在竞争中保有绝对优势。在有时沉静的商业世界后，仍然有一种类似信仰的东西存在。IDEO的客户不仅仅是喜欢它，而是爱它。“我思考着他们的世界，”曾经与IDEO合作，为宝洁这个生活消费品巨人创造一种更具有创新性的文化的，宝洁公司的CEO，Alan G. Lafley说，“他们是一流的战略家。”曾经委托IDEO为AWE的mMode服务进行重新设计的AWE的mMode服务部的副经理Sam Hall补充道，“这些人确实做到了，他们开阔了我们的眼界。”自从mMode服务于2003年11月重新启动，订户翻了一倍，“我真心的愿意再次与他们合作。”他说，“他们是一个有趣的团队。”

有趣？改变公司文化是一件有趣的事？但是这正是很多公司执行者描述的他们与IDEO合作的经历。与管理咨询顾问进入公司有时候给人带来的恐惧与厌烦相对比，IDEO带来的是怎样的感受呢？也许他使用的不同寻常的方法活跃了公司客户——“头脑风暴”，“行为映射”，“简易的原型制作”，“深入探讨”，“分散的组织”，“影子预示”，“做自己的顾客”。

或许这就像与有趣的博学者一同工作——就像和有着两到三种精深专业知识的人一同攀登山峰，去亚马逊河畔猎鸟，骑自行车翻越阿尔卑斯山，而不是同B类大学毕业的人员组成的咨询顾问公司合作。IDEO团队的领头者Ilya Prokopoff，毕业于美国海军专科学校，取得历史学学士学位，和建筑学硕士学位。他用旧汽车设计设备等，比如他那件1979年的Alfa Romeo Giulia Supe。

公司经营者可能在实行IDEO方式时得到很多乐趣，这个训练有素的设计公司已经形成了迅猛的5步骤来强调关注消费者。以一种不可思议的速度来进行着：头脑风暴会议，通过实体模型进行可见的解决，运用技术来寻找创造性的解决方案。

IDEO设计流程：

来看看它怎么运作的：一家公司带着问题来到IDEO。它可能需要一个更好的产品，服务，或空间。IDEO会组织一个由客户公司某些人员和自己的专家综合组成的团队。通常，IDEO会让他们的最高执行者来扮演他们自己的顾客，比如让食品商，服装商在他们自己的零售店和网站上购买自己的商品，让医疗部门的管理者到不同的医院去感受就医，让无线服务的提供者分别使用自己的和竞争对手的服务。

下一步是头脑风暴。IDEO设计师，工程师，社会科学家和他们的们在一间房间里热烈就一个给出的问题提出可能的解决方案。这是一种管理下的混乱——十几个聪明的人研究问题，抛出自己的想法，将可能的解决方法写在墙上的白板上。之后，IDEO的设计师将其中显现出来的最好的概念做成研究模型。快速的模型生成也是IDEO的一大特点。在工作中，从切实的模型中来看创意要比仅仅从纸上看有说服力得多。IDEO用廉价的方式来制造模型——用苹果公司的iMovies软件来演示顾客体验，用便宜的纸板来制作检查室或试衣间模型。“IDEO关注的是切实地制造工作，而不是做艺术家。”美国Springtime荷兰设计师联盟CEO，Guru Tucker Viemeister说，“他们的公司客户正是看重这点。”

这种注重实效的态度就是睿智的CEO们更乐意与IDEO合作而不是那些仅注重外形的产品设计师们。生于俄亥俄州Barberton市的 Kelley，表示IDEO与很多客户分享“美国中西部的价值”。Kelley曾在斯坦福大学学习工程学，现在在那里从事教学，任Donald W. Whittier 机械工程名誉教授一职。他在1954年的一项调查中往返于IDEO Palo Alto事务所和斯坦福大学。“它关注确实性，关注解决方案，而不是式样。”

 一些公司把他们最优秀的员工送到IDEO去，来拓宽他们的思想。宝洁公司的CEO Lafley将向他直接汇报工作的人，即他的遍布全球的40个分公司的管理者，送到旧金山的IDEO进行为期一天的观摩。IDEO果断决定让他们去体验购物。目的是让这些执行者理解消费者的购物体验，从而可以有针对性地创新。Lafley所带的小组去购买音乐，先是在一家小而简陋的音乐商店，然后去一家大的音乐零售商店，最后是在线购买。IDEO的成员与他们一同前往购物来分析各种体验。其他的宝洁公司经理与穷人一同去购物，这样他们会更好的理解他们的商品在第三世界国家消费者那里是被怎样的看待。

IDEO与宝洁公司的战略合作关系开展得十分深入。通过每周一次进行车间指导和每月一次在Palo Alto的指导，宝洁公司的管理者们学会了如何观察，如何开展头脑风暴会议，如何进行原型制造和研究，还有如何快速执行指令。CEO Brown与General Motors的Robert A. Lutz还有其他设计主管人员一同坐在宝洁公司的设计板前。 IDEO已经帮助宝洁公司建立了一个名为“体育馆”的创新中心，在那里宝洁的职员可以接受IDEO的创新教育。“他们开阔了我们的眼界，创造了新的工作方法，”宝洁公司设计创新和策略部门的副经理Claudia Kotchka说，“他们用我们永远想不到的方法来解决问题。

像一家法律公司一样 ，IDEO的成员在不同的领域有专攻。“TEX”——可用技术体验——目的是让刚出现的只有少数先锋使用的高科技产品进行重新设计，以便使用者扩大到大量的顾客。IDEO与Palm V的成功合作促使AT&T无线前来为它的mMode客户无线平台求助。AT&T于2002年启动了mMode服务，这个项目可以使AT&T无线电话用户在手机上收发邮件和即时消息，玩游戏，找到当地的饭店，上网浏览新闻，股票信息，天气信息，以及其他信息。技术上的一切已经就绪，但是前来登记使用的用户很少。“我们委托IDEO来重新设计界面，以便于像我妈妈一样对网络不熟悉的一般的客户可以用手机来了解到天气信息，或者知道在哪儿购物。” mMode的霍尔说。

纯白色调，简约时尚的个人娱乐数码产品

过多的点击

IDEO的游戏计划：它立刻将AT&T无线的管理者带入旧金山进行的一个实际的搜寻活动中来，以顾客的视角观察世界。IDEO让他们去寻找某张可能只在一个小唱片店有售的某张拉丁歌手的CD，一家出售自己品牌的布洛芬的叫做WAG的店，一张陶器仓库的目录。他们发现用他们的mMode服务来找到这些太难了，不如用报纸或者直接打电话询问。IDEO和AT&T的团队还来到AT&T无线服务商店，录下人们使用mMode的情景。他们看到顾客找不到他们想要的网页。这需要很多步，点击很多次。“即便是十几岁的年轻人也很难操作。”  IDEO 的TEX研究部门的带头人Duane Bray说道。

经过几十次的头脑风暴会议和多次的原型制作，IDEO和AT&T无线的人员一起开发了一个新的mMode无线服务平台。打开的页面上以“我的mMode”作为开始页，组织结构就像网页浏览器的收藏夹列表，可以在一个界面中管理。使用者可以在网站中做个性化选择，比如ESPN或者索尼图片娱乐，铃音。所有的信息在两次点击内到达。

mMode的页面导航允许人们列出5个地方——饭店，咖啡馆，银行，酒吧，和零售店，全球定位系统探测器可以在全美范围内辨别出它们。另一种特色是它可以找出最近的5个在接下来的一小时尚有余座的电影院。还有My Locker功能，可以让用户利用AT&T无线服务储存大量的照片和铃声。整个设计过程只持续了17周。“我们被结果震惊了，”霍尔说，“我们与青蛙设计，Razorfish，还有其他的设计公司联系过，他们认为这是一个需要精彩图片的网页设计工程。IDEO则知道这需要改进使用感受。

IDEO服务得最多的是医疗机构，大约占它的收入的20%。除了与Kaiser Permanente有着长久的合作关系，与位于明尼苏达州Rochester的梅奥门诊部，位于密西西比州Bridgeton的SSM DePaul健康中心，South Bend的 记忆医疗保健系统等等都有过合作。他们发现医疗服务的提供者倾向于技术与药物上的投入。然而，病人更关心的是服务与信息。

IDEO创意部门的总管Fred Dust，在DePaul的急诊室观察了数小时。他看见病人们总是很焦虑，不仅仅是因为病痛，更多的是因为不知道他们什么时候接受治疗。Dust建议在急诊室装上一个简单的监视装置，来让病人们知道他们什么时候治疗。

IDEO设计的医疗产品与数字产品，奇妙的曲面成为设计的趣味中心

“陪同购物”

让人惊讶的是，很多从医疗行业的实践中学来的经验在零售业也同样适用。就像医疗服务是一种可以让人分享的体验，购物过程也一样。Warnaco公司的Wyatt在面对很多竞争对手的时候来到IDEO求助。Warnaco正处于不利的阶段，因为它的产品女性贴身内衣，在百货商店销售，而不是在自己的专卖店里。“顾客在百货商店里购买我们的商品时享受不到美好的购物感受，我们必须使百货商店更吸引人，” Wyatt说道，“我们找IDEO来帮助我们，因为他们为很多医院，全球定位系统还有Prada进行了改善购物体验的设计服务。”

Warnaco和IDEO对八位妇女进行了“陪同购物”。他们同时暗访了三个城市的百货商店来了解女性贴身内衣的购物体验。结果是：女性消费者十分不喜欢购买Warnaco的产品。当她们进入商店，找不到女性内衣区域。找到区域以后，又找不到自己的尺码。试衣间太小，容不下陪伴购物的女伴，而且附近没有供人坐的地方。这样的购物体验就像Kaiser医院里的焦虑难受的病人一样，十分糟糕。

在18周内，IDEO和Warnaco共同致力于问题的解决。他们设计了带有大更衣室的新式的百货商店销售区域，有着供夫妻或朋友私聊的休息区，有导购人员，并且推出时尚的商品供选择。现在，Warnaco正与百货商店共同忙碌着来实施这些设计。

在90年代的繁荣时期，IDEO约35%的收入来自于设计产品和网络服务以及其他项目。在2002的顶峰时期，IDEO创造了大约7200万美元的年收入。科技开放打破了这个商业模型，2000年，Kelley将IDEO欧洲部和伦敦事务所的总经理Brown升任为CEO。2004年，Brown将IDEO组织成一个专业的实施或技术领域顾问公司。“通过实践，你可以与你的客户用合适的方式沟通，” Brown说，“我们可以关注他们更宽广的需要，提供他们更有效的服务。”

IDEO也许遇到过挫折。它那对于滑稽的时新行话的倾向有可能使传统的CEO们却步。很多公司守旧类型的管理者可能不喜欢IDEO的快步伐，开放自由的方式。“宝洁公司第一批与IDEO合作的人员惊恐的回来了，”宝洁公司的Kotchka说“他们说，‘那些人没有做事的步骤。’”我们后来看到了，他们其实有步骤，只是与我们的不同而已。

尽管，或者说是正因为IDEO这种打破旧规的方法，它的意识形态得到认同者的追随。斯坦福大学作为一个跟进者，出资3500万美元帮助它建设一所设计大学来匹配斯坦福这所著名商业大学。斯坦福的商业，工程，社会科学，以及艺术学教授会在那里任教。听起来与IDEO很相像，如果设计大学的学生们足够幸运的话，他们甚至可能得到与IDEO客户们一样的多的乐趣。

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