人的努力在趋势面前，根本就不值一提！也因此：选择大于努力。

多人其实到现在也没弄明白他们是怎么赚钱的，很多人都会把自己的成功归结为能力的结果，事实上这个是最大的可悲……

我自己一直在反思这些年里的很多事情，突然发现所有的成功失败，很大程度上都不是我自己个人能力决定的，而是很大程度上被大趋势给决定了。

我很多年前写了篇中国股市的文章，里面提到我自己为什么离开股市，突然只是因为觉得我这个人能力不如别人，勤奋不如别人，运气不如别人，我凭什么跟人在一个能力充分竞争市场上赚钱？

我唯一盈利性的机会其实只有一个，就是猪都会赚钱的时候，我才有赚钱的机会啊。也就是风口来的时候，例如06年，例如09年，那时候，满大街都会听到谁赚了多少，赚了多少，于是我就能有机会赚钱了。

如果在一个不是普遍性的盈利市场上的时候，我发现赚钱一般都是辛苦钱，也就是跟人比体力才能赚钱，花更多的时间，做更多的调研，那些都是辛苦钱。而可悲的可能是竞争越充分的市场，你会更可悲的发现你即使很辛苦了，也是不赚钱的。

后来衍生出去看很多问题，发现其实不单是股市，任何行业好像都是差不多，2002年的时候，我们很多同学离开了中国去美国读书，都是名校啊，牛逼的一塌糊涂的名校啊，我们这些垃圾被留在国内，十多年过去了，我们这些垃圾在国内啥事情也没干，结婚生子，然后没事只能买房子，一套两套三四套，然后就发现那些国外读了n年的书的同学们可能就比较悲催了，回国可能一套房子也买不起。

是我们能力强么，不是的，是因为我们赶上了好时候，中国大发展都格局里，能力其实是不需要的，我们自己也很悲催的发现，回老家去，甚至不如那些没考上大学的同学们，他们初中毕业、高中毕业就开始闯荡江湖，更早的接触社会，更早的在外贸领域做业务，而你因为可能是大学毕业，选择也比较多，反倒不如他们有更好的积累，尤其在过去十年赚钱最多房地产行业，一般比拼的其实也是胆魄而非能力。

我们东阳是建筑之乡，很多人很小就跟着走南闯北做工程，然后在过去十年里，一个个都赚了很多钱，反观我们自诩名校毕业，其实是不如他们的，当然现在趋势也在变化，互联网出现的格局里，房地产衰退之下，这个趋势不同了，盈利逻辑也跟着变化了。

我前些日子碰到一个ut出来创业的小伙子，当年ut 可能在全国招聘的为数不多的本科生，他打败了无数的人终于挤进了ut，而那些被他打败的人，黯然的走进了阿里的大门。

彼时的阿里容纳了一帮乌合之众，很多都是职业技术学校毕业的学生，名校几乎没有，十多年过去了，那个进了ut的天才，现在要出来创业了，那些没办法只能去阿里的人，一个个身价过亿要给那些牛逼哄哄当年逼的他们无路可走的牛人们投钱去了，能力决定一切么？好像还真不是。

前些日子，跟黄晓捷师兄（九鼎投资创始人）谈话，他谈到他2001年在五道口读书的时候逃课去卖空调，希望发家致富，结果卖了一年多，晒得黑黑的回学校，然后说了一句话，叫辛苦不赚钱。

跟我所思考的几乎是一致的，这简直就是句真理，这个世界上，赚钱的事情，从来不是辛苦的事情。

你们比辛苦，比的过那些富士康的工人么，比得过农民伯伯么？但是他们比你更赚钱么？所以世界上，如果一个行业要靠比能力来赚钱的时候，你会发现好像赚的只能是辛苦钱了。更苦逼的是甚至很多人还赚不了辛苦钱，例如现在一堆苦逼的淘宝电商。

现在创业的人很多，我一直都跟大家说，创业有时候选择大方向很重要，因为赚大钱和赚小钱说白了，其实都会很辛苦，都很艰难，你路边开一个小店铺要做成赚钱，其实也不见得比做好一个国有企业要容易到哪里去，都不容易，但是同样辛苦，结果是截然不同的。

这个时候，大格局大趋势就显得非常重要，尽量去做一些趋势性的机会的事情，市场整体向上的机会，只要做的稍微好点，总还是有机会的，而有些行业，你再怎么做，其实都注定了最终的结果都不会好。

我们做投资的要去投资一个赚的是辛苦钱的时候，那就会发现我们赚取的只能是社会平均回报率，于是我们到最后发现得出的结论其实也还是尽量淡化能力的重要性，更多看中趋势性的投资机会，在大趋势性的格局里，在进行一定程度的铺量投资，能力无法量化，很难确切的预测，而大趋势的视野还是有一定的逻辑可循。

周鸿祎说：有一个竞争对手永远打不败，那就是趋势。

孙中山很多年前有句话叫“天下大势，浩浩荡荡，顺之则昌，逆之则亡”，意思就是任由你再牛逼，你也无法对抗历史的潮流，这就是趋势的力量。但是问题来了，趋势到底是什么呢？

趋势这个东西，有几个特征挺有意思：

第一个特征其实是趋势只有在将起未起的时候，才有意义，太早看到趋势其实毫无意义，太晚你会错过太多的东西。

也是为什么很多聪明人都赚不到钱的原因，趋势看到了最后就是虚无主义者，因为觉得这个也就这样那个也就那样，都没啥意思，看的太远的人，其实挺适合做先知，当然也很容易成为先烈，看的太早的悲催案例太多了，意义更是不大。

哥白尼在中世纪就看到了地球不是宇宙中心，于是就被火烧死了，太多太多聪明人死在了不在当下生活的故事里去，等好不容易撑到风口来的时候，他已经先没了。

而如果趋势都被人看到的时候，其实趋势的意义也就没了，当真理都被大家接受的时候，真理就会沦落为常识，你已经没有任何机会和优势来成为一个布道者了，在现实中也有挺多好玩的事情。

前些日子听到一个农民说：

政府让我们种葱，我们就种蒜；
政府让我们种蒜，我们就种葱。

这个就是极为简单的朴素的趋势性发现的案例。

当趋势被所有的人都看到的时候，你其实只能回归到赚辛苦钱的逻辑里去，记住辛苦钱往往不赚钱的真理吧。

在这个特征里，我们收获的东西是什么呢？是提前预判很重要，因为只有在人们尚未发现，而你却提前发现，也提前动手了，那你或许能有先发性优势。

这里挺有意思的是很多人其实都能看到一些趋势性机会，但是能下手的人其实也不多，看多做空，看空做多，甚至看而不做的人，其实都挺多。我们经常听很多人说，当年我怎么怎么看对了，但是这种看对了，跟你有啥关系么，总体来说，爱折腾的人，胜算更大，未来的创业很大程度上会比拼试错的次数和成本的综合。尤其是趋势留的时间窗口越来越小的时候。

我自己对金融行业的简单理解就是金融很大程度上看天吃饭的行业，在普遍性不赚钱的市场里，你金融机构要实现盈利，难度其实很大，这种典型看天吃饭的行业的合理逻辑就是能赚钱的时候，狠狠地赚钱，不能赚钱的时候就回家休息，游山玩水。

不跟大趋势做对抗，当然不是说大趋势不好，你没有赚钱的机会，只是这种机会会很辛苦，好汉不赚六月钱？火中取栗的事情玩他干什么呢？

当年袁绍官渡之战，谋士跟他说，不能打，不能打，一定败。

袁绍不听非要打，还把谋士关了起来，后来果然败了，别人就跟谋士说，主公败了，真该听你的话啊，回来会感激你的。

谋士就叹气说，不是的，如果主公胜了，一定会很高兴，然后天天奚落我，骂我神棍，我还能活命，如果败了，他一定会觉得面子挂不住，反倒把我给杀了。

没多久就应验了，这个世界没人喜欢说真话，的确是有道理的。不过好在我是自由身，这个也是互联网带来的好处，就是你喜欢听就听，不喜欢听就不听。

今年创业市场非常火热，大量的vc成立，是个人都成为了投资人，都希望投资出一个阿里巴巴，腾讯、百度等等，一边是实体的不景气，一边是创业氛围的浓厚，形成了鲜明的对比，两个逻辑其实是相同的，实体越不好，资金就越挤入具备想像力的行业中。

我们在回到趋势这个话题里去，趋势的背后其实反应很多问题，现在很多人都在说阿里如何牛逼，如何牛逼，其实这个话题怎么说呢？

在一个趋势起来的时候，乘风而起其实难度并不如想象中大，在新兴领域并不需要太大努力，就能较为轻松地击败固有规则体系里的王者。

苏宁曾经是线下的王者，当年股价也是及其牛逼的，但是阿里打掉苏宁，我并不愿意认为是一个企业对一个企业的胜利，他是一个时代对另外一个时代的胜利，每个时代里都有自己的王者，苏宁代表了互联网未出现之前的渠道之王，而阿里则是互联网时代的王者，本质反应的其实是人类走入了互联网时代，原先的生活作业方式时候对苏宁的依赖变得不再被需要。

这个时候，你会发现不是苏宁不努力，不牛逼，而是再牛逼也没用，你是很好很好的，只是我也不需要了，这个是挺悲伤的爱情故事。

事实上这种趋势性的颠覆市场上有过太多的案例，很多曾经在我们生命中如此重要且认为永远都不会离开你的东西，其实发现一点点都在离去，这个观点其实用在阿里、腾讯身上也上一样适用，你认为永远离不开的他们，也说不定很快会离去。

这个就是可怕的趋势之争，不同维度体系里的竞争是极其可怕的，压根不是单纯和纯粹的能力之争了。互联网其实是个底层革命，改变很多的生产作业方式，从而使得固有生产作业方式上的一系列王者的优势丧失。

因为互联网这个技术，我们被改变了很多，在很多行业都日益被互联网的今天，金融业不可避免受到波及，但是事实上金融业由于是低频交易，他所受到的波及并不如对其他行业影响大，但是又由于金融业的客单价高，这种变革带来的影响力却很大。

趋势的第二个特征是什么？

是随机偶然不可测。

我们看到很多是因为技术的不可替代性，群体性特征的不可测性。使得技术是不可琢磨的，而且群体性特征的兴起使得热点不断被改变，社会整体的无意识，你很难把握未来趋势的机会在哪里。关于为什么社会整体的无意识，可以看我书章节里大数据这个章节。这里不多说了。

我自己观察和发现，世界上能跟着趋势赚钱的是两类人：

一类人是马云、黄晓捷这样的人，他们天生具备敏锐的嗅觉，对于市场的理解很通透，而且执行力很强，天生爱折腾，且够狠，对自己能狠下心来的人，都能成点事情，如果看准来方向，能成大事。

还有一类人压根不存在所谓选择一说，他们中绝大多数人所谓跟着趋势赚钱，并不是主动意识的结果，而是被动选择的结果，他们被社会的洪流抛向了不同的领域，然后就是花落谁家是谁家的格局，有人成事，有人败事，无非是祖坟冒青烟的结果罢了。

94年被下岗的人，后来都能赚点小钱，而那些不下岗的员工，现在估计得下岗了，02年进不了银行的人，去了房地产或者去了阿里，现在赚了大钱。在过去的十多年里面，我们这个逻辑和趋势很明显，决定你是否赚大钱的逻辑，不是选择，不是能力，而是运气，对，就是运气。

我一直跟很多人说这个世界，你赚小钱才是能力，赚大钱其实是靠命的，你努力勤奋，现在的社会，让你能过比较好的生活，但是，并不是努力勤奋就能让你成为马云马化腾的，命格不再，就别瞎想了。

其实我在台湾大学做演讲的时候提过一个叫中美教育比较的观点，我们发现美国赚大钱的人都是名校毕业，至少考上了名校，美国要上名校，也是不容易的，都是牛人，但是中国其实赚大钱的很少是名校毕业的，首富也只是杭州师范大学而已，不是说这个学校不好，至少没有清华北大好，这个大家总是要认的吧。

那么这里说明的问题是什么呢？

是因为大爆发的年代里，越是底层越容易被抛向不一样的社会洪流，而不一样的洪流，往往会有大机遇，很多人没得选择，更不会走固有的社会路径，也就更容易被抛弃社会的大趋势之中去。

我们过去十年的趋势性机会，不是互联网，互联网其实是最近一两年的趋势，过去十年的趋势性机会其实是资产升值，大量的房地产商在过去十年的盈利能力其实是极强的。

只是趋势一旦逆转以后，互联网很轻松的就击垮了这个固有的社会趋势，不是房地产不行，也不是互联网太牛逼，而是社会趋势转化很快。

在过去房地产是趋势的格局下，你会发现，我们曾经很多年的首富五十强，都是房地产老板，还有曾经的煤老板，他们的出身都极低，为什么呢？

很多人其实到现在也没弄明白他们是怎么赚这个钱的，很多人都会把自己都成功归结为能力的结果，事实上这个是最大的可悲，哪里有什么能力的结果呢？

你刚好在适合的年代碰巧做对了一件事情而已，然后以后就长期坚持这种策略，坚持固有的逻辑去做事情的话，结果可能会死的很惨。

总结：

1、千万不要用战术上的勤奋掩盖战略的懒惰。什么天天加班，熬夜，如果努力就能成功，富士康流水线上工人个个都比你强。

2、当一个行业要靠比能力来赚钱的时候，你能赚到的只能是辛苦钱了。

3、当一个趋势被大多数人都发现的时候，这个趋势也就成了大众潮流了。就好比买房或者炒股，当大家一直认定就是这条周期曲线的时候，这个周期就不存在了。

[VIA：影响力 陈宇]

假如你有一个清单，列出了所有你不应该做的事情，那么只需要把这个清单取反，你就得到了一张成功的处方。而在实际应用中，这样的清单会更有价值。查觉你正在做不应该做的事情，总比一直记着你应该做的事情更容易些。

从某种意义上说，导致创业失败的错误只有一个：没人需要你做的东西。如果你在做的东西是用户需要的，那么你应该能够生存下去，其它的问题都无关紧要。但如果你在做的东西不符合用户的需求，那么你死定了，任何事都改变不了这个结局。所以，这个清单里列出的 18 个错误，实际上是导致初创公司不能满足用户所需的因子。几乎所有失败的原因，都可以归结到这里面来。

1 孤家寡人 (Single Founder)

不知你是否注意到，极少有成功的初创公司是由一个人创办的。一些你可能会以为是单一创始人的公司，比如说甲骨文(Oracle)，实际上是由多个人一起创办的。这似乎不是一个巧合。

单一创始人有什么问题呢?最起码，这反映了一种信心的缺乏。隐含的信息是，创始人无法说服他的任何一个朋友跟他一起打天下。这很值得玩味：别忘了，他的朋友是最了解他的人。

就算朋友们都错了，公司实际上可能很有前途;但是，单一创始人的不利仍然是很明显的。一个人创业实在太难了。就算你无所不能，你也需要同伴们来集思广益，避免愚蠢的举动，以及在遇到挫折时互相鼓励。

最重要的一点是，创业的过程中你可能遇到难以承受的低点。当你有多个创始伙伴时，彼此信念上的支撑就好比捆成了一捆的箭。每个人都暗暗给自己打气：“我绝不能让我的朋友们失望。”这是一个人最强大的动力之一。而单一的创始人则缺少了这一动力。

2 缺少地利 (Bad ocation)

并不是所有的地方都适合创业的。硅谷是创业的最佳地点，波士顿其次，再其次是西雅图、奥斯汀、丹佛和纽约。除此之外，几乎没有什么其它的选择了。就算在纽约，初创公司的密度也已经降到了硅谷的二十分之一左右。而在像休斯敦、芝加哥和底特律这样的地方，创业的可能性几乎可以忽略不计。

为什么会有这么大的差别呢?其实，其它的业界也有类似的情况。全美第六大的时装中心在哪儿?第六大的石油，金融，出版中心又分别是哪里?不管答案是什么，可以肯定，这些中心的规模要远远小于榜首的规模。

为什么某些城市会成为初创公司的聚集地呢?这个问题很有意思。我想答案与在其它业界得出的结论类似：因为那里聚集了大批的专业人士。那里的专业水准较高;人们对你所做的东西更容易产生共鸣;你能更容易地找到你想要雇用的人;周边工业也较发达;你有更多的机会碰上跟你在一个领域内的人;等等，等等。天知道这些综合因素是怎样促成了初创公司在硅谷的繁荣，又是怎样让底特律这样的城市黯然失色。不过，数字能够说明一切：在硅谷的初创公司密度远远超出了在底特律得到的数字。

3 领域偏狭 (Marginal Niche)

在向 Y Combinator 申请风投的团队里，大多数都犯了一个共同的错误：为了避免竞争而刻意选取那些很狭隘、很冷僻的领域。

如果你看过孩子们打棒球的话，你会发现，在某个年龄段以下的孩子会有些怕球。面对来球，他们的本能反应是躲避。我在八岁的时候当过外野手，不过没有接到过多少球，因为每次球朝我飞来的时候，我总是闭上眼睛，举起手套来保护自己，而不是去力争接到球。

一个初创公司，如果净是挑选那些偏狭的项目来做的话，就跟我在八岁时对付来球的策略一样。要知道，如果你能够有所成就的话，就必然会有竞争者，早晚都要面对。所以说，如果你不想竞争的话，那么你想出来的点子好不到哪儿去。

我想，这种遇到大的困难就退缩的举动，往往是人们在潜意识下作出的。这跟你有一个很大的构想但却决定追求一个较小的较稳妥的目标不同，因为你在潜意识里就拒绝大的构想。解决这一问题的办法是假装你在为别人而不是为自己做策划。想想看，有什么好的主意适合某人去进行创业呢?

4 拾人牙慧 (Derivative Idea)

我们收到的许多申请都是在效仿一些已经存在的公司。现有的公司的确能够给你一些想法，但绝对不是最好的。如果你回顾一下那些成功的初创公司，很少是从模仿别人起家的。他们的灵感来自哪儿呢?通常是由创始人发现了一些尚未解决的特定问题。

我们自己的初创公司的业务是编写软件，使之能够生成在线商店的网站。当初我们是独此一家;少数几家支持在线交易的网站都是由互联网的专业设计人员手工编写的，成本很高。我们认识到，一旦在线购物红火起来的话，这些网站必然是要由软件来生成的，所以我们就写了这样一个软件。这个想法的起源很直接，如此而已。

那些对你个人产生影响的问题应该是最好的问题。苹果(Apple)的诞生是因为斯蒂夫·沃兹尼亚克(Steve Wozniak)需要一台电脑;谷歌(Google)则是由于拉瑞(Larry)和谢尔盖(Sergey)在网上找不到他们想要的东西;而 Hotmail 是因为沙比尔·巴蒂亚(Sabeer Bhatia)和杰克·史密斯(Jack Smith)无法在工作中互发电子邮件。

所以，不要去照搬 Facebook，在上面做些零敲碎打的工作;你应该到别的方向上去发掘灵感。也不要受已有的公司的影响，去炒他们的冷饭;你应该去找寻未解决的问题，然后设想一下什么样的公司能够解决那些问题。[2] 你需要弄清楚，人们在抱怨什么以及期待什么?

5 固执己见 (Obstinacy)

在某些领域里，成功的途径需要你认准了想做的事情并坚持到底，不管遇到多大的挫折。而创业则另当别论。如果你是想要赢得一块奥林匹克金牌的话，那么你应该咬定目标，决不放弃;因为你的目标十分明确。但是，创业更像是从事科学研究，你更应该遵循自然规律而不是主观臆断。

你应该避免过于坚持原来的计划，因为它可能是错误的。大多数成功的初创公司，最后做的都不是他们刚开始企图做的——而且差别往往很大，以至于你很难把他们同最初的公司联系起来。在创业的过程中，你应该准备好接受任何更好的主意;而最难做到的就是放弃你已有的想法。

当然，这里也有一个度的问题。每周都换一个想法显然也不可能成功。有什么标准能够帮助你做决定吗?一个办法就是衡量那些新的想法是否代表了某种进展。如果你能够利用大部分你所做过的东西，那么你可能是在一个螺旋式上升的过程中;反之，如果你需要从头开始的话，那就不是一个好兆头。

幸运的是，你可以向你的用户寻求建议。如果你转向一个新方向，而用户又对此反响热烈的话，那么你很可能押对宝了。

6 遇人不淑 (Hiring Bad Programmers)

在早先的清单里我忘了列上这一条了，因为我所碰到的创始人大多是程序员。对于他们来说，这不是什么大问题。就算他们偶尔雇用了一两个差劲的程序员，也不至于天就塌下来了。紧要关头，他们都可以亲自操刀上阵，力挽狂澜。

不过，当我回溯 90 年代那些倒闭的电子商务初创公司时，却发现正是差劲的程序员毁了那些公司。很多公司都是由商业领域的人员创办的。他们以为初创公司就是有个好的点子，然后雇用一批程序员来实现它。这真是想得容易做的难。这些商业领域的人员根本就无法区分程序员的好坏。他们甚至接触不到最好的程序员，因为没有哪个程序高手愿意去实现一个商人的构想。

事实是，这些人招募了一些他们以为是好的程序员(至少这些程序员的简历是这样吹嘘的，什么微软认证的开发人员了，等等)，但实际上却难副其实。接下来他们就会很困惑地发现，自己的公司就像老牛拉破车一样吱嘎吱嘎，而竞争对手们却跟坐了火箭一样。这种初创公司具有那些大公司的所有缺点，却没有那些大公司所具备的优势。

如果你本人不是程序员的话，怎样才能挑选好的程序员呢?我不认为有什么好办法。我本来想说，你可以找个程序高手来帮你做这件事儿。但问题是，你怎么找到这个最初的程序高手呢?

7 开发平台选取不当 (Choosing the Wrong Platform)

同上面一条相关的问题是开发平台选取不当(通常差劲儿的程序员都会犯这个错误)。我认为，在经济泡沫时期，很多初创公司都因为在 Windows 的平台上构建基于服务器的应用而身陷泥沼。Hotmail 在被微软收购若干年之后仍然运行在 FreeBSD (译者：一个 Unix 平台)上，估计是因为 Windows 无法胜任其负荷。假如 Hotmail 的创始人选择了 Windows 的话，他们很可能早就失败了。

PayPal 刚刚躲过了一劫。在同某个dotcom合并后(译者：这里应该是指 eBay，不知道作者同 eBay有什么过节?:))，新的 CEO 想要转到 Windows 上——尽管 PayPal 的联合创始人马克斯·莱文奇恩(Max Levchin)向他展示过他们的软件系统在 Windows 上的处理能力只有在 Unix 上的百分之一。幸运的是，最终他们换了 CEO，而不是操作系统平台。

平台是一个很模糊的词。它既可以指操作系统，也可以指编程语言，或者是编程语言之上的框架结构。它所隐含的意义，既包含了支持，也包含了限制，就如同房子的地基一样。

你不得不慎而又慎地选择平台。有些平台，对外行来说，似乎是很好的、很负责的选择，就象 90 年代的 Windows 一样;一旦你选了他们，就无异于自掘坟墓。Java applets 大概是最典型的例子了。它曾经被人们认为是发布应用的新途径。结果却是，100个对此深信不疑的初创公司里，就有 100 个被毁掉了。

怎样选取正确的平台呢?通常的办法是招些好的程序员来让他们选择。如果你自己不是程序员的话，也有一个小窍门：到顶尖的计算机系里参观一下，看看他们在科研项目里都使用什么。

8 发布迟缓 (Slowness in Launching)

所有的公司，不论大小，在完成软件之前都会有一段困难时期。从某种意义上说，这是一种固有的特性;软件的完成度永远都是在 85% 左右。你需要有极大的毅力来推动软件的完成并向用户发布。[3]

初创公司总是用各种各样的借口来为推迟发布辩解。这些借口跟人们在日常生活中为自己的迟到所找的理由大同小异：总是有一些事儿要在这之前办好。也许吧。不过假如你的软件已经全部完成，按个按钮就可以发布的话，你还会等吗?

尽快发布的一个目的就是迫使你完成应该完成的工作。一个软件，只要还没有发布，就不算真正完成。不管你认为这个软件已经如何完善了，在临发布之即，总还是有一大堆的事儿要做;这种情形已经司空见惯了。发布的另一个目的就是，只有通过用户反馈，你才能真正明白要做什么。

有一些问题，同发布延迟是有联系的：工作节奏太慢，没有真正搞清楚问题，惧怕同用户打交道，害怕别人的评论，分心过多，过于完美，等等。解决这些问题，只需要推动自己尽快发布一些东西就可以了。

9 发布过早 (Launching Too Early)

发布过早的情况比发布迟缓要少见得多，不过并不是没有。发布过早的危险是有可能毁掉了你的名誉。早期的使用者在试用了你发布的东西后，如果发现什么不满意的地方，他们可能就不会再来了。

如果你想发布一样产品的话，最低要求是什么呢?我们建议初创公司认真考虑自己想要做的是什么，确定其核心内容;这些核心内容既要本身就能够有用处，又要能够作为基础，在此之上逐渐地拓展成一个完整的项目。一旦确定了这些，就应该尽可能快地完成它们。

我和很多其他的程序员就是按照这一办法来编写软件的。思考一下总的目标，然后动手编写一些有用的最小模块。这些模块早晚是要写的，所以不用担心作无用功。在大多数情况下你会发现，实现这些模块既能够在精神上获得鼓舞，又能够帮助你对余下的部分看得更清楚。

其实，你需要打动的那些早期的试用者们是很宽容的。他们并不期待一个新发布的产品无所不能;但是，多少它应该有点儿用处。

10 没有明确的目标用户 (Having No Specific User in Mind)

如果你不了解用户，就不可能作出他们喜欢的东西。在前面我曾经提到过，大多数成功的初创公司，都是从解决创始人遇到的问题开始的。这里面有这样一条规则：你所创造的财富是跟你对问题的理解程度成正比的;而你最了解的就是你自己的问题。[4]

这条理论反过来说就是：如果你试图解决一个你不懂的问题，那无异于往自己的脖子上套绞索。

但是还是有很多创始人，喜欢假定存在某些用户愿意用他们的产品，至于这些用户会是谁，他们也不很清楚。那些创始人需要这些产品吗?不，他们不能算是目标市场。那么会是谁呢?年轻人?对本地活动感兴趣的人?还是商业领域的用户?什么样的商业领域?加油站?电影制片厂?还是军工采购商?

你当然可以为与你不同类型的用户打造产品。我们就曾这么做过。问题是，你必须认识到你踏入了一个危险地带。这就好比你在借助仪表在飞行：你自己的直觉将帮不上任何忙。因此你的每一步操作都必须小心谨慎，并且要经常查看你的仪表。

这种情况下，用户就是你的仪表。你必须遵循“从实践中来”的原则。任何主观猜测都是不允许的;你必须接触用户并考察他们的反应。所以，当你为别人而不是你自己设计产品的时候，你必须去说服一些特定的用户来使用你的产品;如果你做不到这一点的话，那么失败是必然的。

11 筹集的资金太少 (Raising Too Little Money)

大多数成功的初创公司到某一阶段都会接受投资。这就跟要有多个创始人一样，从统计上来说，是一个保靠的举措。那么，你应该接受多少投资呢?

初创公司的资金是用时间来衡量的。每个还没有盈利的初创公司(几乎所有的初创公司在刚开始时都不可能盈利)在钱花光之前都会有一段时间。这段时间有时候被喻为“跑道”(runway)。这是一个很好的比喻，它在提醒你，当你钱花光的时候，要么起飞，要么撞毁。

太少的钱意味着你没有足够的跑道起飞。当然，起飞的概念也需要视情况而定。通常你需要更上层楼：从仅仅有个想法和正在实现的原型;到有了原型，正在发布;到已经发布了产品，正处于显著的增长期。这也要看投资者的想法，毕竟他们是你在实现盈利前要说服的人。

如果你是从投资人那里接受资金的话，那么数量至少应该能够支撑你到下一个阶段。[5] 幸运的是，你对下一个阶段是什么以及需要花费多少都有所控制。我们建议初创公司在刚开始的时候把这两项指标都设得低一些：基本上不花什么钱，以及把初期目标定为构造一个坚实的原型。这样做会给你最大的灵活性。

12 花销无度 (Spending Too Much)

有时候很难把花销无度和筹集的资金太少区分开来。如果钱不够用了，你既可以说是开销太多，也可以说是筹集的资金太少。区分这两条的唯一办法是跟别的初创公司做个比较。如果你筹集了五百万的资金却还是不够用，那么原因就很可能是花销无度。

现在那些乱花钱的烧包们要比以前少多了。创业者们似乎已经学到了教训;再加上创业越来越便宜。所以在写这篇文章的时候，我并没有发现几个初创公司是在烧钱。我们投资的公司里一个都没有。(不仅仅是因为我们的投资都比较小，也因为许多公司都进行了多轮筹资。)

最经典的烧钱方式是雇用一大批人。这么做会对你造成双重伤害：既增加了成本，又减慢了速度。所以说，钱花得越快，你就得想办法让它撑下去的时间越长。许多软件大师们都懂得这一道理;弗雷德·布鲁克斯(Fred Brooks)在他的《人月神话》(The Mythical Man-Month)中作过详细的解说。

对于招人，我们有三条基本的建议：(a) 能免则免;(b)用股份代替工资，这样做不仅仅省钱，更重要的是，你希望你的人是愿意把自己的利益同公司的利益挂钩的人;(c)招的人应该仅限于两类，或者写代码，或者出去拉客户，因为刚开始的时候，你只需要做这两件事情。

13 筹集的资金太多 (Raising Too Much Money)

筹集的资金太少显然是不行的，那么太多的资金是不是也有问题呢?

是，也不是。关键不在于钱的本身，而在于随之而来的问题。一个风投曾经说过，“一旦你从我这拿了几百万的资金，那么计时就开始了。”风投们给你投资，并不是让你把钱放在银行里然后整天泡碗面;他们希望钱用在工作上。[6] 最起码，你也要有一个像样的办公室，以及一些工作人员。而这会改变你的工作氛围——并不一定是朝有利的方向。现在，你的大多数人马都是你的雇员了，而不是合伙创始人。他们不可能像你那样投入;他们需要有人来告诉他们做些什么;更糟的是，有人会开始玩起办公室里的那些猫腻。

当你筹集了很多钱的时候，你的公司就会搬到繁华地段，并且开始拖家带口。

而更危险的是，一旦你拿到了一大笔钱，那么你就会尝到船大难掉头的滋味。假设你最初的计划是向公司们出售某种产品。从风投那儿拿到钱后，你雇用了一些销售人员来做这事儿。后来你发现，应该把力量投入到消费者身上而不是那些商业公司。销售方式会有根本的不同。这时候，你怎么办?在实际当中，你甚至可能根本认识不到这点。招的人越多，你就越倾向于沿着既定的方向而不做改变。

争取大笔投资的另一个缺陷就是耗时太长。你能筹到的钱跟你所花的时间是成正比的。[7] 当投资达到上百万时，投资者会变得相当谨慎。风投们从来不会明确地说是或不是;他们会没完没了地约你谈话。因此，从风投那里筹集一笔相当规模的资金是一件很花时间的事情——可能比你创业所需的时间还长。当你的竞争者们争分夺秒于开发产品的时候，我想你不会愿意把你的时间都花在投资人身上。

我们建议那些寻求风投的创业者一旦遇到合适的协议就接受它。如果你能够从一个有信誉的基金那里拿到一笔基本合理的钱，并且没有什么不合情理的条条框框的话，那么成交好了;然后投入到建设你的公司里去。[8] 就算你能够从别的地方拿到多三成的钱，又怎么样呢?创业是一个要么赚得盆满钵满，要么输得精光的游戏。为了一点点小利而在投资者间四处游走无疑是在浪费时间。

14 受制于投资者 (Poor Investor Management)

作为公司的创始人，你应该掌握公司的投资者。你不应该忽略他们，因为他们可能提供有见地的建议。但你绝不能把公司运作交到他们手上;那应该是你的职责。如果投资者对于运作其所投资的公司有足够的见地的话，那他们干吗不自己创立一个公司呢?

由于忽略投资者而惹恼他们的后果，要比向他们缴械投降的后果轻得多。我们创业的时候，曾经错误地忽略了投资者。结果，跟投资者的争吵牵扯了我们的很多精力。不过，这也要好过投降许多，那样的话，公司可能就完了。一个知道自己在做什么的创始人，就算只花一半的精力在产品上，也比什么都不懂的投资者花上全部的精力要强。

掌握投资者所花的工夫通常取决于你从他们那里拿了多少钱。如果你筹集的资金有相当规模，那么投资者也相应的得到了相当规模的控制权。如果他们在董事会里占了大多数，那么他们就是你名义上的老板。更常见的情形是，创始人和投资者的权重相等，决定性的投票来自于外部的中立董事。这时候，投资人只需要说服那些中立董事，就获得了公司的控制权。

如果一切都很顺利的话，那么这也无所谓。只要你的进展看上去很迅速，大多数的投资者不会插手你的事情。问题是，对于一个初创公司来说，不可能指望一帆风顺。就算那些非常成功的公司，都曾经被投资者找过很大的麻烦。最有名的一个例子就是苹果。它的董事会曾犯过一个致命的错误：解雇了斯蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)。(译者：1985年，因为权力斗争，Steve 被赶出了苹果电脑;1996年，随着他的 NeXT 公司被苹果收购，他又回到苹果，并在 1997 年重掌大权。请参见 wikipedia 词条。)即使是 Google，早期跟投资者也有过很不愉快的经历。

15 为(不存在的)利润而牺牲用户 (Sacrificing Users to (Supposed) Profit)

我在一开始的时候就说过，如果你做的东西是用户需要的，那么应该没什么问题。你可能注意到，我没有提及任何关于正确的商业模式的事情。这并不是说赚钱并不重要。我并不建议创业者们搞那些更本就没有希望赚钱的公司，然后希冀着在倒闭前把公司卖掉。我们告诉创业者们不要担心商业模式的最初原因是觉得搞出一个人们需要的东西要比这难得多。

我并不清楚这件事儿为什么这么难。看起来应该是一件很直截了当的事情。不过，只有为数不多的初创公司做到了这一点。从这儿你就可以看出这件事儿有多难。

正是因为做出一个人们需要的东西要比赚钱难得多，所以你应该稍后再考虑商业模式的问题，就好比你把一些琐碎而麻烦的功能留给第二版一样。在第一版里，解决那些最核心的问题。对于初创公司来说，最核心的问题就是怎样来创造财富(=人们在多大程度上需要你的产品*需要你的产品的人数)，而不是怎样把财富转变为钞票。

能够获胜的都是那些用户至上的公司。以 Google 为例，他们先是开发了搜索引擎，然后才考虑怎么赚钱。总有一些初创公司的创始人认为，不在一开始就考虑商业模式是不负责任的举动。这些创始人通常是被那些思想僵化的投资者所蛊惑。

如果说不考虑商业模式是不负责任的举措，那么不考虑产品本身的不负责任性要十倍于此。

16 自命清高 (Not Wanting to Get Your Hands Dirty)

几乎所有的程序员都更愿意把时间花在写代码上而另找人去处理商业上与钱有关的龌龊事儿。这并不是因为懒。Larry 和 Sergey 在刚开始的时候显然也是这么认为的。在开发了新的搜索算法后，他们所作的第一个尝试就是找一家公司买下它。

创办一个公司?算了吧。大多数的程序大师们更满足于仅仅有个点子。不过，正如 Larry 和 Sergey 所发现的，点子是没有什么市场的。没人会去相信一个点子，除非你把它用在你的产品里，并以此获得用户。这样人们才会给你更多的关注。

也许这一点会有所改变，不过我很怀疑。对收购者来说，没有比用户更具说服力的东西了。这不仅仅是因为风险降低了;要知道，收购者们都是人，他们很难把几百万的美金砸到一堆年轻人身上，就为了他们机灵。当点子被一个公司实现并且拥有很多用户时，投资者们可以安慰自己，他们买的是用户，而不是看不见摸不到的机灵。这对于他们来说更容易接受些。[9]

如果你想要吸引用户的话，你可能不得不离开你的计算机，到外面去寻找一些用户。这的确不是一项愉快的工作;不过，如果你能够做下来的话，那么成功的几率就大大增加了。2005年夏天，在我们资助的第一批初创公司里，绝大多数的创始人都埋头于编写他们的应用程序。只有一个创始人，花了一半的时间去同手机公司的执行长官们交谈，以敲定一些买卖。对于一个程序员来说，你能想出比这更痛苦的事情吗?[10] 不过，他的付出是有回报的：那家初创公司看起来是那一批里最成功的，他们获得了一大笔订单。

如果你要创办一家公司的话，就必须面对一个事实：你不可能只是坐在那里写程序。至少你们当中的一位需要花费一定的时间在商业上面。

17 内部争斗 (Fights Between Founders)

创始人之间的争斗出乎意料地普遍。我们资助的初创公司中，大约 20% 的公司都有创始人退出的现象。这种频繁发生的事情让我们更加倾向于股权授让(vesting)。尽管不是必须条件，我们还是建议创始人们授让股权，这样，中途有人退出的话，也不会造成什么混乱。

一个创始人的离开并不会毁了公司。许多成功的初创公司都有过类似的情形。[11] 幸运的是，离开的通常都是投入最少的。

假如有三个创始人，其中一个不是很积极的退出了，没什么大不了的。如果有两个创始人，其中的一个走了;又或者离开的那个具备关键技术，那么就可能会有麻烦。就算这样也还不至于天塌下来。Blogger 曾经走得只剩了一个人，但最后又振作了起来。

如果创始人们能够更加谨慎地选择他们的创业伙伴，那么大多数的争吵都可以避免。多数的争吵并不是因事而起，而是因人而起。也就是说，是早晚会发生的。而大多数因为争吵而一怒离开的创始人，可能从一开始就信心不足，只不过被掩饰起来了。不要掩饰你的疑虑。在公司成立前把问题解决掉要容易许多。所以，不要因为怕疏远你的同屋而拉他入伙;也不要因为某人有某种用得上的技能就一起开公司，而不管你喜不喜欢他。一个初创公司，最重要的因素就是人，所以不要在这上面有什么将就。

18 不能够全时投入 (A Half-Hearted Effort)

你所听说过的失败的初创公司，都是一些很特殊的例子。他们实际上是失败者中的佼佼者。最通常的失败者并不是因为犯了这些很特殊的错误，而是因为没有做什么事儿——我们从未听说过这些失败者;他们往往是两三个人，在工作之余，玩儿上一把;从未取得过什么真正的进展，渐渐地也就放弃了。

从统计上说，如果想要避免失败的话，一个很重要的事情就是辞掉你的日常工作。绝大多数失败的初创公司，其创始人都属于业余性质;而那些成功的初创公司，创始人都是全副身家扑在了上面。假如把初创公司的失败比作是疾病的话，疾病控制中心就会贴出一张告示，警告大家辞掉日常工作。

这是不是说，你必须辞掉你的日常工作呢?也不一定。我在这里胡乱猜测一下。我想那些还没有辞掉工作的创始人，大多缺少一种创办公司所必需的决心;他们的意识深处是知道这一点的。他们之所以不敢投入更多的时间是因为他们知道，这不是一个好的投资。[12]

我还猜测，有相当多的人，如果能够迈出这一步而全时去做的话，是能够成功的，可惜的是，他们没有这样做。我不知道这样的人有多少，不过，如果把成功者/骑墙者/毫无希望者做个分布的话，那些如果辞掉工作就可能成功的人，要比那些现实中的成功者多出一个数量级。[13]

如果这是真的话，那么大多数有可能成功的初创公司最终失败的原因都是其创始人不能够全心全意地投入在上面。这跟我所得出的结论也是一致的。绝大多数的初创公司之所以失败，是因为他们做不出用户需要的东西;而之所以做不出来，是因为他们的努力不够。

换句话说，创业跟做其它事情一样。你可能犯的最大错误就是不够努力。如果有什么成功的秘诀的话，就是不要否认这一点。

注释

[1] 这个清单并没有列出所有的原因，只列出了那些你能够掌控的因素。有些事情是你没法控制的，比如说，能力不足或是运气不好。

[2] 好笑的是，从 Facebook 衍化出来的一个可行的点子，就是针对那些非在校学生的 Facebook。

[3] Steve Jobs 曾试图用“Real artists ship”来鼓动人们。这是一个很漂亮的句子，可惜并不代表事实。艺术里面的很多著名作品都未完成。对于有明确期限的领域来说，比如建筑和制片，这句话可能是对的。不过就算在这些领域里，人们也总是能拖就拖。

[4] 这里也许还有另一个因素：初创公司的创始人们一般都站在技术的最前沿，他们所面临的问题往往具有很特殊的价值。

[5] 你所筹集的资金，应该比你认为所需要的要多，大概多 50% 到 100% 吧。因为编写软件所花的时间往往比你估计的要长很多。

[6] 人们有时候会把我们也叫作风投，我这里要声明一下，我们并不算风投。风投的手笔很大，而且花的是别人的钱;而我们花的是自己的钱，数量也很小，更像是天使投资。

[7] 当然并不是线性的，不然你永远也筹不到五百万美金。不过在实际操作中，你会觉得真的是没个尽头似的。

就算你把风投不可能投资的情况也考虑进去的话，对于一般情况来说，你也会觉得费时太长。而追求大的投资的危险不仅仅在于花费的时间很长，更严重的是，你可能花了时间却拿不到一分钱。

[8] 有些风投会故意压低你的价值来试探你有没有胆量去要求更多。这是一个俗不可耐的游戏，不过的确有些风投在玩儿。如果你在同这样的风投打交道，那么应该在估价上进行一番讨价还价。

[9] 假如 YouTube 的创始人在 2005 年跑到 Google 说，“你们的视频设计太差了。给我们一千万的话，我们就指出你们犯的所有错误。”那他们肯定会受到嘲笑。可是 18 个月后，为了买这一课，Google 支付了 16 个亿。也许部分原因是因为 Google 可以安慰自己：我们是在买一种新事物，一个社区，或是类似的某个模糊概念。

我并不是挑剔 Google。他们已经领先于他们的竞争者了。那些竞争者可能已经错过了视频这班船。

[10] 事实上是有的：就是跟政府打交道。不过电话公司会很高兴。

[11] 这种情况比人们看到的要多得多，因为公司们从来不会宣扬这种家丑。你知道苹果最初有三个创始人吗?

[12] 我并不是瞧不起这些人。我自己也缺少这种果断。在 Viaweb 之后，我曾经有两次都很接近于开办一个公司，但每次都打了退堂鼓。因为我意识到，缺少了生存危机，我很难承受创业的那份紧迫感。

[13] 那么你怎么知道你属于哪类人呢?是那些应该辞掉工作的人?还是更大多数的平平稳稳过日子的人?我得说，单凭你自己是很难作判断的。你必须寻求外部的建议。我们自认自己是投资者，不过从另一个角度看的话，Y Combinator 是一项建议人们辞掉或是不要辞掉工作的服务。我们可能会犯错误，而且是经常犯，但至少，我们是根据我们自己的结论来押宝的。

[来源：博客园 后时代整理]

一边是快乐时尚消费的狂欢天堂，一边是高级定制的落魄地狱。倘若时尚的身上不再流淌着艺术的DNA，你还会为它买单吗？

　　什么？艺术？很抱歉，当设计师的艺术才华并不能转化为赤裸裸的商业利益的时候，就只能被市场舍弃——这就是今天时尚产业的本质。

　　有些残酷，又有些矛盾。

　　奢侈品们如此强调历史、文化、背后的故事、艺术感，但在今天究竟还有谁将奢侈品依旧当做一门艺术在坚持？

　　川久保玲今年夏天在荷兰阿纳姆的Eusebius教堂举行了一场展览，有关时装，但更关乎艺术。

　　艺术挂帅的奢侈品牌

　　有关时尚和艺术之间关系的争论，好像从未停止过。早在很多年前，在讨论到这个话题的时候，Yves Saint Laurent就曾这样反驳艺术与时尚分离者：“有人提议时尚不是一种艺术，但没有艺术，时尚将不复存在。”

　　且不说有人将高级订制都定为是艺术的一种，就整个时尚产业来说，的确是需要艺术支撑起来的。“奢侈品”这一概念本起源于尊崇艺术的中世纪欧洲，并以欧洲皇室贵族为主要的消费群体。今天，没有了贵族阶层的支持，历史，文化，艺术等“软因素”成为了奢侈品牌赖以生存和发展的关键，那古老的历史以及源远流长的文化艺术，一丝不苟的制作技艺仍是奢侈品最吸引人的地方。

　　1.无论是饰品，是丝巾，还是鞋履，艺术，仿佛天生就存在于爱马仕（Hermes）的DNA里。

　　2.唐娜·凯伦（Donna Karen）的成名和纽约迅速成为世界时尚中心有着相同的原因——大众消费的民主狂欢时期的来到。

　　我们以爱马仕（Hermes）为例，这个近年来少数经历全球经济波动但销售业绩不降反升的品牌，始终坚持艺术挂帅，每一幅爱马仕（Hermes）丝巾都是一件文化艺术的瑰宝，向人们诉说着一段段古老的历史和世界各地的文化精华。上一季爱马仕（Hermes）丝巾上的印度的传统纱丽等传统文化特色，让人大饱眼福；2009 秋冬最新上市的丝巾系列也继续向全球各地的传统文化致敬：既有向日本天皇极盛时期的平安年代以及日本艺术的传统警句“花鸟风月”致敬的“漫步平安时代”系列丝巾，也有从有200多年历史的“俄罗斯玩具博物馆”寻求灵感，体现俄罗斯民间刺绣风格的作品。此外，爱马仕（Hermes）也多次和未来派、抽象派、立体派等各式各样的艺术家合作，可以说，每一条爱马仕（Hermes）的丝巾都是一件历经时间考验，精心设计的艺术作品，而不是简简单单一件商品。

　　3.爱马仕（Hermes）的丝巾展，堪称一场艺术的盛宴。每一方丝巾上都流淌着香艳的艺术气息。

　　4.万宝龙为艺术设立了多项大奖，无论是音乐家还是美术家，都有可能获得万宝龙的艺术支持和资助。

　　5.克里斯汀·迪奥（Christian Dior）也是一位雕琢艺术的大师，他的很多设计作品其灵感都来源异域文化，如绘画、家居、工艺品等。

　　另外一个尊尚艺术的奢侈品牌万宝龙则认为，书写就是一种文化修养的表现，与文化艺术密不可分。从2004年起开设了鼓励全球所有年轻艺术家积极创作的“Montblanc Young Artist World Patronage”计划。通过万宝龙在全球超过330家如艺术馆般的专门店展示年轻艺术家的创作，获胜的年轻艺术家更可以在万宝龙全球的专门店展示其作品达6周之久，从而吸引更多行家和消费者关注，让这些朝气蓬勃年轻艺术家更为人们所接受。通过享有国际声誉的艺术家精心挑选，从2004年起，已经有18位来自全球各地的年轻艺术家幸运地获得这个千载难逢的机遇了。

　　比高级订制服售价更便宜的成衣，香水，彩妆，手袋，鞋帽以及授权大量生产的T恤等已经控制了整个时尚产业。奢侈品牌的艺术性大大降低了。

营销称王，艺术靠后

　　在美其名曰的“商业艺术”中，艺术并非艺术这般单纯，而商业也并非赤裸裸的金钱交易，而是披上艺术这层高雅外衣的商业。《名利场》一针见血地评论道，“在时装的世界里面，营销为王，时尚王国的国王并不需要用华服来加冕”。《华尔街日报》记者Teri Agins也曾发表这样的评论：“高级订制的时代已经远去，随即而来的是个人品牌（Name-brand）和消费市场组成的大众式的狂欢嘉年华。”

　　即使是高级的时装屋也抵挡不了这场大众消费的强烈进攻，看似不可一世的高级订制并没有人们想象中那么好赚钱，甚至可以说是惨淡经营。随着以高级订制服为傲的一代渐渐退出历史舞台，当今大部分的中产阶级对高高在上的高级订制服失去了兴趣和耐性，高街快速时尚如H&M，Zara等的崛起就是最好的证明。同时，时尚的价值也随之越降越低。

　　1947年克里斯汀·迪奥（Christian Dior）先生的“New Look”所标榜的，“奢华艺术般的时尚”，随着年月的流逝已经失去了光辉。60美元的迪奥（Dior）香水甚至30美元Dior的唇彩就可以过一下贵族的瘾，对广大消费者来说代价很小，而与此同时，迪奥（Dior）的身价也降低了，奢侈品牌的艺术性也大大降低了。事实上，克里斯汀·迪奥（Christian Dior）很大程度的收入也得益于成衣线、香水和彩妆线而非其引以为傲的高级订制服。

　　相似地，香奈尔（Chanel）最好卖的是那瓶每五秒就卖出一瓶的NO.5 五号圣水以及经典的2.55手袋。顶尖的品牌已经从某种程度上放弃了她对高级艺术的追求，比高级订制服售价更便宜的成衣，香水，彩妆，手袋，鞋帽以及授权大量生产的T恤等已经控制了整个时尚产业。唐娜·凯伦（Donna Karen）的成功之处在于捕捉了华尔街和纽约风的精髓，这也可以解释为什么纽约在过去20年来迅速崛起，成为可与巴黎，米兰和伦敦媲美并立的世界时尚之都，而崇尚顶级奢华巴黎只能在记忆里找回过去的辉煌，21世纪所面临的时尚世界不再是封闭的贵族奢华，取而代之的是大众狂欢式的时尚民主。

　　马丁·马吉拉（Martin Margiela）是时装学院学生心目中最羡慕的设计师之一，因为他可以恣意地表达自己的设计意愿：让男模“变”成玩偶，让女模放肆地狂欢，随心所欲地设计“奇怪”的鞋履。

时尚，究竟离艺术有多远？

　　在许多时装学院学生心目中，川久保玲、山本耀司以及马丁·马吉拉（Martin Margiela）通常被归类为另类的，非基于商业考虑的时尚品牌。他们也是最为设计系学生所羡慕的设计师：能恣意地表达自己的概念而不用受到股东以及产品销售的压力。麦丝玛拉（Max Mara）的总裁Luigi Maramoti相信，设计的服装只有在变成一种可在市场出售的产品之后才能被命名为“时尚”。换句话说，时尚是最终要被出售的商品。而讽刺的是，山本耀司正是于不久之前宣布了破产。

那么，时装周和T台可算是一场艺术秀了吧！

　　台上展示的华服和配饰都是最上乘的，最具可观性和视觉冲击力的。在时装秀完场之后，将会收到大量时装买手以及百货公司以及海外的订单。交付订单的过程就是艺术彻底转化为赤裸裸的金钱交易的过程。反过来说，市场上的受欢迎程度和销售数据取代了艺术自身，成为激起设计师创造性的最大原动力。

　　在《时尚的终结：营销如何永久性地改变时装产业》一书中，提到了时尚达人最爱的设计师马丁·马吉拉（Martin Margiela）对时尚和艺术两者的界定，马丁·马吉拉（Martin Margiela）也坦承时尚更像是一门工艺而非一门艺术。他认为，在我们身处的这个时代，对于文化和品味只是浮于表面的了解而不是深层次地分析解读。因此，关于艺术和时尚两者之间最大的关联就是艺术家层面上对服装的解释和表达。设计师对当代文化美学气候的解读越多，时尚就越接近艺术领域。

　　然而，有多少设计师会坐下来花心思解读当代文化美学气候?! 和时间竞赛已经够身心疲累了，对新锐设计师来说，每一次时装秀都是一场生死决斗，胜利的奖励是可以继续其设计生涯，失利的代价甚至可以失去下一次发布作品的机会。是的，营销已经永久性地影响了时尚产业。设计师还是营销大师？汤米·希尔费格（Tommy Hilfiger）、拉夫·劳伦（Ralph Lauren）等人绝对配得上一代营销大师的称号，大学商学院的MBA 案例研究中随处可见他们的名字。品牌产品线扩展，发展中地区的血汗工厂，集团化经营，商业上的抉择是两个品牌发展的关键。

时尚，这到底是门艺术还是生意？

　　以艺术性为最大卖点的高级时装定制品牌克里斯汀·拉克鲁瓦（Christian Lacroix），当年由LVMH 集团总裁阿诺特一手创立。但当他发现设计师的艺术才华并不转化为销售业绩和商业利润反而成为集团的负债包袱时，放弃成为了毫不犹豫的事情克里斯汀·拉克鲁瓦（Christian Lacroix）先生和阿诺特多年的友情和崇高的艺术在商业利益面前都不值一提。商场如战场，血肉相连的父子在商场上也不见得互相谦让，更可况是多年好友？老套地说一句，No money no talk，没有钱，一切免谈。没有资本，何来设计和生产一条服装线？没有利润，一个服装品牌何以为继？而那些高深 莫测的设计理念和崇高的艺术追求，见鬼去吧，只能存在于设计师郁郁寡欢的内心世界里。所以，设计师的首要任务并不是搞实验性的时装艺术或者举办一些哗众取宠的时装秀，而是尽情地讨好为之买单的消费者。看似毫无顾忌玩弄时尚和艺术创意的Jean Paul Gaultier 和亚历山大·麦琨（Alexander McQueen ）是以背后强大的成衣（Ready-to-wear）销售业绩为支撑的。

　　设计的概念和过程绝对要经过艺术神圣的洗礼，但当时尚成为一门大的产业就是一门赤裸裸的生意经，一旦你想把自己的设计发扬光大，把品牌做强做大，用经营生意来经营时尚就变得理所当然。值得思考的是，在高度强调名人效应和媒体公关营销的今天，从T台到满大街的时尚零售店，究竟还有多少文化艺术的影子存在？好莱坞名人们都趁着声名大噪时顺势推出了个人时尚品牌。

　　最令人咋舌的是，19 岁的《哈里波特》小公主都可以替百年老牌巴宝莉（Burberry）设计服饰，中学都没毕业的维多利亚·贝克汉姆也能推出个人品牌服饰，杰西卡·辛普森（Jessica Simpson）、格温·史蒂芬尼（Gwen Stefani）、碧昂丝（Beyonce）、珍妮弗·洛佩兹（Jennifer Lopez）、Jay Z，连丑闻女王和年年荣登最不会穿衣服名单的小甜甜布兰妮也推出香水，设计仿佛成为了无师自通零门槛的活儿，个人名气比起设计理念和剪裁功力在营销为王的大众消费市场中更为重要。如果说在时装界驰骋多年的超模凯特·莫斯（Kate Moss）和高街品牌Topshop的合作还算有点靠谱的话，那么实在很难理解中学都没有毕业的维多利亚，出现《哈里波特》里的小魔女艾玛·沃特森（Emma Watson）以及“坏女孩”林赛·罗韩（Lindsay Lohan）与时尚设计拉上什么关系。想必很多从设计学院科班出身的设计师对他们咬牙切齿地鄙视道：这些明星懂什么设计？

拉登之死官方网站：www.osamadeadtees.com

听到“基地”头目奥萨马·本·拉登被击毙的消息，你的第一反应是什么？美国人也许会立刻冲上大街欢呼庆祝，中国人也许会赶紧登录各大网站看最新的消息。 23岁的纽约大学商学院学生莫里斯·哈拉里选择了一条截然不同的路：他首先抢注域名，然后花3个小时建立起一家新网站，售卖印有“奥萨马死了”图案的T恤衫，在2天内至少赚到了12万美元。

建网站卖T恤2天狂赚12万
　　
美国东部时间5月2日零点30分，莫里斯匆忙赶回位于纽约布鲁克林区的公寓。一个多小时前，美国总统奥巴马在白宫东厅向全世界宣布，基地组织头目拉登在巴基斯坦被美军击毙。消息传来时，莫里斯正跟同学埃兹拉·阿西罗在校外喝咖啡，在跟朋友聊天时，极具商业头脑的他想到了通过拉登被击毙这一消息赚钱的办法。

反应冷，域名开到天价应者寥寥无几
　　
在eBay和Sedo这些网站上，有关拉登之死的域名最高的要价达到2100万美元，域名是“e奥萨马·本·拉登”(eOsamaBinLaden.com)，要价100万的有“11年5月1日”(05-01-11.com)，要价10万的有“奥萨马的72位处女”(osamas72virgins.com，曾有落网的“基地”人弹表示，实施自杀袭击的原因之一是被告知死后在天堂有72个处女在等待他)，要价1万的“奥萨马·本遇袭”(osamabinraided.com)，最便宜的只要99美分，是“本·拉登新闻”(binladennews.com)。

截至5月4日下午，在eBay上，买家愿意出的最高价格只有29.99美元，域名是“奥萨马死亡照片”(dead-osama-photos.us)。该域名的所有者是美国俄亥俄州费德雷恩市的机械工人布洛克·马丁。

用他自己的话说，一看到电视上有拉登被击毙的滚动新闻条，他就“立即从沙发上弹了起来飞奔到电脑桌前。“”奥萨马·本·拉登死了”(Osamabinladendead)已经有了，”本·拉登死了”(Binladendead)也有了，我第一个注册的域名是”奥萨马被杀了”(osamakilled.com)。”

布洛克目前手上有130个域名，他从音乐巨星迈克尔·杰克逊突然身亡起就开始注意到抢注域名里的商机。对于eBay买家对跟拉登之死有关的域名兴趣寥寥，他表示这也许是因为人们对跟拉登沾上关系的网站总是有很不舒服的感觉。

鉴于市场反应不佳，布洛克已经将原本5万的要价降到了1800到1.25万美元不等，他说自己也愿意考虑更低的价格。“如果有人愿意出要价的1/10，我就考虑成交。如果一年后，还没有人买，我就让它们自动过期好了。”

莫里斯网站上各种款式跟拉登之死有关的T恤

osamadeadtees.com网站截图

藏商机，拉登之死域名遭疯狂抢注

实际上，想通过拉登之死赚钱的美国人绝非莫里斯一个，他的“奥萨马死了T恤衫”网站只是在拉登被击毙消息宣布后，美国互联网上出现的约2000个跟拉登之死有关的新域名中的一个。据美国媒体的统计，目前互联网域名中含有奥萨马、拉登、死了、击毙等字样的新域名绝大多数都是在拉登被击毙消息播出后几个小时内建立起来的。

商人、域名投机商和广告商争相抢注那些最直接、最容易让人记住的跟拉登之死有关的网址。在这些五花八门的网址中，简短的像“奥萨马安息”(osamarip.com)，冗长的如“奥萨马·本·拉登在2011年5月1日被击毙”(osamabinladenwaskilledonmayfirsttwothousandeleven.com)，轻松的有“拜拜！奥萨马”(adiososama.com，adios是西班牙语再见的意思)，严肃的例如“奥萨马阴谋”(osamaconspiracy.com)。

全球最大域名交易市场Sedo的首席运营官杰里迈亚·约翰斯顿说，今年还同样造成域名抢注风潮的两件新闻大事是日本海啸和英国王室婚礼。3月10、11和12日三天，有1500个包含“日本”、“地震”、“海啸”字样的新域名被注册。

据悉，靠注册域名赚“快钱”主要有三种办法：首先是尽快建立起商业服务，吸引消费者在搜索新闻关键词时进入网站完成购买，比如莫里斯就靠从网站卖T恤衫赚钱；其次是卖域名，将抢先注册到的网址转卖给那些特别想得到该域名、也愿意出高价的后来者；第三种办法就是将自己的网站地址指向充满各种广告的页面，让那些偶然进入网站的人点广告以此赚钱。

美国计算机学会去年发布的一份报告显示，如今有1/4以com和net作为后缀的网站是广告网站，也就是第三种类型。例如，如果你是在浏览器的地址栏中直接输入“奥萨马照片”(osamaphotos.com)，而不是利用会对结果进行优化的搜索引擎，很有可能直接进入满是广告的页面。

在美国，只要花费7美元就可以注册域名并使用一年，一年后申请人往往会放弃那些收入无法抵消注册成本的域名。加利福尼亚州咨询师雅各布·勒伊特比克在看到全国广播公司拉登死了的突发新闻10分钟后，就注册了本·拉登电影(binladenfilm.com)这个域名，同样意思的另外一个域名(binladenmovie.com)在几年前就已经被注册。

雅各布表示，发现binladenfilm.com还没有被注册令自己非常惊讶，因为他认为这个域名可能含有很高的商业价值。抢注成功后，他用wordpress软件简单地填充了网站的内容，特地注明这个域名待售。

虽然截至目前还没有买家联系他，但雅各布一点都不担心。他计划主动联系好莱坞的电影公司，“当未来人们想给拉登拍电影的时候，这个域名将显得非常珍贵”。

包益民在TEDxTaiPai上的演讲：A New Measure for Designers

包益民是亚洲乃至世界知名的创意设计师，台湾人。

毕业自全球顶尖的设计学校 Rhode Island School of Design 以及 Art Center 之后，包益民成为美国 Wieden & Kennedy 里唯一的华人，并为NIKE做了三年的广告，获颁 美国特殊人才绿卡。之后回到台湾，担任过台湾李奥贝纳以及智威汤逊的副创意总监，负责的客户包括SK-II、Reebok、Ford Motor、MTV、Hennessy以及Johnnie Walker。

包益民曾经服务过许多国际性客户包括Nike, MTV, Sony,Toshiba, Nissan, Citibank, Cartier等，其作品获得超过80个以上的世界大奖奖项肯定。2004年出版自传 “天下没有怀才不遇这回事“ 登上畅销自传类书籍排行榜。

包氏集团成立于1995年，创办人包益民与胡至宜经营包氏集团至今，业务范围横跨杂志/品牌/ 商品设计/服装/出版及经纪。2004年，包氏集团成功创办了每双周销售量达100,000本的设计生活杂志PPAPER，成为第一天上架就获利的杂志，且成为亚洲区设计类杂志的龙头老大。之后更成立PPGELERIE插画经纪公司负责全世界插画家于亚洲地区包含大中华地区的插画授权，同时期也成立了PPBOOK出版经营艺术设计书销售到全球。

另外，包氏设计公司(PPDESIGN)与设计人设计公司（PPTWO）的成立更承接了国内无数成功的商业设计案，从设计「周蕙精选」专辑封面插画、陶吉吉「乐之路」专辑设计案、「今天没回家」动画 MV、2004 宜兰童玩节视觉规划，制作迪斯尼卡通大师Gary Baseman到24小时不打烊的明日博物馆，为国际知名品牌植村秀制造公仔，包氏设计与设计人设计公司目前已成为国内最知名的设计公司。

其它包括自创ive&sean孕妇装品牌并首度经营PPAPER SHOP精品店。2006年，与Ive创办女性杂志AANGEL，打破市场对女性杂志只提供时尚信息的藩篱，提供亚洲女性更新的阅读杂志思惟，06年底，更与法国合作同步推出顶级精品杂志SHOP，成为台湾时尚圈最高级的出版品，同时将时尚圈不为人知却深具影响力的信息零时差的带到世界各地。于2007年6月出版台湾第一本以创意为思考的商业杂志 INTERNATIONAL CREATIVE BUSINESS。

Dan Ariely MIT商学院教授在TED的演讲：不可预知的非理性

经济与商业必读：

如果《Economist》一年的订购价如下，你会选择购买哪一种？
A. 80元 打印版
B. 125元 电子版
C. 125元 打印版+电子版

结果,16%的MIT学生选择A，0%选B，84%选C。 如果把选项B拿掉变成
A. 80元 打印版
B. 125元 打印版+电子版

结果,68%的MIT学生选择A，32%选B。增加一个看似无关的选择，竟会影响我们的选择。在这里，我们要选的是杂志，如果换成是女朋友，同样有效。

你的问题决定了我的答案.
问题的问法与选项，都会影响我们回答问题。而我认为其心理机制是，人们对好坏的价值判断建立在比较的基础上。这也是为什么经常看美女的照片，会对自己的妻子越来越不满意；经常看有钱人的生活，会觉得自己住的房子怎么这么小。

诺贝尔奖得主Kahneman就是研究这个领域的。顺道推荐一本书《别做正常的傻瓜》，作者奚恺元，耶鲁的Phd， 芝加哥大学商学院的教授。

不少人充满奇思妙想，苦寻商机以求发达致富，但成功者寥寥无几。美国《商业内幕网》近期选出9大商业创意，它们看似荒诞无聊，却令人奇迹致富。

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宠物石

奇迹致富者：加里·达尔

估计收益：本年内入账1500万美元

加里·达尔原本是名广告公司行政人员。1975年4月，他与朋友在一家酒吧聚会时，偶然听见他人抱怨自己的宠物。他当时对朋友说，“最完美”宠物应该是石头，不需喂食，不需洗浴，不会生病，也不会死亡。
最初这只是句玩笑话，达尔随后决定将此创意付诸实施，“宠物石”由此诞生。
犹如真正宠物一般，“宠物石”装在一个纸质宠物盒内，附一份宠物训练指南。为保证“宠物石”舒适，纸盒内还放置稻草，带通风口。
每个“宠物石”售价3.95美元，净利润3美元。仅投入市场第一年上半年，“宠物石”便为达尔带来1500万美元收益。

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黄色笑脸

奇迹致富者：伯纳德·斯佩恩和默里·斯佩恩兄弟

估计收益：5000万美元

“黄色笑脸”如今随处可见，时常以图案形式出现在超级市场或饭店塑料袋上，或制成徽章挂在背包上，为人们带来好心情。
这一风靡全球标志的原始发明人是美国公关公司职员哈维·鲍尔，但运气并未降临到他身上。1963年，他为一家保险公司客户绘制第一张“黄色笑脸”图案，仅赚得45美元。这也是“黄色笑脸”为他带来的唯一一笔收入。
让“黄色笑脸”图案“一举成名”并因此暴富的人，是斯佩恩兄弟。他们开设一家新奇物品商店，以“黄色笑脸”图案注册商标，为店内每件商品印上这种标志，同时伴有标语“祝你今天愉快”。
“黄色笑脸”不久后席卷美国，遍布全球。20世纪80年代，斯佩恩兄弟成立全球第一家“一元速递”商店，继续销售印有“黄色笑脸”的商品，并不断发展连锁店。2000年，他们以5000万美元价格，把“一元速递”连锁店出售给“一元树商店公司”。

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放屁手机程序

奇迹致富者：乔尔·科姆

估计收益：40万美元

科姆2008年推出一款iPhone手机恶作剧程序。手机用户可趁别人不注意时，用这一程序播放26种不同放屁声音，令他人难堪。
“放屁”程序看似低俗，却不乏“粉丝”。程序下载费用为0．99英镑（约合约合1.58美元），投入市场不足两星期，下载次数便超过11万，迅速风靡全球。
科姆说，截止目前，“放屁程序”下载次数已经超过60万。他借此进帐大约40万美元。

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疯狂飞檐走壁人

奇迹致富者：肯·博田（音译）

估计收益：8000万美元

博田为美国知名发明人，日本裔。上世纪80年代，他的母亲从中国为他寄来礼物“爬墙玩具”。将这个玩具使劲往墙上扔去，它便可以一步一步沿着墙面往下“爬”。
薄田对“爬墙玩具”颇感兴趣。当时，美国市场上没有这种玩具。博田花费10万美元买下专利，把玩具命名为“疯狂飞檐走壁人”，开始在华盛顿地区推广。
起初，“疯狂飞檐走壁人”并不受欢迎。一名《华盛顿邮报》记者偶然发现这个玩具并撰文，引起广泛关注。一时间，人们争相购买这种玩具。1983年，仅几个月内，博田便获收入2．4亿美元，利润为大约8000万美元。
“疯狂飞檐走壁人”是20世纪80年代最畅销玩具之一。

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我可以吃芝士汉堡网站

奇迹致富者：埃里克·中川（音译）和卡里·宇根马沙弥（音译）

估计收益：200万美元

中川和女友宇根马沙弥2007年在他们的网络博客上传一只体态肥胖猫咪的多张照片，记录它得到一块芝士汉堡的过程，旁白写道：“我可以吃芝士汉堡吗？”
两人说，这些照片让他们足足笑了73分钟，因此决定分享给其他人。照片获得不少网民喜爱，一些人也开始向这个博客上传猫咪等动物搞笑图片，配上荒唐可笑的台词。
2007年，这对情侣将博客以200万美元价格出售。买家随后发展6家姐妹网站，同时根据博客内容出版一本书。这本书成为畅销书，为买家带来50万美元收益。
如今，这个网络博客每月点击次数超过3500万，来自世界各地的网民每天上传8000多张搞笑动物照片。

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机灵鬼

奇迹致富者：理查德·詹姆斯

估计收益：2．5亿美元

理查德原本是名海军工程师。有一天，他工作时不小心碰掉一个放置在架子上的弹簧。让他想不到的是，弹簧竟然划着弧线从架子上一步步“走”下来。
这情形让他灵光一现，产生用弹簧制作玩具的念头。
经过理查德发明和改造，这种名为“机灵鬼”的弹簧玩具诞生。1945年，“机灵鬼”在美国宾夕法尼亚州费城金贝尔斯百货商店上架，售价1美元。上架90分钟内，400件库存销售一空。
理查德和妻子贝蒂在费城成立詹姆斯工业公司，生产“机灵鬼”及相关玩具，推出弹簧狗和弹簧毛毛虫等。头两年，詹姆斯公司销售额达到1亿美元。
1960年，詹姆斯夫妇离婚，理查德前往玻利维亚，投身宗教。贝蒂则继续运营詹姆斯工业公司，带领公司走出债务困境。1998年，她将公司以一笔不菲价格出售给另一家玩具制造商“普夫玩具公司”。

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带袖毛毯

奇迹致富者：斯科特·波伊伦

估计收益：2亿美元

从外形看，带袖毛毯类似前后反穿的浴袍，但长度更长，可包裹从头到脚整个身体。由于制作原理非常简单，波伊伦甚至无法为自己这一“发明”申请专利。
带袖毛毯售价每件19．95美元，上市第一年卖出两千万件，成为去年圣诞节最畅销礼品之一。
也有人认为，带袖毛毯本身并不新奇，它的成功推广得益于大量幽默有趣的广告。另外，不少名人在电视节目中拿这种形状独特的毛毯开玩笑，也大大提高了它的知名度。

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百万美元主页

奇迹致富者：亚历克斯·图

估计收益：100万美元

2005年，时年21岁的英国男孩亚历克斯创建一个名为“百万美元主页”的网站，将页面做成100万个小格子组成的广告牌，每个格子售价1美元。
这一别出心裁的创意吸引了不少广告商注意，不到一年时间内，100万个格子全部售出。如今的网站页面上，布满了千奇百怪的内容，包括公司标志、个人姓名、标语等，让人眼花缭乱。
亚历克斯先前说，他希望通过这种方式支付大学学费。这一说法令他博得公众同情。不过，这名“暴发户”后来在网站上宣称：“我是个售卖（网页）像素的骗子，我以此为荣！”

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豆袋宝贝

奇迹致富者：Ｈ·泰·华纳

估计收益：30亿至60亿美元

这种布制玩偶内部填充物为豆子，手感独特。玩偶形状以不同动物为原型，配有可爱的名字，深得人们喜爱。泰·华纳1993年首次推出9款“豆袋宝贝”，引发热购。
“豆袋宝贝”不做宣传，也不在大型连锁店出售。另外，某些款式的“
豆袋宝贝”售罄后，便不再生产。这使得这种玩偶成为价格不菲的收藏品。
如今，泰·华纳坐拥数十亿美元资产，据信每年赚得7亿美元。

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最“愚蠢”生活小发明

日常生活中，人们往往会遇到许多小麻烦，催生不少生活小发明。这些发明看似“愚蠢”，却为生活增添色彩和欢乐。

1．婴儿拖把：婴儿喜欢在地板上爬行。有人发明了一种特殊婴儿服装，前身装有布条，婴儿身着这种服装在地上爬行时，可以起到拖把的功效。

2．厕所高尔夫：不少人如厕时喜欢看杂志打发时间，这种微型高尔夫球装置可让人们坐在马桶上时，也能享受高尔夫球乐趣。

3．酒吧透明罩：情侣在酒吧约会时，往往因为周围太吵而无法听清对方声音。这种放置在酒吧桌子上的透明罩则为情侣们解决这个难题：两人只要将头伸入圆罩内，便可享受私密空间。

4．鞋子雨伞：不少女性外出时担心突然降雨弄脏鞋子。鞋子雨伞是一种微型雨伞，可撑在鞋子前端，为爱鞋挡风遮雨。

5．下巴托杆：一大早起床坐地铁上班，难免犯困打瞌睡。下巴托杆外形类似拐杖，可伸长至下巴处。人们可以在坐地铁或者其他需要站着睡觉的场合使用这种杆子托住下巴，可令瞌睡更舒服。

6．连体雨衣：情侣雨天外出时可使用这种双人连体雨衣，不仅令两人更加亲密，还可互相取暖。

7．头顶纸巾：天气变化时，不少人容易感冒，需用大量纸巾。这种特殊滚筒纸巾可像帽子一般戴在头顶，使用时只需抬手拉下纸巾即可。

8．假络腮胡：这种假胡子由毛线织成，与帽子连在一起，远看可以假乱真，不仅增添男子气概，也可为脸部保暖。

每一个试图创业的人都会思考：如何通过学习或模仿外国企业的商业模式来找到自己的商业模式?要想回答这个问题，企业首先要了解外国商业模式的设计思想，并且充分掌握学习或模仿的方法，才能起到事半功倍的效果
　　
以华尔街和纳斯达克为代表的互联网造富神话令多少人为之痴狂，而这些造富神话的背后均有一个神秘的名词一 商业模式。近年来，通过风投的传播和资本市场的推动，中国企业开始高度关注商业模式，很多企业家和创业者们都在思考如何学习或模仿国外企业的商业模式，期望能够帮助中国企业尽快找到新的商业模式，在市场竞争中保持先发优势或构筑结构性壁垒。
　　
无论是互联网行业，还是传统行业，学习或模仿国外商业模式主要应从两个方面展开。了解国外商业模式设计思想
　　
要学习或复制国外的商业模式，首先要了解国外商业模式设计的思想源头，这样才能更深刻的理解各种商业模式的变化形式，才能在纷繁变化中准确的抓住商业模式设计的本质，从而为我们更好的学习或复制商业模式提供理论基础。
　　
从商业模式的定义来看，制定商业模式的基础是满足或挖掘消费者的显性或隐性需求，中间过程是企业整合了各种要素和模式，目的是为了给消费者提供更新、更高价值的产品或服务。结合商业模式的定义和案例分析，我们认为，国外商业模式的设计思想主要分为以下三种。
　　
塑造时突出把握全新市场机会
　　
随着世界经济与技术的不断发展，不但会产生新产品，也会诞生新的行业。尤其是伴随着互联网的出现，信息网络和传统需求相结合，将衍生出许多全新的行业或市场机会。当面对这样一种史无前例的市场机会潮时，由于没有成熟的商业模式可以模仿或借鉴，就需要我们创造崭新的商业模式来满足这些市场新机会。此时，商业模式的设计出发点则是为了把握这些全新的市场机会，使企业能够有效的捕捉这些新机会，这也是商业模式不断发展的最大动力。
　　
在个人电脑之前，软件产品最初只运用于商业领域，同相应的硬件平台紧密绑定。比如IBM的软件只运行于IBM的机器，主要服务于商用客户，软件业尚未形成一个单独的产业。20年前第一台IBM个人电脑的出现不仅仅是推出了一个新产品，而是一个新产业的开端，是信息革命开始的标志。
　　
微软敏锐地发现软件开发成本可以分摊于庞大的个人用户基础，因此降低了软件价格，使软件能够直接面向广大个人消费者，而不再是硬件的附属品。为了把握信息革命开始后的第一个市场机会，微软决定将软件从硬件体系中剥离出来，并为软件业务发展单独设置商业模式，让软件运行于各个不同品牌的个人电脑，再通过销售外包、专注技术等方式开发了巨大的市场。这促使微软成功开拓了软件行业。
　　
从微软的软件商业模式的案例中我们不难看到，微软发现了软件行业及个人软件产品的新市场机会，在个人电脑领域成功地将软件与硬件分离，并针对性的设计了全新的商业模式。虽然遭到了一些硬件厂家的抵制，但是由于微软用高品质的软件产品和消费者能够接受的价格满足了个人电脑使用者的需求，并为消费者提供了更高的价值，最终使微软获得了成功。
　　
再造时突出产业价值链整合
　　
商业竞争已然进入到商业模式的竞争阶段，企业都非常重视商业模式的打造。行业内优秀企业所制定的商业模式也有可能被竞争对手学习或复制，同时，市场竞争和消费者需求的变化使得商业模式不可能永远与之保持高匹配度。
　　
如果行业内的优秀企业想保持领先优势，避免与其他竞争对手提供相同的产品或服务，就需要阶段性的对现有商业模式进行再造，为消费者提供更高价值的产品或服务，从而在战略高度上保持商业模式领先和竞争壁垒。而这种商业模式的再造将是基于产业链的重新整合式的再造，是从产业链的角度去整合各项要素或资源，而对产品或企业内部职能的调整均不能满足企业重获行业整体竞争优势的需要。
　　
IBM是企业管理方面的泰斗，现在不仅仅出售产品或服务，还对其百年生存的技巧和方法进行输出，帮助各国企业建立国际化公司的内部管理体系。纵观IBM的发展史我们发现，IBM有两次较大的商业模式变更。第一次是在IBM研发出个人电脑之后，为了继续获得了个人电脑的先发优势，保持产品技术领先和高利润，IBM第一个实施纵向一体化为主的商业模式，整合上下游产业链，使其获得了成本优势和核心技术，多年保持领先优势：
　　
第二次是当IBM获得产业链整合和管理能力之后，其余主要竞争对手通过复制和学习，也同样具备了这些能力。但是由于技术的通用化和零部件生产的规模化优势到来，纵向一体化优势日益微弱，提供给消费者的PC产品差异化却越来越小，商业模式在竞争对手的复制下已经不再适应行业竞争的需要，到了必须要进行整改的时候了。
　　
由于单独的对个人电脑产业价值链进行整合的办法已经被IBM之前使用过，戴尔和苹果等主要竞争对手也只能采用企业内部价值链整合的模式进行(第三种设计思想)，即通过直销和体验模式不断赶超IBM，并取得了较好的成绩。此时，IBM由于不能找到更佳的商业模式，毅然出售PC业务给联想，其商业模式也随即出炉——IBM宣称在软件、硬件和服务领域为客户提供整体解决方案。这就意味着IBM今后的商业模式将是整合软、硬件和服务三大领域，充分发挥IBM在三大业务的综合优势，并使三大业务的产业价值链互相整合、互相支持，形成一个相关业务相互融合的全新商业模式，至今已经取得卓越的成就。
　　
在传统行业中，行业领先者通过产业价值链整合重获竞争优势的例子非常多，一个比较重要的原因是企业竞争从产品竞争逐渐发展到企业竞争，最终进入产业链竞争阶段。由于不同行业的产业链条各不相同，行业所处的宏观环境、竞争环境、消费者需求变化也各不相同，可供组合的方式非常多，所以再造商业模式时，基于产业链条的整合也就成为首选。
　　
调整时突出企业价值链整合
　　　
在面对竞争时，商业模式再造虽然能够从战略高度使企业保持全面领先，但并不是所有企业都具备整合创新产业价值链的能力。有时，一些非领导者企业的定位并不是为了满足大多数消费者的需求，而只是为了迎合某类细分市场的消费者需求，并尽可能的为其提供更大价值。
　　
因此，此类企业的商业模式设计更多的是在行业原有的商业模式中进行优化调整，这种调整只是针对企业内部现有价值链，突出为某类消费者提供更有价值的产品或服务。通过这些局部调整和有针对性的设计，即可为此类企业打造出新的商业模式，进而使此类企业与其他竞争对手形成差异化竞争优势。
　　
在电脑行业商业模式进入无差异化时，戴尔电脑创造了直销模式，其核心是变“先造后卖”为“先卖后造”，其本质是基于企业内部价值链中营销渠道的调整。戴尔通过营销渠道的调整将层层代理制改为直销制，在内部则优化了供应链和物流管理模式，并精简生产、销售、物流过程使产品价格更有竞争力，通过客户自行选定电脑配置，以满足客户的个性化需求，为客户提供高价值服务和更低价格的产品。
　　
基于企业内部价值链调整商业模式的设计思想，更能被中小企业所利用，因为这些企业不具备整合产业链的能力。而且出于竞争的需要，中小企业只能为某些细分市场人群提供产品，通过企业内部某些环节的调整优化，使得企业的商业模式能够为特定人群提供价值更高的产品，从而使这些企业获得竞争优势。
　　
学习复制的三种方法
　　
全盘复制
　　
全盘复制商业模式的方法比较简单，即中国企业直接复制国外企业的商业模式，将国外较为优秀的商业模式全盘拿来为我所用，当然有时也需要为适合中国国情略加调整。全盘复制的方法在中国企业复制本国企业商业模式时同样适用。这种方法主要适用于行业内的企业，特别是同属一个细分市场或拥有相同产品的企业，更包括直接竞争对手之间商业模式的互相复制。
　　
在电子商务领域，亚马逊公司是最早做B2C商业模式的企业。这种模式拥有独立的销售平台，并且具有成本低、容量大、长尾效益等优点，主要依靠销售商品及服务来盈利，解决了传统零售业面临的经营成本偏高、店面过度膨胀、零售利润下滑、经营品种受限等问题。由于亚马逊公司的主营业务主要在美国，并未涉及中国市场，这就给了中国企业复制并运用到中国市场的机会。
　　
当当网是国内最早复制亚马逊商业模式的企业。由于最早进入B2C并复制成功，所以当当网目前保持了国内B2C的领先地位。在当当网之后，卓越网则基本复制了亚马逊和当当网的商业模式，目前也取得了中国市场B2C的第二位的定位。等亚马逊想进入中国市场时，却发现中国市场B2C市场已经被当当网和卓越网垄断，以至于亚马逊为进入中国市场只能直接并购卓越网。
　　
在全盘复制国外商业模式应该注意两点：一是要快速捕捉到商业模式的信息，谁先复制，谁就可能具备先发优势；二是主要进行细节调整，复制不等于生搬硬套，要针对中国市场进行适应性调整。
　　
借鉴提升
　　
引用创新点。这种方法是通过学习和研究国外商业模式，对其中的核心内容或创新概念进行适当的提炼和节选，并寻找本企业商业模式与这些创新点的不同之处，如果这些创新点能够比本企业现阶段商业模式中的相关内容更符合企业发展需要，企业就应结合实际将这些创新概念应用于本企业并发挥其价值。
　　
引用创新点学习国外商业模式的方法适用范围最广泛，不同行业、不同竞争定位的中国企业都可以使用。在实际引用中主要是取其商业模式中较为创新的一个点，这个点一般会集中在盈利模式，当然产品模式、业务模式、运营模式的创新点也可能被引用。
　　
腾讯的商业模式是通过增加用户黏性，将长尾效应发挥最大价值，使用户自愿花钱购买其增值服务。在此指导思想上，腾讯实施横跨多个业务领域的混合业务，并不断借鉴行业内其他比较好的商业模式，使旗下业务均能实现盈利。
　　
腾讯销售虚拟填充物和装饰品是最成功的商业模式之一，这个模式是复制一家韩国企业的商业模式。2002年，一位赴韩国考察当地互联网生态的腾讯员工被一款名为Avatar的在网络游戏中销售用户虚拟形象的做法触动，这位员工迅速将这个商业模式报告给腾讯总部。随后，这种商业模式很快便在腾讯开花结果。比如，腾讯的博客服务(Qzone)就通过销售虚拟填充物和装饰品，成为国内最早盈利的博客产品。
　　
虽然引用商业模式中的盈利模式对企业效益的提升较为明显，但是产品模式、运营模式和业务模式的引用也可为企业带来明显的价值，并提升企业的核心竞争力和支撑盈利模式实施的能力。所以，企业也需不断加强对产品模式、运营模式和业务模式的学习和优化。
　　
延伸扩展。一个好的商业模式诞生后，可能会立刻被竞争对手争相复制，但有一种复制模式则另辟蹊径，并且有可能抢占相关市场的先发优势，即延伸扩展。
　　
具体做法是，通过对国外最新商业模式的了解，寻找使用这种商业模式的企业所在行业及细分市场，通过专业分析找到同一行业内尚未开发的其他细分市场，将这种商业模式的主体框架率先运用在同一行业的不同细分市场，当然商业模式在实际运用中需要针对细分市场进行优化和调整。这种学习方法的优点是借助商业模式的研究，寻找到尚未开发的其他有效细分市场，并有机会构建先发竞争优势，且适用于行业内所有的企业。如果行业外的企业想多元化发展，寻找新的业务发展机会，也可以直接复制或学习这种商业模式，使其顺利进入该行业。
　　
互联网产业开始时只有获取信息的功能，门户网站当时就满足了大众对于信息获取的需要。后来，互联网又延伸出了人际沟通、休闲娱乐、电子商务等几大类其他市场。如果在门户网站盛行之时，将其较为成熟的商业模式复制到其他几大类市场，就有可能构筑先发优势，也可避免2000年门户网站的寒冬，这就是马云那时做阿里巴巴的高明之处。
　　
当然，延伸拓展的思路还可以在互联网行业几大类市场内不断细化。比如在电子商务中又细分为B2B、B2C、C2C和行业电子商务等市场，如果我们在首先出现B2B商业模式后，就通过拓展延伸的思维优先进入B2C、C2C等其他细分市场，同样能够取得更为明显的先发优势。当时只需将B2B商业模式的主体框架略加调整，就极有可能获得成功，这就是淘宝网没有进入B2B市场和阿里巴巴直接进行竞争，而是优先进入了B2C市场的高明之处。
　　
在传统行业，比如产品日益趋同的饮料市场，各企业之间的商业模式基本一致，则更看重商业模式在细分市场的复制。汇源首先开发了高浓度果汁，统一则延伸开发了低浓度果汁，农夫山泉依据品牌的高端定位开发了高端果汁，而康师傅则专注于低价全系列低浓度果汁，业绩证明果汁市场的延伸拓展思路均取得了较好的效果。
　　
延伸拓展具体实施时有两个难点：一是对细分市场的寻找和分析，如何才能找到尚未开发的细分市场；二是原则上进入同一市场内部不同细分市场的商业模式无需做较大的调整，但关键是如何依据细分市场的特点做出针对性的调整和优化。
　　
逆向思维。这种方法是指模仿者通过对行业领导者或行业内主流商业模式的研究学习，有意识地实施反向学习。即市场领导者或行业内主流商业模式如何做，模仿者则反向设计商业模式，直接切割对市场领导者或行业内主流商业模式不满意的市场份额，并打造与之相匹配的商业模式。逆向思维的学习方法适用于行业内的挑战者，主要包括处于行业内前5位左右的企业，或某细分市场的领导者。
　　
互联网行业的领导者微软公司的商业模式比较传统，主要是卖软件、产品以及许可证的传统商业模式，通过提供产品和技术赚钱。微软的主要竞争对手正是依据逆向思维的办法制定相反的商 业模式，并借此打击微软的垄断定位。比如谷歌等有实力的企业尝试在软件业实施开源软件，为消费者免费享受软件打造另一种商业模式，并且在商业软件领域已经取得进展。与此相类似的是中国360度杀毒软件也在近期采用了开源模式，消费者可以免费使用其杀毒产品，而360度的商业模式则转向了为客户增值的个性化服务。
　　
采取逆向思维的方式学习商业模式时有三个关键点：一是找到行业领导者或行业主流商业模式的核心点，并据此制定逆向商业模式；二是企业在选择逆向制定商业模式时不能简单追求反向，而是要确保能够为消费者提供更高的价值，并能够塑造新的商业模式；三是防范行业领导者的报复行动，评估领导者可能的反制举措，并制定相应的措施。
　　
整合超越
　　
整合创新。这种方式是基于企业已经建立的优势或平台，依托消费者对本企业的忠诚度或用户黏度，通过吸收和完善其他商业模式进行整合创新，使自己在本领域拥有产业链优势、混合业务优势和相关竞争壁垒。整合创新模式主要适用于行业领导者或细分市场领导者，其他企业还不具备整合所需的各项能力和要素。
　　
在互联网行业，腾讯借助长尾效应构建的商业模式造就了超高的用户黏度和超强的竞争壁垒，给它带来了巨大的流量。腾讯借助社区的粘性和流量朝着新闻门户、网络游戏和C2C电子商务三个方向渗透，力争成为中国最大的“在线生活”服务提供商。为了更好的打造“在线生活”服务商的商业模式，腾讯从最初的移动增值服务，到后来的QQ秀、网络游戏，再到后来的QQ空间、QQ宠物、品牌广告，无一不是对商业模式的持续整合与创新，腾讯已经初步形成沟通、门户、商务、搜索和支付这五类互联网业务的最佳组合，成为中国web2.0的领导者。
　　
通过整合创新来学习商业模式时，需要特别关注企业现有平台是否具备一定的优势，能否承担整合平台的重任，否则整合创新将失去基础。
　　
颠覆超越。这种方法是借助行业内技术更新换代的时机，围绕技术变革可能出现的新机会，对现有产品的商业模式进行颠覆性创新，打造适合新技术条件下，对现有产品产生替代作用产品的商业模式，使企业凭借新商业模式实现跨越式超越。实施颠覆超越的企业需要具备超强的技术研发实力，所以颠覆超越模式主要适用于行业内巨头级企业或在新技术背景下拥有核心技术的企业。普通企业即使明确知晓相关可能性，由于技术上的壁垒也很难实施。
　　
在电视机行业的背投时代，行业中领先的是日系企业，三星属于跟随者。然而随着电视机技术的发展，这个行业从背投时代过渡到液晶时代。由于技术领先优势，三星的液晶板被行业内公认为最好的液晶板。正是液晶技术帮助三星实现了颠覆超越。在即将到来的3D时代，索尼已经完成产业链布局和技术研发。如果3D时代真的来临，那么索尼将就有可能凭借3D技术而夺取行业领导者的地位。
　　
实施颠覆超越的关键在于对技术未来发展趋势的准确判断，这其中有两个关键点：一是新技术是否会出现。当年长虹豪赌背投产业，忽视液晶技术的替代可能，正是其落败的主要原因。二是新技术到底来自哪个方向。如果技术储备走错方向，则可能给企业造成不可估量的损失。比如当年美国汽车工业将大型车和强劲动力作为产业方向，并依此进行技术研发，忽视了小排量车和经济车的技术开发，导致在油价高涨、金融危机的外部环境下，企业经营集体陷入困境。
　　
总之，中国企业要学习国外的商业模式，除了关注本国企业之外，还应重点关注美国、欧洲、日韩企业的商业模式的变化。同时，要关注行业领导者或某细分市场领先者的商业模式的创新和改进，以便在第一时间获知主要竞争对手商业模式的最新变化。为了更好的捕捉到最新的商业模式，有条件的企业需要构建监测机构或监测机制，对全球范围内的重要商业模式进行跟踪，发现机会后可以立即学习或复制，构建先发竞争优势。但对商业模式的学习，切莫盲目跟随、生搬硬套。
　　
同时还要注意到，由于商业模式设计较为复杂，往往不可能一步实现最优化，这就需要不断设计和优化符合企业经营发展的最优商业模式，还要注意针对不同国别，社会环境和细分市场对商业模式进行适应性调整。企业家则也需要重视企业内部管理能力的提升，为商业模式的成功运作打造相匹配的管理平台。

[来源360图书馆：360doc.com/content/10/1003/16/1994759_58155610.shtml]

极具创意的商业摄影欣赏：

性感创意bodyart：

1月5日，Google 做了件非常 Apple 的事。在加州 Mountain View 的 Google 全球总部，11 岁大的搜索巨鳄发布了 Nexus One——时尚的触屏智能手机，采用自家的 Android 系统，通过自家经营的网站销售。连它的宣传口号“网络遇见手机”（Web meets phone）也和 Apple 2007 年发布 iPhone 时的口号“你口袋里的互联网”（The Internet in your pocket）同样简洁明快。

就在同一天，Apple 做了件非常 Google 的事。Steve Jobs，产品发布活动与内部开发的王者，宣布了一项战略收购。Apple 以 2.75 亿美元收购了 Quattro Wireless，这是一家新创广告公司，根据用户行为针对手机用户提供定向广告。

当几家公司开始互相效仿的时候往往意味着极端的奉承或是战争。在 Google 和 Apple 之间上，两者兼而有之。这两家相距 10 英里的硅谷公司在过去十年里都一帆风顺。Jobs 和 Google CEO Eric Schmidt 今年都 54 岁，Schmidt 以前就职于 Sun 和 Novell，两人曾在不同的战场对阵微软。随着时间推移，两人从精神上的盟友变成战略伙伴。2006 年，Jobs 在 Apple 董事会上称赞 Schmidt 说：“Eric 作为 Google CEO 显然表现卓著”。与此同时，Schmidt 称 Apple 是“全世界我最欣赏的几家公司之一”。

2007 年下半年 Google 公布了开发 Android 手机操作系统的计划，两家公司在硅谷的特殊关系从此开始逐渐变得紧张起来。Apple 已于同年 1 月发布了 iPhone，很显然两家公司会在智能手机发生一些小碰撞。但当时它们在这个领域都还是小众，需要面对 Nokia、三星、RIM等强大竞争对手。待软件开发者开始推出数以千记的移动程序以后，手机将成为未来电脑的趋势日益明显，竞争开始变得严峻起来。去年夏天，Apple 拒绝批准两款 Google 程序登陆 iPhone，引来针对 Apple 究竟允许 Google 在自己的产品上能有多大影响力的猜测。同年 8 月，Schmidt 放弃了自己在 Apple 董事会的席位。Jobs 当时说：“不幸的是，随着 Google 越来越多的进入 Apple 的核心业务，Eric 作为 Apple 董事会一员的效用将会显著降低，因为他需要回避大部分讨论”。

现在两家公司已经进入了一个新的、更具对抗性的阶段。Google 之前满足于通过 Android 系统支持其它厂商的手机，现在已经通过 Nexus One 进军硬件市场，成为 iPhone 的直接威胁。我们的三个消息源都证实 Apple 收购 Quattro 是为了打造全新的移动广告业务，目标是为了淘汰手机搜索而不是和 Google 在搜索领域竞争。移动广告公司 Appssavvy 的创始人 Chris Cunningham 说：“Apple 和 Google 都想得到更多，他们在准备一决胜负”。

Apple 发言人 Katie Cotton 拒绝评论公司的广告计划以及和 Google 的关系。Google 发言人 Katie Watson 说公司高管不会就这个问题接受采访，但她提供 Google 工程副总裁的一份申明：“Apple 是我们珍视的合作伙伴，我们将继续紧密合作向前推进整个移动生态圈”。

向移动进军

科技领域有一些传奇的老对头：IBM VS Digital Equipment、微软 VS 网景、AOL vs Yahoo，但和 Apple VS Google  比起来都不值一提。消费者像对电影明星和运动明星一样强烈崇拜 Google 和 Apple。两家公司都有数十亿美元的资本、富有远见的创始人以及对智能手机、网络浏览器、音乐和平板电脑业务的野心，这些共同点导致双方走向对抗。

双方近期的主战场是移动计算。分析师现在谈论移动市场潜力就像当年谈论互联网一样焦灼。摩根斯坦利的 Mary Meeker 预测：五年内，通过移动设备上网的用户数量将会超过 PC。桌面互联网的普及让 Google、eBay、Yahoo 等公司崛起，而移动领域的胜利者尚未出现。 Piper Jaffray 分析师 Doug Clinton 说，“现在是时候拿出实际行动了，关键是赢得今天的战争而不是等到明天再加入战局”。手机、软件和服务市场的巨大蛋糕正等着分食。

移动广告市场还很小——根据 Gartner 统计，去年大概是 20 亿美元，而整个互联网的广告市场则有 600 亿美元规模。但寻找让移动广告更赚钱的模式远比急着跳进刚起步的市场更重要。一家能够抓住移动广告行业精髓，并能和越来越多的出色开发者共享利润的公司才能独占鳌头。只要缔造出最强的应用软件和硬件产品生态圈，就能让对手疲于追赶。MOG（一家正在开发移动程序的网络音乐服务商）CEO David Hyman 说：“能够创造更多赚钱途径的移动平台才能胜出”。

Apple 在创建上述生态圈方面处于明显的领先地位。开发人员为 iPhone/iPod Touch 开发了超过 12.5 万个移动应用程序，是 Android 的七倍。根据市场分析公司 IDC 统计，无限多样化的应用程序帮助苹果快速赢得 14% 的智能手机市场份额，而所有 Android 手机所占份额只有3.5%。最近几个月，抱怨赚不了钱的开发者越来越多。免费的程序司空见惯，只有很少一部分程序能卖到 99 美分以上。一些开发者通过在程序中植入广告获取利润，但数额一般也微不足道，因为广告通常是缩小版的网页通栏广告。熟悉乔布斯的一位知情人士说，乔布斯认识到“移动广告很糟糕”，如果能攻克这问题，Apple 的不败地位将更难动摇。

乔布斯从不回避挑战，特别是触及他审美观的时候。两个熟悉 Apple 的消息源称，乔布斯和他的副手们讨论了如何改革移动广告，就像 Apple 当年为音乐播放器和手机带来的变革一般。但是他们未披露 Apple 的具体计划，只是说有几个可能的广告途径。Apple 可以借助现有的用户数据和地理位置技术，让广告和内容的关联度更强，这样用户在午餐时间浏览移动网络的时候，就能够看到附近餐馆的广告。这个办法也能和 iPhone 的功能特性结合起来，比如用户晃动手机就能拿到折扣，就好象游戏里的掷骰子。

要成功达成这些目的，Apple 意识到自己需要广告商网络和相关技术把广告准确地投放给合适的人。2009年秋，Apple 参与了移动广告行业领导者 AdMob 的竞购。这是一个非常合理的竞购，AdMob 为智能手机提供的过半广告都出现在 iPhone/iPod Touch 上。但在 Apple 敲定交易之前，Google 掺了进来，在 11 月 8 日宣布以 7.5 亿美元的惊人高价购得 AdMob。

眼见自己的理想目标被 Google 高价夺走，Apple 迅速转向 Quattro Wireless——AdMob 最有力的竞争对手。当乔布斯宣布收购后，他任命 Quattro CEO Andrew Miller 为 Apple 移动广告副总裁。“副总裁”在 Apple 内部很少见，Miller 是在线广告业务里第一个获此头衔的人。Apple 还雇佣了 M&A 的专家来保障这项交易的达成。

对于几乎任何一家公司而言，在搜索广告领域挑战 Google 都是不明智的。 Google 把持着超过 65% 的传统搜索市场，在手机领域它的搜索市场份额更具压倒性。有一百多万家公司购买了搜索结果边上的关键字广告。很多专家预测 Google 的优势将延续到移动领域，因为越来越多的人开始手机完成传统的计算机任务。

但移动搜索市场并未全面启动。Gartner 估计去年全球范围内针对移动搜索的广告开支总计 9.24 亿美元，不足整个互联网广告的 2%。问题症结是移动设备上的用户行为与桌面电脑上不同。很多人不愿使用手机上小小的搜索栏和局促的键盘进行搜索。因此，搜索广告的效果也会变差。用户也不乐意让广告占据手机浏览器的屏幕。很多情况下，应用程序的广告效果要好得多。想找出当地最好的寿司店，你可以使用 Urbanspoon 或者 Yelp 这样的软件，不必在搜索框里输入“当地最好的寿司”，然后通过搜索结果查找。咨询公司 Ovum 的 Jonahan Yarmis 说：“Eric Schmidt 曾说，搜索领域99%的问题都已经解决了，但这说法太过主观。必须通过搜索框才能搜索，这本身就是个失败”。

Apple 有充足的有价值数据来帮助推动广告业务。通过 iTunes 可以下载软件、Podcast、视频和音乐，很多用户的信用卡号和家庭住址信息也在上面。Apple 可以借此机会以新的方式把广告和电子商务结合起来，特别在收购了 Quattro 之后。Quattro 已经在和包括福特、Netflix、宝洁等广告客户合作，帮他们研究在何时何地投放广告。结合 Quattro 的广告服务，Apple 能为广告客户提供用户点击广告频率的数据、用户在何种情况下点击特定广告。搜索营销公司 Didit 的总裁 Kevin Lee 说，“Apple 是少数几个能和 Google 并驾齐驱的广告公司”。这种技术也可以用在 Apple 月底即将发布的平板产品上。

以量取胜

Google 在 2007 年推出 Android 时表示自己会集中精力开发操作系统，而让摩托罗拉和 HTC 等传统手机制造商生产手机。这和微软在 PC 行业采取的策略类似，谋求与数十个合作伙伴联手打开每个产品市场，渗透不同地域和用户群。Google Android 业务主管 Andy Rubin 在 Nexus One 发布会后说，“一两款设备并不能怎么样，数十乃至上百款设备都运行着同样的软件才最重要。”

然而 Nexus One 的到来意味着 Google 怕 Android 夺取市场份额的速度不够快。Google 产品管理副总裁 Mario Queiroz 在一月的发布会上说：“当前市场上 Android 手机的数量、质量和多样性已经超出了我们最乐观的估计，但我们想要更多”。移动市场太重要了，Google 无法寄望通过其它公司进入市场，它希望 Nexus One 能在智能手机领域真正让自己立足，这样才能控制自己的命运。

Nexus One 并非毫无风险。Android 硬件制造商可能会畏惧和本该是合作伙伴的 Google 竞争。“如果 Nexus One 无可挑剔，你干嘛还买其它厂商的产品？”摩托罗拉前 CEO Edward J. Zander 如此说道。他很惊异 Google 竟然在硬件领域走了这么远，“至少微软从来不生产 PC”。

同时， Google 也知道自身在移动广告领域的地位岌岌可危，亟待取得进展。Schmidt 相信，移动广告迟早会比 PC 广告更重要，因为可以更加个性化和地域化。虽然 Google 拒绝讨论相关计划，但 Schmidt 已经提出了部分手机未来会对用户免费的想法，买单的将是广告商。与 Google 合作过移动项目的技术顾问 John Metcalfe 说，“如果 Google 能做到这一点，它的地位将会无法撼动，Apple 也想不出应对之策”。

当然，Apple 和 Google 也有可能在移动计算大潮中双双获利。但总会有失败者。随着设备厂商逐渐将注意力从 Windows Mobile 上转移开，微软在智能手机领域快速衰退，开发人员也不像 Android 和 Apple 那么多；全世界最大的手机厂商诺基亚也在挣扎，Ovi 在线商店和 Apple iTunes 商店比起来微不足道；一直都以新技术闻名的韩国手机厂商三星和 LG 电子也在丢失领地。Kaufman Bros 分析师 Shaw Wu 说，“老牌手机厂商以前从不需要和软件/软件开发人员打交道，它们没有这种传承。但世界正朝着面向软件的方向发展”。

后来居上的 Bing？

一些分析师认为 Apple VS Google 之战将会在接下来的几个月里变得更加猛烈。Ovum 的 Yarmis 认为 Apple 可能很快在自己的设备中抛弃 Google，不把它当作默认的搜索引擎，主要目的是阻止 Google 获得相关的移动数据以改进广告投放和 Android 产品。Yarmis 说，乔布斯可能和微软合作选择 Bing，甚至推出自己的搜索引擎。他补充说：“我真诚希望 Apple 能在搜索领域做点事，广告市场的钱等着赚，为什么要在 iPhone 上用 Google 的产品？”（译注：此文写于 1 月 15 日，现在已经有 Apple 将用 Bing 替换 Google 作为默认搜索引擎的消息。）

无论发生什么事情，都可以很明显看出 Apple 和 Google 的冲突正逐渐加剧。Android 对占据 Apple 销售额超过 30% 的 iPhone 业务来说是个威胁。同时，根据 Piper Jaffray 的预测，搜索领域的增长几乎都来自移动设备，到2016年，移动搜索在整个搜索市场的比例将由现在的 5% 提升为 23.5%。这是科技领域开创的新战场。Sun 的联合创始人（同时也是 Google 早期投资者）Andreas Bechtolsheim 说：“竞争将加速创新，Apple 走得很快，但后面有人追赶会让你走得更快，这对消费者来说是好事”。

在未来的计算领域之战中，友谊将是必然的牺牲品。Piper Jaffray 的分析师 Gene Munster 说：“你能感觉到气氛逐渐紧张，在 Nexus One 推出前，竞争只是箭在弦上。iPhone 是 Apple 最钟爱的产品，Google 现在触到了 Apple 的痛处”。

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