在语音社交应用啪啪位于北京798艺术园区的办公室，外人一进门就看到很大一面墙壁，正面是啪啪公司名称及介绍，背面是一段苹果公司《Designed by Apple California》的中文广告，苹果宣传其设计理念的用心让啪啪每个员工走出办公区都可以看到：“当你开始想象，它可能带来的体验，你退一步，再想想看，这会帮到谁？能让生活更美好吗？有没有存在的意义？每天你都忙着做，哪天你又能做到最好？”

这是乔布斯设计苹果产品过程中总结出的产品理念，如今已成为啪啪创始人许朝军个人和团队都推崇的信条：产品不光要“有趣”，还要“有用”。

啪啪正沿着这一轨迹前进。今年8月底，啪啪宣布用户规模超2000万，许朝军对媒体公开了三大战略：发力长音频锁定用户的“被动时间”；加强大众文化娱乐内容的UGC和PGC模式构建；在移动端试水原生广告营销价值。为此，啪啪普通用户录音时长从90秒变为6分钟，网页版音频上传甚至是128M的音频文件。

据许朝军介绍，啪啪目前与院线电影、热播电视剧、演唱会、音乐节、全国卫视栏目、电台、视频网站、报纸和杂志展开合作，内容生产、引入和传播机制逐渐形成。海信、周大福、海航集团、可口可乐、加多宝、玉兰油等传统品牌厂商已经在啪啪上试水营销。

今年是许朝军创业的第三个年头，作为其第二个创业项目的啪啪势头不错，但首个项目点点却不太顺利。当轻博客鼻祖Tumblr被雅虎11亿美元并购时，点点不仅未获得巨头垂青，还基本处于维护状态。目前，许朝军个人重心已转移到啪啪。

点点不是一款成功产品。尽管，点点成立之初曾被大家寄予厚望，此后相继有新浪轻博客qing、网易lofter、盛大推他、凤凰“快博”、人人网旗下“人人小站”跟进，但如今多半已陷入沉寂，无论是用户量还是流量都没有像Tumblr一样获得爆发性增长。

谈及点点，许朝军反思称做产品最重要的是把握大势，轻博客本质是PC产品，2011年更应该围绕移动互联网做产品，而不是PC产品，创业者在创业初期也不能太高调，引发对手追赶，如果点点当时低调，并借势新浪微博或许会发展得更好。

点点的遗憾：早期太高调引发巨头跟进

许朝军很喜欢学禅宗，他在微博上有两个账号，一个是与科技相关的大号，另一个是只关注禅宗的小号，每个月许朝军还专门学习禅宗。平日里许朝军每天无论多么忙，也都会抽出时间，让自己冷静下来，体会佛经故事寓意、品位哲学，并将自己的感悟融入到工作。

一个佛教里兔子、雄鹰和猎狗的故事是许朝军常挂在嘴边的案例。故事的大意是，草原上有只奔跑的兔子受到雄鹰和猎狗追逐。雄鹰在天上飞翔，看到兔子就直接以最快速度抓走，同样追捕兔子的猎狗则在不知情的情况下，继续闻着气味追击兔子。

兔子早已成了雄鹰的美味，猎狗还在苦苦追寻。猎狗直到最后都无法明白为何依靠灵敏的嗅觉、顺着专业判断和推理却始终没有抓到心仪的兔子。

“雄鹰在天上飞的时候，它不考虑靠逻辑推导，凭直觉就抓住兔子。如果靠推理，肯定为时已晚。”许朝军说，这跟互联网行业很类似，互联网行业，直觉在于智慧，智慧靠思考。在竞争中大公司靠的是直觉，创业者靠的是嗅觉，创业者需要更聪明的办法才能捕获到猎物。

回顾点点的创业历程，许朝军是第一个将Tumblr模式引入中国的人。2010年底，头顶校内网（人人网前身）负责人、盛大在线COO、盛大边锋总裁头衔，许朝军受创新工场董事长李开复邀请，投身创业浪潮，2011年初项目成立之初就获得上千万美元的融资。

彼时，许朝军频频高调亮相，在媒体上不断宣传产品。这些给自己带来荣光的同时，也为点点后来的发展埋下隐患。

在那个疯狂的年代，Facebook势头如日中天、人人刚刚上市、新浪微博已成长为国民级产品，痛感失落的巨头们顺着逻辑推理，潜意识中认为，文字过后就是图片，轻博客很有可能就是下一个未来，不惜投入巨大精力进军轻博客领域。

很快，点点就遭遇新浪、盛大、网易、凤凰等强敌的压力。这其中，最让许朝军赶到紧张的还是新浪，气势如虹的新浪凭借新浪微博杀入轻博客的领地，不仅动摇点点增长的根基，还直接瓦解了点点第一批最核心的用户人群。

为抢占市场高地，点点最初半年不断进行市场推广、人员扩张，对移动互联网布局，1个月送冰淇淋券就花费100多万元，导致公司资金完全净流出。

好在这场轻博客的战争并未持续太久，2011年下半年资本市场情况快速恶化，点点也快速砍掉市场投入，部分人员离开。

“有时候你都能把自己忽悠进去，像猎狗一样闻着气味追兔子，很危险的。”许朝军说，人都会犯错误，自己同样如此，当初从盛大在线、人人出来后，以为凭借着经验丰富，战略分析、策略分析，然后定位，就可以成功，却不成想将事情复杂化，把自己也搞晕了。

点点高调之后直接让新浪微博成为竞争对手，失去了重要的推广渠道。

事后，许朝军对腾讯科技表示，点点最大教训是当初太高调，如果能冷静下来，像优酷、美丽说一样，成微博合作伙伴，借助这些社交平台发展，点点可能很快就能获得2000万用户。

许朝军说，2011年更多的是想成功，欲望让自己不太去关注用户体验本身，总容易把自己给忽悠了——喜欢用一个概念和欲望来思考，欲望反过来能把自己定格，思维始终跳不出去。

过去两年的发展也证明，轻博客在中国并非是大市场。

许朝军说，Tumblr能起来、中国轻博客却不温不火很大原因在于中美经济差距。尽管Tumblr是小众文化，但美国人生活水平很高、有车有房，假期特别多，工作时间短，Tumblr前景很大。Tumblr还有国际市场做支撑。这些条件国内的点点们都不存在。

点点的受挫也让许朝军不无遗憾：“我们失去了无可挽回的18个月，还使你再次创业时消耗了体力和现金。”许朝军甚至想，如果一开始创业就拥有啪啪这样的产品，依托移动互联网而生，啪啪用户肯定早已过亿，如今将会是另一番天地。

清空点点逆境负能量 逆向思维催生啪啪

从当初大公司知名的职业经理人到知名的创业者，转型初期的日子并不好过。这一年轻博客市场过山车式的变化让他最大的感受是睡眠不好。

许朝军对腾讯科技表示，点点初期发展得好时，每天总很亢奋，睡不着觉，发展遇到挫折时则更难入睡，整整一年，“睡眠质量都很差”。点点这种发展经历跟开心网类似，开心网早期发展红火，后续陷入低迷，许朝军与开心网CEO程炳皓颇有些“同病相怜”，而“惺惺相惜”。

有趣的是，当初“真假开心网之争”中，许朝军是“假开心网”负责人，与程炳皓曾直接“干过仗”，两人可谓是“职场冤家”。不过，创业后创业许程二人已“相逢一笑泯恩仇”。

许朝军一度找程炳皓吃饭，程炳皓也讲述了自身感触，称开始同样压力很大，睡不着觉，一年后慢慢就习惯。程炳皓说，现在每天晚上十点多睡觉，没有什么事能让自己很心烦。两人关系好到甚至许朝军后来还在开心网亲自讲过课，分享移动创业故事。

必须承认，啪啪的诞生跟点点受挫有很紧密的关系，许朝军一直抱怨点点不是真正的移动互联网产品。点点发展低迷的时候，许朝军开始思考如何办公不再使用电脑，强迫着通过手机来解决所有办公中遇到的困难，这让他有了不一样的思维。

于是，这种逆向思维催生出啪啪，很长一段时间啪啪都只有iOS版。

许朝军说，“只做移动互联网后你才会思考啪啪这样的产品，不然你老想PC怎么办？比如啪啪出现时，肯定有人会说PC上怎么录音啊？很麻烦，这个创意马上会被否掉。”如同微信的做法一样，根本不考虑PC，反过来PC甚至只是手机上的延伸。

不要和巨头对着干，而是更聪明的依托巨头成长。如今许朝军多次对外强调，啪啪和微信、微博的关系，像北京高速公路和度假村关系。度假村一定要开高速公路旁边，啪啪要做符合市场规律事情，再建一个高速公路一定会受到市场经济的惩罚。

实际上，啪啪这块产品一开始就放弃了平台梦想，忘记社交关系和账号梦想，直接基于微博和微信的关系链。如今啪啪2000万用户很多都是从各个平台而来。

而过去“真假开心网之争”的经历让许朝军记忆犹新。所以啪啪诞生之初就是独立于点点品牌，这跟当初人人公司推开心网（假开心网）如出一辙。

“人人当年做学生市场就很好。开心网（假开心网）做白领市场也特别好。后来人人出牌也是个教训，人人和开心网（人人推的山寨开心网）合并，应该先别合并，各打各的。”许朝军说。

开心网事后也对腾讯科技坦言，人人推出的假开心网当初卷走了开心网001数千万的用户，没有及时处理真假开心网纠纷让程炳皓团队在发展初期遭遇一次重大影响。

许朝军对点点和啪啪两个产品有类似逻辑。如果啪啪在点点基础上延伸，可能得罪点点老用户，如果将点点改成啪啪的样子，同样可能损失老用户。此外，在老业务基础上延伸，面临的包袱很重，总要顾及点点体验，包括如何绑定用户数据、账号，还不如另起炉灶。

啪啪要生根：“小众”到“大众”

创业这3年，许朝军经历团购大战、轻博客大战等浪潮。所谓大战之后，很多当初的互联网热点已成尘烟。许朝军意识到，任何一个浪潮都有退潮的时候。

许朝军说，大公司背景只是使自己杠杆更长，撬动得好，筹集的资金更多，但如果没有支点同样也撬不起来。实际上，360董事长周鸿祎现在做搜索、多玩游戏公司CEO李学凌做YY都是经历多次摸索，甚至是迂回战术。

创业者在创业道路上需要有敬畏之心。美团CEO王兴是许朝军眼中的创业范本之一。王兴很早即认为团购是马拉松，是本地生活服务，很少烧钱，很少做实物团购，每一步都很稳。但其他一些团购从业者，在创业过程中一直没有敬畏之心，最终遭遇失败或发展遇挫。

啪啪经过近一年的发展，在用户中有一定的口碑，并吸引了包括小S、李冰冰、黄渤、杨坤、陈乔恩、李嘉欣，以及李开复、潘石屹等各界名人入驻。

不过，如今的许朝军依然有很深的忧患意识，经历轻博客高峰和低谷的许朝军深深知道，啪啪还仅仅停留在有趣阶段，“有趣”的产品无法维持长久生命力。啪啪要具有长久生命力，就必须变得有用，如同iTouch只有少数数码爱好者使用，iPhone却风靡全球。

这使得啪啪必须变成一个工具，用户通过啪啪产生内容，甚至做很多意想不到的事。如有用户在啪啪上吹口琴，讲笑话、甚至老师可以给小学生在啪啪上布置作业。

老年人都喜欢听戏剧或者听评书。“我前年回老家，爸妈花80块钱，买了个像收音机的设备，插卡就能听地方戏剧，他们听了半个月后再骑车到镇上去换新的卡。我马上豁然开朗。”许朝军说，啪啪为什么不能变成一款老年人也能用的产品，只需提供相应的内容就可以了。

啪啪提出了被动时间的概念。许朝军说，“啪啪要做人们在‘被动时间’里‘伴随式’产品，堵车时你可以听歌、听脱口秀节目，听喜欢的段子，听小说，啪啪伴随着人们的生活而存在。”

当然，许朝军团队已经更加精明，除啪啪和点点外，许朝军还在尝试一些新项目，包括游戏，甚至游戏早在2011年就酝酿开发。过去几年经验使许朝军意识到，一个团队要有大的梦想，也必须活在当下，游戏无疑是移动互联网公司最好的现金流来源。

不要问啪啪能走多远 更要问团队能走多远

创业几年时间，从最早的创新工场办公室、到中关村图书城附近的办公室、再到如今798的办公室，许朝军团队已三度改变其办公地址，与其他创业的互联网公司一样，这个团队成员也“换血”不少，不少腾讯科技熟悉的面孔已经离开。

许朝军坦言，现在依然对当初的老板、盛大董事长陈天桥心存感激，在自己离开时陈天桥做到了公正公平。许朝军说，大家分分合合很正常，在自己当CEO时，对员工同样最重要的是要做到公平、公正，问心无愧。

员工能同心同德一起创业最为难得，有公司上市前夜还有人要离职。曾经有一个故事，一个员工不相信，在创始人办公室里喊着要去创业，把创始人给他的股权信撕掉，结果公司上市当年，他真哭了一夜，一亿人民币没了。这个员工后来反思：这笔股票放到现在该值多少钱？

谈及选择员工时，许朝军说，有时候人也不能太聪明，人要笃实，真正跟老板能走得很远的。跟史玉柱走得很远的人，巨人CEO刘伟、总裁纪学锋都不是特别聪明的人，要是脑子特别灵的人耍小聪明，早被其他公司高价挖角走。

敦实，被许朝军视为是创业伙伴的最大特质之一。他指出，如果所有人都如马云一样灵光，阿里巴巴创始团队中的十八罗汉也不会一直维持到现在。

许朝军说，点点受挫也并无坏处，使自己意识到哪些人是跟着自己创业的，创业是商业行为，成功不一定是靠做互联网，更不仅是只做轻博客。如此前所言，“你不应该问我啪啪能走多远，而是我能走多远，我的团队能走多远。即使啪啪失败了，我们还可以做别的。”

[VIA：腾讯TMT解码]

几乎每一个投资人都会问创业者“如果腾讯复制了怎么办？”老话题了，似乎也没什么所谓的标准答案，看看知乎上的讨论吧：

李彦宏曾说：被竞争对手模仿是对自己最大的恭维，模仿者永远不知道要去哪里，只有你自己才知道未来并且勇敢的走下去。（画外音：百度不是模仿的谷歌吗？）

创业者找VC时，VC 最爱问的问题是你这个创业项目，如果腾讯跟进了，而且几乎是产品上完全复制，你会怎么办？

朱继玉的观点：创业者该如何看待腾讯的“跟进”。

第一，并不是非此即彼！这世界上的东西，有些有一个就够了，有些则多存在一个，给大家多一种选择更好。比如QQ这样的通讯工具，有一个就够了，多了也没用，但是像BBS论坛，则多一个挺好，每一个氛围都会不一样的。

所以，小公司最好是选择做后者，当腾讯过来抢市场的时候，它的大举进入，会大大扩大市场空间，使得更多的人接受这个新事物。人家并不是抢了你的市场，而是帮你扩大了市场。因此，你就可以跟着它发展，利用它快速扩张的能力，实现自己的扩张。只要你能做出自己的个性来，用户通常都会选择在使用腾讯服务的时候，也来尝试一下你的服务。所以在用户身上下功夫，只要做出自己的特色，一定能留住大量用户的。世界上用户只需要一个的东西很少，也所以这么多年，腾讯真正踩死了的公司没几家，反倒是很多可以利用腾讯的竞争，更好地发展自己。像论坛门户网店这些，用户自然是喜欢多一家，多一个选择。即使像QQ这样的小工具，像操作系统这样复杂的工具（这个只是表明上用户看到的简单和复杂，实际上背后QQ未必比操作系统简单），世界上都不会只能活一家。所以说，要求用户只能用什么，不能用什么是件多傻逼的事情！大部分人都是可以在腾讯的竞争中获益的。

第二，看清竞争的本质。据我所知，过去的十年里，真正是被腾讯吃掉的有了名气的公司，也就联众一家吧。说这个的时候，一定还会有知友出来跟我提开心农场的例子。那就一起说说它们，虽然一个是企业，一个只是一款应用。

联众之死，有多少原因是因为腾讯，还是要两说的。如果联众有个好的掌舵人，它应该是可以参考盛大和4399小游戏的发展过程，而不该走关门大吉的路。如果说腾讯挡了联众的路，把它逼到死胡同，那盛大和4399这两种模式怎么就活下来并不断壮大呢？农场的事，可以换个更通俗点的说法。世界上有几家赌场，开始都只玩牌，突然有一天，你在自己的小赌场里开始玩一种新东西，叫农场或者麻将都行，突然吸引了很多人来你这玩。这个时候，大赌场看到这个玩法很受欢迎，赌客被你抢走了不少，于是也引进到自己的场子里玩，又把大部分赌客给抢回来了。你能说人家抄袭你，只有你的场子能玩农场或者麻将，而人家不能玩吗？一家赌场的发展，要靠的是自己的服务和环境，而无法做到靠一种别的场子都不能玩的新玩法。

不同的生意，竞争因素也各不相同。开饭馆和开赌场就大不一样，饭馆可以靠名厨师做出独一无二的美食来供顾客享用，而赌场里的玩法都一样。因此你要明白自己做的是一个什么生意。但是，不管腾讯的赌场有多大，你也还是可以再开一家的。而如果你开的新场子，又能第一个提供农场这样大热的玩法，使得赌场一炮打响，那该是个多么成功的开始啊！之后最该考虑的是如何提高服务质量留住赌客。之所以腾讯留住了，而其他公司做农场没有留住，那是因为腾讯提供的配套设施齐全，在玩农场的时候，能得到更多的其他服务，而其他公司没有那么好的服务和配套。

我们如果只做一个农场，或者只把眼光局限在提供一个农场的玩法，或者再挖空心思想一个更新的玩法，那我们根本就不能算一个生意人。应该知道，不论是开始做游戏大厅的联众，还是后来靠农场起家的开心，只要是在互联网上玩数字娱乐，不管你玩法如何新鲜，都不过是先开一个场子，或者在腾讯之外再开一个场子而已，最后的竞争都是一样的。不要说我是什么”社交网络“新事物，太阳底下就没有新事物，一切不过是过去种种的重复而已。最后的竞争本质还是要回到谁提供的服务好，谁的配套设施齐全，谁的环境气氛好上来。因此，弄明白你的创新是只是一种玩法，还是一种完全不同于腾讯的新生意是很重要的。

第三，别把创新、模式、点子看得太高。把自己的姿态放低点，生意就是生意！而做生意并不必然需要创新啥的。做生意只要诚信、服务好、为顾客提供价值就行了。顾客也不在乎你是创新的，还是抄袭的。我斗地主的时候，只在乎在哪斗地主好玩，哪管它斗地主是谁想出来的。所以，创业只需要会做生意就行，而不需要会创新。这也是为啥很多初中高中毕业的人，最后在生意场上比那些学历更高的人还要成功的原因所在，而他们起家的时候，甚至完全没有什么创新，只有模仿。因为生意并不必然要求创新，会模仿就够了。

所以，你应该明白：你做的是生意，不是创新，腾讯抄袭的是创新，而不是生意。因为腾讯早就在做生意了，它抄你的创新，不过是为了给顾客提供更好的服务，让自己的配套设施更齐全而已，是无可厚非的。而创新之后，你要做的就是学习腾讯，学它怎么做生意，或者叫抄袭腾讯，山寨腾讯都行。它山寨你的产品，你山寨它的生意。

关于腾讯的竞争，我想说的就这三点了。不过，对一种企图避免别人来竞争的错误观点，我还想说几句。这种错误观点的做法，无非一是保持神秘，二是持续创新，以做到让别人无法模仿抄袭。

游戏是游戏，生意是生意，游戏可以保持神秘，但生意不行。这世界上，你完全让别人看不懂，无法抄袭的生意，你根本就找不到客户和投资人。如果你这么认为，只能说明你自己都还没弄明白你究竟是在做什么。

看看互联网上的一切事物，有几件是别人从战略上就看不明白，然后根本就无法抄袭的？当然有一种做法，就是前期根本不赚钱，拿钱使劲烧着赚吆喝，别人不知道你将来如何盈利，自然无法抄袭。自己人说我们不急着赚钱，外人想不明白怎么能赚钱。不赚钱的事情，根本就还不是一个生意，自然也就无从竞争了。但事实上，现在只要圈用户的东西，不管赚不赚钱，是不是生意，都会有竞争了。

太阳底下没有什么新鲜事，是别人无从下手抄袭，或者抄了”画虎不成反类犬“的，就算有也太少了。反倒是大多数的事物，都是大家越抄越改进，然后变的越漂亮越好用。

对于一个创业者来说，能创新一次就已经难能可贵了，你还想不断创新下去，这世界上有几人能有这个能力？除非是上帝，或者接近上帝的人。Jobs算是一个。而一个普通人，一开始就想着，我靠自己的创新能力，一直持续创新下去，其最后的结果，只能是拖垮自己。因为一开始就走上歧途了。既然谈到这个，最后顺带给创业者一句话：你做的是生意，不是创新，别搞反了。 创新只是手段，生意才是最终的目的。没有真正创过业的人，往往很难理解，不断涌现的新IDEA，是创业公司最大的敌人。

还有一种观点是“快”。看着有点像是武侠小说里，高手们在谈论剑法，天下武功，唯快不破。但是现实生活中，有谁能举一个大公司是靠快人一步成功的吗？微软在IBM之后，google也不是第一个做搜索的，facebook在myspace之后，腾讯的QQ，也是在ICQ之后，何来快啊！反倒是，我支持相反的做法：图大则缓。缓不是目的，缓是为了做精，慢功出细活。一个公司最后在竞争中胜出的关键，还是要靠产品精、服务好！否则即使你跑得快，后期也会被人把客户抢走。

腾讯的优略势——王钰琨（腾讯产品经理）

腾讯的优势：

1. 现金流。几个核心产品的输血能力很强，如果一个产品需要烧钱，小团队和腾讯对烧肯定是自寻死路（至少现阶段）

2. 技术实力优势。我觉得大家总是觉得腾讯技术实力不行，但是 这是绝对不正确的。小的创业公司不要迷信自己的技术多么多少牛逼，自己的加班能力多么的强，也不要列举某些腾讯的产品做的技术多么多么不行。
这个问题应该换个角度来看，首先，腾讯的薪酬水平是国内互联网相当好的（挖牛人能力强），比如我所在的团队，有着百度 google 微软等公司的老开发，能力上都是非常不错的。另外，腾讯的整个企业各个产品类型都有（涉及到各种不同的技术），也有研究院在，换句话就是讲，如果要找开发组团团队，实在太容易了，完全不需要准备和培养，从部门抽调即可；如果你的产品价值很大，获得了足够的关注，我相信技术门槛对于腾讯来说是绝对不存在的。

3. 渠道、多产品联动。这个做过产品的人会知道，宣传 渠道、拉新这些对每个产品都是永恒的难题，在腾讯的环境下是多么的简单。一天百万以上的宣传曝光渠道，是很轻松的事。而且 同类产品的互相联动是非常给力的。比如说，你做一个娱乐类app，腾讯做一个娱乐类app。qzone免费就给自己推广了，你呢？腾讯的新产品有包括QQ消息，各种活动的互相拉动，完整的客服回首流程，以及定额的用户服务费用，你呢？

所以，确实不是自满和自吹自擂。腾讯发展到现在，在互联网产品中，已经是一个集团军作战的态势了。如果 创业团队选择的领域是腾讯的重要目标领域，建议绕道或者重新思考。（如果一个领域腾讯重视了，说明他的成功也比较有难度，否则腾讯也看不上，所以，重新考虑下投入风险回报也是有必要的）

腾讯的劣势：

1. 我觉得这个同学说的挺好。我可以举个例子：新浪围脖利用了博客延展的名人资源淘宝需要比较好的bd能力。同时举一个例子，就是微信和米聊，这个软件典型的是 线上产品 需要技术和用户体验，大家看看 米聊撑了多久？也就是一瞬间的事。

“被腾讯模仿致死的产品都是单一的线上产品，与线下结合不紧密的产品。换个角度说，是一种技术向的产品，而不是运营向的产品。你看看腾讯的产品，有多少是跟线下资源结合的？所以回到现实——现在做产品，只有做垂直，做线下资源才能提高门槛，逃过大鳄们的吞噬。腾讯所有抄袭的产品，都是以庞大的用户数量为基础的。真正需要与实物发生关系的产品，他们貌似还没一个成功案例。从电商的一败涂地就可以看出腾讯在线上线下资源整合、运营的能力非常差劲。”

2. 腾讯的规模大，管理困难，决策相对缓慢，腾讯的人数扩张的很猛，以前的扁平化的管理结构被冲击的很厉害。导致的就是决策慢，矛盾多，另外确实也会出现员工的效率不够高的情况。不过还是请记住一点，反应慢不代表资源差。如果你有10个人，你要考虑腾讯有可能可以投入30个人。就跟兵团打仗一样，你就算有10个武林高手，也架不住几百个农民拿刀砍你，况且腾讯的人的素质，也都是高手。

——杨宁反思创业痛点。

说完这两句话，杨宁把头往沙发上一仰，架起二郎腿，眯缝着双眼，像是在等待石子投入湖面泛起的涟漪。

如果这两句话是一般创业者所说，人们最多会说他疯了，但杨宁还有几分做判断的资本。他的人生经历像一本跌宕起伏的小说——24岁跟陈一舟、周云帆创立ChinaRen，一年后卖掉；27岁二次创业创办空中网，两年后上市成为最年轻的上市公司总裁；36岁退出第三家创业公司全职做天使投资人。他自认为对互联网的观察跟别人不一样，“所有伟大的成功背后都孕育着自我覆灭的因子。”他说。

杨宁说话喜欢旁征博引，从西班牙超级舰队说到英国版图的凋零，从孔孟之道说到王阳明心学，听起来就像是个文艺青年，这容易让人忽略他的技术背景——他曾是搜狐早期的技术总监。他并不拒绝谈论过去，甚至笑称自己是互联网界的“活化石”，但他也回避不了这样一个“心结”——如果当初没有卖掉ChinaRen，会不会成为中国的Facebook？如果当初坚持一个方向而不是养大了就卖，是不是现在就能挤进一线大佬的阵营？

类似这样的假设永远不会有答案。现在，杨宁认为自己做出了符合这个时代潮流的选择——第一代互联网的“套现者”，做起了“创业者”背后的创业者。他曾经掌握或者仍在掌握着丰富的资源，但也正在远离战场和用户，而做“天使”可以让他更接地气，并有了二次射门的可能。

“你会跟创业者怎么概括你的故事？”

沉思片刻，杨宁回答道：“一个关于怎么放下执念、立地成佛的故事。”

机会与放弃

杨宁说，他的人生好像是老天不断给予机会，一两年就给一次能赚很多钱的机会，但每一次他都选择了赚最少钱的那一部分，赚最多的那一部分总是被放弃。

说这句话的时候，他就坐在北京位于华贸中心的办公室。楼上就是红杉资本、IDG等大鳄，而成立不到一年的乐博资本包括他在内只有4个合伙人，资产总规模为1亿元，相比之下有些“寒酸”。杨宁并不是没有拿到过船票，1990年代末的互联网创业大潮中，他曾经跟陈一舟、周云帆一起创立ChinaRen，而那时他们谁也没意识到，这是未来互联网最好的一块资源——社交网络。

中国互联网所有的故事，开头都充满着意气风发。在斯坦福读书时期，陈一舟对美国正如日中天的互联网非常感兴趣，于是发起了一个斯坦福中国互联网讨论会，结果来的人寥寥无几。在陈一舟滔滔不绝的“忽悠”下，杨宁、周云帆加入进来，三个人决定创立一家名叫ChinaRen的网站，这被誉为中国第一代SNS雏形。

彼时Google刚刚成立，只有9个员工。“我们还去参观了一下他们的公司。与他们一起吃了顿饭，当时他们邀请我们说，成为Google第10个员工吧？”三人商量了一下，还是最终决定创业。“现在想想如果当时加入的话，财富可能是现在几十倍吧？”杨宁将双手一摊，没什么好后悔的，因为接下来还有几次跟财富擦肩而过。

1999年，杨宁等三人从斯坦福回到中国，ChinaRen依靠校友录短时间内成为了国内同类产品中规模最大、数据最全、用户最多的网站，高盛很快投资了1000万美元。雅虎也曾经提出1亿美元的收购计划，但ChinaRen当时有了高盛的投资，认为上市指日可待，所以拒绝了。

“高盛当时在中国只投了四家公司，第一个是ChinaRen，第二个阿里巴巴[0.00%]，第三个网易，第四个平安保险。哈哈，很惭愧我们是表现最差的。”杨宁告诉《中国企业家》，高盛在ChinaRen的项目上没有赚到钱，而在整个中国的互联网项目也没赚到钱，“甚至我也没赚到钱。”

为什么杨宁也没赚到钱？一个根本原因是2000年互联网泡沫的破裂。2000年美国股灾，雅虎股票从300多美元跌到20多美元，亚马逊股价也跌了90%，整个互联网进入了寒冬。当年7月份，ChinaRen已经没钱了，高盛也拒绝了ChinaRen的再融资请求，称总部有命令，不许再追加互联网投资。后来杨宁他们就跑去找搜狐。“没办法，当时腾讯、新浪压根不理我们。”杨宁说，搜狐的张朝阳同是海归出身，对ChinaRen很感兴趣，就提出3000万美元收购。

谈收购的时候又发生了争议。搜狐想以3000万美元现金收购，而ChinaRen方面则希望换股收购。搜狐认为，他们是14美元1股上市，而当时的股价跌到了7美元一股，如果跟ChinaRen进行换股收购，觉得亏了；杨宁等则认为，别人想要的对于自己来说肯定是不好的，所以得反着来，双方胶着了很久，最后搜狐同意了换股方案。当时杨宁还觉得赚到了便宜，谁成想收购完之后搜狐的股票7块变6块，最后变成8毛钱一股。而杨宁和周云帆在1块钱一股时把所有搜狐的股票全抛了，卖了50万美元，出来创办了空中网。

“现在搜狐的股票是1股60美元左右。”杨宁耸了耸肩。

杨宁说，自己的人生就是不断放弃的过程。不管是Google的邀约、雅虎的收购、搜狐的股票抑或现金收购也好，每一次，自己都跟财富擦肩而过。选择放弃的另一面是缺乏耐心。多年来，没有将手中的项目和公司持续坚持下去，也成为杨宁创业的痛点。

“但你说我后悔吗？我不后悔。”

贪婪与恐惧

那个时候的杨宁可能顾不上后悔。24岁创立第一家公司并且成功卖掉，第二次创业对他来说不过就是“从头再来”。那时，中国互联网尽管经历了2000年的泡沫，但依旧是一块未被挖掘的金矿，杨宁跟张朝阳、李彦宏这样的海归派拥有的共同优势就是英语好，复制美国已有的互联网模式成为了海归们的首选。

“当时海归融资比土鳖容易多了。”杨宁说。也是在1999年，李彦宏回国低调创办了百度。

当时杨宁也见过马化腾。对方也在四处找投资而焦头烂额。杨宁笑着说，“但马化腾英语不好，所以融不到海外的钱。”

清华计算机系87级校友、互联网人邓永强对那段历史如数家珍。“马化腾找过新浪的王志东，问150万美元要不要，王志东看了一眼心想你那东西我花10万就做出来了，同样丁磊也没搭理他。都是技术出身的人，所以很自负。结果反倒成就了今天的腾讯。”相比马化腾，杨宁的创业过程顺利多了，但成败却是相反的。

从ChinaRen出来后，周云帆跟杨宁选择了国内正在爆发的一个行业——无线增值业务，也就是SP行业。杨宁说，找钱的过程很痛苦，所以他们特别害怕不赚钱的行业，而空中网就是一个很容易赚钱的公司。

2002年3月，杨宁和老搭档周云帆一起辞职，共同创立提供彩信服务的空中网。当时杨宁还在黑板上写下了“新浪、搜狐、网易、腾讯”四大门户的名字，后面加上“空中”，激励自己的员工说：“我们以后是要和它们齐名的公司!”

2004年7月，空中网成立两年后上市，成为最快上市的公司。当时只要路过西直门，都会对在一片面目模糊的大楼中树立起的“空中网”LOGO印象深刻。但他很快感到了恐惧。SP是一个过早成熟的行业，两年上市对于空中网来说并非意味着拿到了“门票”，反而是衰落的开始。“我当时本能感觉到了害怕，这个行业居然没有政府监管。”杨宁对《中国企业家》回忆，后来当政府想管的时候，就把这个行业给管死了。正是最初的顺利让他陷入盲目的乐观与贪婪。

就在空中网上市的同年，针对SP行业的大规模清洗开始了，空中网从此走上了下坡路。

2010年中国移动[0.58%]因为SP反腐案发，牵扯出一大批移动高层，包括卓望控股CEO叶兵、数据部副总经理马力、中移动无线音乐基地总经理李向东等，甚至还牵涉到了原腾讯五大创始人之一曾李青，落马者众。

杨宁对记者表示，他一直跟董事会建议空中网转型做手机无线业务，并多次提出SP业务的风险，但没有人听。空中网的一名早期员工对记者透露，杨宁是最后被排挤出董事会的。而压垮空中网的最后一根稻草是分众无线。

2008年的3.15，分众无线被央视曝光“垃圾短信”问题，而之前空中网跟分众无线签署了合作协议，承诺600万美元的销售订单。央视曝光以后，眼看大势已去，杨宁和周云帆开始为空中网寻找下一个主人，这个人便是被称为“SP行业第一人”的王雷雷，也是中国互联网行业最低调的大佬。

第二个故事的结局便是，周云帆抛售了1.835亿空中网普通股股票给王雷雷，杨宁辞去空中网总裁职务，而此后空中网的股价起死回生，一年多时间从3.88美元升值到13.11美元，王雷雷大赚一笔。此后周云帆从政，杨宁则转身开始了第三次创业，这次是孤身一人。

空中网的故事对于杨宁来说意味着什么？

“知道了贪婪和恐惧的界限在哪里。”

执念与放下

第三次创业才是杨宁真正的“创业”，昔日的伙伴风流云散，现在跟他站在一起的，只有自己。

2008年底在跟周云帆卖出了空中网后，杨宁决定自己创业做“悟空搜索”，瞄准的是90后市场。

做“悟空搜索”来自于杨宁的一个“心结”——当年他没有成为谷歌的第十名员工，但一直念念不忘的是搜索“梦”。在ChinaRen时代、空中网时代都没有机会去做的梦，现在终于有了机会，却发现这是一个彻头彻尾的幻想。

“我犯了创业者最常犯的毛病，就是盲目乐观。”杨宁说，前两次创业的顺利让自己忽视了对历史规律的敬畏，对自己的评估过高，认为人定胜天，这个认识让他亏掉了好几千万。

杨宁掏出手机，一个个去翻手机上的APP，“你告诉我，你现在用的最多的是什么？可能是微博、微信，但肯定不是搜索。”杨宁认为，悟空搜索最大的失败在于，创业的动力来自于创业者本身的“情结”而非市场的真正需求。

悟空搜索开发布会的当天，陈一舟来了。他没坐到前排，在后排悄悄找了个位置坐下，然后给杨宁发了个短信，“最后一排上网，很高兴看到你又出来‘混事’了！恭喜！”他知道杨宁的“搜索”情结，或许也知道这是一个巨大的美梦，但他没打算叫醒——“悟空搜索”的名字也是他10年前想出来的，10年后被杨宁用了。

悟空搜索最后没有成为大闹天宫的“孙悟空”，甚至连这个名字都不为公众所知。杨宁承认到最后甚至变成了“被迫”的坚持。为了周围人的期待，以及自己的“心魔”，悟空搜索在烧掉了几千万之后，依然看不到方向。2011年杨宁将“悟空搜索”的业务方向进行转型，并仅以股东身份参与，自己则全身心投入天使投资人的工作。他承认悟空搜索是一个错误的“执念”。

“后来我回头看自己的故事，我总结什么呢？每一个成功的背后都孕育着自己的毁灭。”他认为“创业”是自己心中的一个“执念”，如果不创业，他可能还是一个在美国打工的“屌丝”——后来在高盛的一次全球峰会上，杨宁见到了高盛的主席。在饭桌上杨宁对他说，三年前他就想进高盛，结果面试半天高盛也没录取。那个主席却说：“看来我们做出了正确的决定。”杨宁这才意识到，如果自己当时进了高盛，即使熬了十几年，论资排辈也绝不可能坐在一个饭桌上跟高盛主席吃饭。

但经过了三次创业，杨宁的感悟又深了一层。“执念是最没有意义的。命运的强大在于看似你有选择，其实没有选择。你说我当时选择进了Google也好，卖掉ChinaRen也好，甚至选择了不做悟空搜索也好，但回过头来看，其实你心中当时都有执念，放不下执念等于没有选择。”杨宁说，发现自己不能在创业方面功成名就后，开始尝试做投资人。经过几年的投资实践，如今他判断一个公司未来可能有“巨头相”的标准有三条：第一在可预见的未来不会赚钱、不盈利；第二有忠实的用户；第三是同行和投资人都不看好。

“每一条都是我创业经验的血泪史，都可以从中得到印证。”杨宁笑着说，人要活在当下。

这时，旁边一个穿着皱皱巴巴的T恤、背着双肩包看着像最普通的IT青年的人跟杨宁打招呼，杨宁突然就兴奋起来，“你知道刚才是谁吗？就是现在长城会的创始人文厨，看起来一点也不像吧？很屌丝对吧？谁也不会想到就是这哥们开了五万人参与的移动互联网大会。”

他颇有些得意地扬起了下巴，“我也是他的天使投资人。做‘天使’让我尊重每一个看起来像屌丝的人。”然后顿了顿，“没准就是未来的马化腾。”

不过，他们的公司在这个过程中也经历了许多的曲折。Keith Shepherd最近谈论了Imangi的早期情况，失误以及达到移动游戏开发商成功地位的过程。

辞职：创建Imangi Studios的想法，来源于Shepherd和Luckyanova对于他们在医护行业编程工作的日益失望。

“Natalia和我为成立公司的事情讨论了好久”，Shepherd说，“最后决定她继续工作，我先辞职，因为我对自己的工作极其不适应，决定退出来决定自己接下来做什么合适点”。

“而这恰好成了最合适的时间，因为当时苹果宣布了将允许任何有电脑编程背景的人开发软件的平台，任何拥有电脑并有一些编程技巧的人都可以制作软件并通过iTunes和App Store进行全球分销”。

“Natalia和我认为这非常不错，因为之前确实没有一个这样的平台，我们认为这是一个非常大的机会。我们决定想想可以做点什么有趣的项目并发布在App Store”。

这个项目就是Imangi，该游戏是以工作室的名字命名，是一款猜谜游戏，玩家可以把字母组成单词。

《神庙逃亡》成名记：Imangi的创业之路

“因此我们用了一个月的时间制作这款游戏”，Shepherd说，“这是当时我们想做项目的时候首先想到的事情，而且我们知道，我们需要把它发布在App Store里，因此我们就把首先想到的东西付诸实践了”。

“我们创造了这个小游戏，并发布了，这是一个非常有趣的体验”。

初入iOS：很高兴的是，在App Store发布的时候，他们及时做出了一款游戏，不过Shepherd和Luckyanova对于游戏的初期表现还是不太确定。

“游戏很有趣”，Shepherd说，“当时没有获得数据流量的方法，因此只有到UDID时候才能看到游戏的表现，我们当时不知道该怎么办”。“我们当时游戏的标价为3.99美元，而且我不认为会排到任何排行榜上，但谁也不知道有多少人购买应用，或者说当时有多少手机用户喜欢我们的游戏”。

“我们知道有人在玩，因为看到了一些游戏评论，也收到了一些邮件，但是我们直到首月销售报告出来之前对此还不太清楚。当时我想，一个月我们这款游戏能挣5000美元就太好了”。“因为这款游戏是我们在仓促中制作的，并没有花太多的时间来进行更多的完善，因此对于我们来说，首个月挣5000美元是非常不错的了”。

“当时我们算了一下，如果一个月制作一款游戏挣5000美元，那么一年就有6万美元的收入，这几乎就是和工资一样多了。我愿意把这当作全职工作来做。这种想法很天真，但我们确实非常激动”。

最初的情况来看，Imangi Studios可能达到了这个目标，因为他们的第二款游戏Word Squares用了一个周的时间编码，并且甚至比第一个游戏的表现还好。不过，该公司的第一个失败也慢慢临近。

急剧下滑

“我从小就玩街机类游戏”，Shepherd说，“字谜游戏很好玩但是这并不是我做游戏的激情所在。我想制作一些更玩家化的游戏，因此我们决定制作3D滑雪游戏Little Red Sled”。

Little Red Sled中，玩家通过在雪山中滑行，跳过树木等障碍并进行一系列的特技操作来获得奖励通关。

“我本以为我们可以在3个月内完成，到圣诞节的时候可以及时发布”，Shepherd说，“而且我们当时认为这个想法很完美，冬季主题的游戏非常适合孩子们在圣诞节日期间娱乐，我们将会从中受益极多。但是，我过高的估计了我们的能力”。

“一直到2月份的时候我们还没有做出来，冬季就要结束了，没有人再对雪感兴趣了，每个人都在等待春天的来临。这对我们来说是个非常大的打击，我们花了6个月的时间完成，这是我们第一次尝到失败的滋味”。

不过他们并没有对他们的梦想提出质疑，Shepherd和Luckyanova加大了他们制作游戏的强度。

“在Little Red Sled之后不久，我们就决定让Natalia辞职，并和我一起全职开发游戏，这对于我们作为一个夫妻公司来说，有非常大的风险（因为一旦游戏不挣钱，两个人吃饭都是问题）”，Shepherd说。“因此，那时候我们都在Imangi工作，并靠三款游戏生活，而且这几款游戏都不算什么大作。这在我们公司历史上是非常重要的时刻，因为我们决定全力投入”。

精通：他们的努力终于有了成效。Imangi的另一个游戏就是Haror Master，是非常流行的游戏Flight Control的翻版。

“这当时对于我们来说是个非常大的成功”，Shepherd说，“当时该游戏在App Store排名第三，人们非常喜欢。因此我们继续对该游戏进行研发，我们想‘成功的游戏是来之不易的’，因此我们更加努力的工作”。

“我们花了大概一年的时间来让Harbor Master变得更好，因为它成了我们收入的主要来源，我们需要它的收入来用于生活开支”。

由于看到了未来成功的可能，Harbor Master的iPad版也随着硬件的发布而推出了，这是Imangi第一次尝试免费模式。

“在iPhone的App Store发布之后，我们就想发布iPad版”，Shepherd说，“问题是我们没时间制作新的内容，因此我们采用了更大的地图，并以免费模式发布在iPad平台上”。“我们当时认为，把一个成功的游戏采取免费模式，希望竞争不会太激烈。事实证明我们的想法是对的，当时Harbor Master HD发布在iPad平台的时候，是排名第一的”。

“我们并没有中盈利很多，但是该游戏为我们的iPhone版吸引了一些玩家，因此我们的用户更多了。这对于我们来说非常的不错，这让我们看到了免费游戏的价值，并看到了在某些情况下，更多玩家体验游戏的意义”。

迷失冒险：在对Harbor Master持续的支持之后，Imangi决定开始创作新的游戏，计划在2009年底发布Hippo High Dive和geoSpark。

虽然两款游戏都没有获得特别的成功，但也保持了Imangi公司继续运转。不过该公司的下一款游戏有更深远的影响，Shepherd称之为‘伟大的失败’。

“当App Store开发商越来越多的时候，我们决定制作Max Adventure，当时许多大的发行商也开始进行了尝试”，Shepherd说。

“像EA，Zynga和Gameloft都在制作这些大作，我们将要和他们竞争吗？后来我们决定开始开发这个游戏，一个庞大的叙事游戏，拥有非常多的内容和很多的等级”。

“Max Adventure是一个典型的错误，因为这超出了我们所能承受的范围，我们做这个游戏用了一年的时间来开发，当发布出来的时候，市场已经发生了很大的变化”。

“我们是圣诞节期间发布的，当时EA首次在圣诞节期间把所有游戏降低到99美分，他们的游戏完全占据了排行榜，我们的游戏被淹没了，没有多少人注意”。

“我们对这个游戏感到自豪，但是它并没能为我们带来收入，而且从来也没有成功过”。

奔跑：除了市场因素之外，Shepherd还对阻碍Max Adventure成功的其他因素进行了分析。

“最大的问题是，我们在制作的是休闲游戏，而且做了很多内容，但是采取的控制方式却并不太适合iPhone的触屏操作”。

“这对于我们开发《神庙逃亡》的时候的控制计划有很大的启发”，Shepherd说，因为该公司尝试了很多的方法来让游戏适合触屏设备的操作。“90度的视角感觉很适合迷宫般的环境，感觉非常好，因此我们就决定把主题定义为在一些类似神庙墙上奔跑的样式，这对《神庙逃亡》的影响非常大”。

2011年夏季发布的《神庙逃亡》定价为99美分。受到了广大玩家的欢迎，但是，直到Imangi把游戏转变为免费模式的时候，它的表现才真正的大幅改观，当时在免费榜上达到了第三名的位置。

“之后排名又下降了，这也是我们预料到的”，Shepherd说，“但奇怪的是，后来它停止了下跌”。“接下来几个月发生的事情非常神奇，游戏的排名又慢慢的爬升了，一直在慢慢的回升，直到升至第一名”。“这些都是在免费下载榜上的表现，该游戏在收入方面也逐渐提升，在2012年1月的时候，我们的游戏达到了免费下载榜和收入榜双第一的地位，我们见证了这个游戏走向顶峰的过程”。

“我们并没有对它进行广告宣传，也没有为任何市场营销开支，只是靠玩家们的口碑”。

巩固成功：在《神庙逃亡》成功的四年前，Shepherd和Luckyanova甚至没有创作过一个游戏，现在他们成了世界顶级移动开发商。

实际上，由于《神庙逃亡》的成功，迪士尼在2012年找到他们进行合作，为他们的Pixar电影Brave进行推广。《神庙逃亡：勇敢》也获得了同样的成功，在111个国家的iOS排行榜名列第一。

Temple Run 和 Temple Run: Brave

Imangi也在该游戏系列的成功中获得了足够的资金，另外一款迪士尼主题的《神庙逃亡》游戏也即将推出，以Oz：The Great and Powerful为主题的游戏将在本月发布。

所有这些的成功都要归功于最初《神庙逃亡》的受欢迎，该游戏目前下载量超过了1.7亿次。这个庞大的用户基础，使得Imangi在2013年1月发布的《神庙逃亡2》的表现另世界刮目相看。

“这其实是意料之中的事”，Shepherd说，“我们对于新游戏的开发用了很多时间和精力，我们希望不断的把游戏做的更好，在即将发布的时候，我们并没有把太多精力放在市场营销方面”。“我们只是直接推出了游戏，因为很多人都对原版游戏非常喜欢，因此我们发布续集，玩家们应该会非常激动”。

玩家们确实非常喜欢这个游戏，在iOS，Android，和Kindle设备发布的13天内，《神庙逃亡2》的下载量超过了5000万次，成为移动游戏历史上下载量增长最快的游戏。“这款游戏的表现超出了我们的预料”，Shepherd说。

保持小团队：他们并没有和大公司的成功之后采取的方式一样，Shepherd和Luckyanova仍然在家里工作，Imangi Studios仍保持相对小的团队。

即使是《神庙逃亡2》的开发，也只用了5个人。

Temple Run 2

“我们喜欢制作和开发游戏”，Shepherd说，“如果我们把公司规模扩大，这就会改变公司的形态，而且Natalia和我也将不得不停止做我们喜欢的事情来管理公司”。

“我们没有投资者，Natalia和我两个人自己组建，靠我们的资金成立的公司，我们没有来自外界的压力，也没有想要出售公司的目的”。

“我认为我们现在可以自由的做我们想要做的事情，因此保持小团队是最适合我们的”。

说到未来，Shepherd说起来显得非常轻松，因为他已经实现了自己的梦想。

“我认为我们将继续专注于《神庙逃亡》系列”，他说，“我们将在此过程中进行一些非常不错的更新，当我们觉得到制作更多游戏的必要时候，我们可能会扩大规模来管理该系列游戏”。

“我不知道未来怎样，我们现在是在一步一个台阶，我们很幸运可以继续做自己想做的事情”。

Fab.com究竟是一个怎样的网站呢？实践证明，限时抢购的模式是适合Fab.com的。公司CEO Jason Goldberg 对此作了一番描述：“我们选择一些喜欢的创意产品放在网站上，我们并不会将这些产品分类，其中就有风筝，自行车，扬声器，地图等等。令人吃惊的是，销售最火的产品竟然是户外播种机。实在是不可思议！”

“Join Fab today to discover, collect and share great everyday designs.”

专注于创意产品销售的限时抢购网站Fab.com在A轮融资中获得 800 万美元的投资，Menlo Ventures 领导了本轮融资。参与本轮融资的还有First Round Capital, SV Angel 和 Baroda Venture 等等。公司的前身是一家男性同性恋社交网站 Fabulis。

Fab的联合创始人兼CEO Jason Goldberg表示，公司在创立一个月左右时，就已盈利 130 多万美元。目前已有 40 万的用户。Goldberg还说，在Fab.com唯一看不到的产品就是服装。公司并不打算涉足这个产业，因为公司的模式是为产品供应方提供一个新的销售渠道。由于网站的效益越来越好，越来越多的投资公司也对其表示出了关注。

Fab上线之后实现了爆发式增长，上线仅仅 5个月，用户数就已突破 120 万，每个月平均增长 30 万用户。上线 1年后的今天，用户数已经超过了 450 万，订单处理量 200 万，今年的销售额有望超过 1 亿美元。而到 2013 年，这个数字可能突破 5 亿美元。这个用户用户增长速度是相当惊人的，相比之下，Facebook 用户突破 100 万时用了 10 个月的时间，Twitter 则用了 24 个月。在这 100 万的用户中，有约 28% 的用户在 Fab.com 上购买了东西。公司的月平均销售增长达 33%。公司的目标是在今年年底之前实现2000万美元的销售额。

这笔投资将用于快速扩大公司规模并与更多的产品设计者建立合作关系。Goldberg 表示， “公司的目标并不是取得现有的收益，公司的目标是取得更多的客户，拥有更广阔的销售平台，取得更大的收益。公司目前有很好的在电子商务领域发展的机遇。”

Fab还曾推出过一个叫Inspiration Wall的功能，就像小区的公告栏一样，人们可以在这里分享自己买了什么东西，发现好的设计创意。

2012年中下旬，创意闪购网站Fab获得了1.05亿美元C轮融资，估值6亿美元，投资方包括 Skype 联合创始人 Niklas Zennstrom、 Andreessen Horowitz、Docomo Capital 等。这个让设计师和消费者都疯狂并被誉为创业 Pivot 模范的公司，继续获得大量投资者的认可，即使是在增速放缓、盈利模糊的情况下。

Fab是一家为设计师提供销售平台，让他们设计的产品在几个小时内以一个非常给力的价格来吸引消费者购买的网站。设计师可以将自己的产品很快的出售出去，同时消费者也经常能抢到一些限量的“奢侈品”。

Fab于去年6月份成功转型，6个月即获得了4700万美元投资。目前网站已有500多万会员，超过5000个设计师，平均每分钟销售 3.4 件产品，创意产品覆盖 20 多个国家。其中 44% 的会员是 25 到 34 岁之间，网站35%的访问量来自移动设备，50%的用户是通过社交网络分享被吸引过来的。

Fab由 Jason Goldberg 和 Bradford Shellhammer共同创立，现在团队由来自世界多个国家的 400 多位设计爱好者共同组成。这次融资会帮助 Fab 继续做好用户体验、加快配送速度、提高创意产品的产量，同时 Goldberg 称他们还将继续全球扩张，预计到2014年公司50%的入手都将来自海外。

Fab.com之前是一家关于男同性恋主题的社交网站，后来经过Pivot，成功转型成了一个在线设计产品的 闪购网站，一个月内获得130万美元收入。

Fab Pivot 蜕变：一个成功创意闪购网站诞生

2011 年初，连续创业者 Jason Goldberg 和室内设计师 Bradford Shellhammer 共同创办了一个叫做 Fabulis.com 的同性恋交友网站。当时这个网站的想法混乱，既想成为同性恋的 Facebook，又想成为同性恋的 Yelp，还想成为同性恋的 Groupon。但问题是，那些叮叮当当的小玩意儿没法吸引一大批用户进驻网站。

到了三月份，两个人终于关掉了这个网站。三个月后， Fab.com 上线了——一个为独立设计师出售家具、饰品、服装和珠宝的闪购网站。最重要的是，它不再是一个专门面向 Gay 的网站了。七个月之后，也就是 2012 年初， Fab 用户增长了 200 万，团队从三人扩大到 100 人，并拿到了 5000 万美元投资。

这在创业公司中是一个传奇般的Pivot，是对那些勇往直前的创业者最好的鼓励。但在华丽蜕变的背后，也是经过了仔细的推敲和计算。为此，Fab专门向 Inc 作者 Nicole Carter 讲述了这次蜕变的经验。

要诚实（酒精能帮这个忙）：Goldberg 和 Shellhammer 有着 12 年的友谊，这让他们能诚实的面对对方。尤其是在一次次交杯换盏之后，双方都能很坦诚的谈论公司的问题。在那种情况下，双方都很清楚 Fabulis 是无法成功的。虽然网站上下几个月，已经有了 15 万用户，但再也没有新东西吸引更多的用户了。当他们发现他们的朋友都不上这个网站时，便知道真的应该重新开始了。

再一次梦想：Goldberg 说，当时他们问自己：“如果我们什么都能做，我们会做什么？”然后我们互相问了三个问题：什么是我们最有激情去做的？什么是我们擅长的？哪里会有蓝海市场？最终他们的答案是：设计、设计、设计。

面对恐惧：如果 Fab.com 再次倒下的话，Goldberg 和 Shellhammer 最初为 Fabulis 融到的 100 万美元就完全被浪费掉了。但他们知道这不是重点——它只是一种风险，但我们会把它看作是一种机遇，而不是失败。

要削减：当2011年2月份董事会通过了他们的计划时，Goldberg 和 Shellhammer马上把团队成员从 10 个减少到3个，只留下最关键的人来躲过难关。“我们最初只和朋友圈里的人们讨论，这些人包括不知名的设计师、购买者和商家。最终，我们才慢慢雇用专业的编辑、运营人员和后勤，而且这些人对家庭装饰和家具都非常了解。”

了结旧事：“在开始 Fab 之前，我们完全关掉了 Fabulis。这是有风险的，因为我们还有 15 万的会员呢。”Goldberg 说，“我们并不确定他们也会喜欢新的计划。”当时 Goldberg 他们只做了一个非常简单的 Coming Soon 页面鼓励用户去注册。“但是一旦我们决定转变，我们就会只做这件事情并努力把它做好。”Goldberg 解释说，“绝不受其他因素干扰。”

谈到Fab的成功，其中两点很重要：大家上线之初都采用注册邀请机制，Fab与别人不同的是，默认你的注册申请需要排队等候他们通知，但是你可以通过再邀请你的好友来提前通过申请，根据邀请好友数不同，获得的奖励也不一样，比如邀请 10 个好友可以获得 30 美元代金券，邀请 30 个可以获得 50 美元代金券等。

第二个方面是Goldberg还在Facebook上投放了小量广告，主要针对于那些关注了设计博客的用户群，通过这获得了很多初期用户的关注。

对于Fab的增长速度如此之快，公司创始人Jason Goldberg曾这样解释道：

1、我们销售的产品。我们相信我们在做的是设计创意，而不是设计销售。每天我们试图通过我们提供的产品来启发人们，如果我们做到了，销售就自然有了。在我们这里，社交分享发生的很自然。

2、我们网站的设计本身。我们用漂亮的网站销售漂亮的产品，用户使用起来很简单容易，并且有趣。

3、Fab的DNA中就有社交。我们的整个体验全是关于设计的社交体验，我们在接下来几周中将做更多的社交商务方面的创新，是其他网站从来没有做过的。

Fab上的设计创意

正文：

在2010年10月份，我曾写过一篇“ 从创立3个科技公司的过程中学到的57件事情”的文章，当时受到了很多人的关注，启发了许多企业家，并且这篇文章被翻译成了许多种语言。

上周，当我在日本东京参加 Fab 的一个潜在合作伙伴的会议时，被邀请做一个关于创业的讨论。该讨论很快就转移到了我之前写的 57 件事情上，这令我感到非常意外，因为两年后的今天、在几千英里外的日本，人们仍然想去谈论这 57 件事情！随着这个问题的提出，我也认识到 2010 年列出的这个清单，尽管可以说是我过去 2 年时间里的所学之大成，但急需将最近一段时间的所学进行更新，特别是 2011 年我们的巨大转型，把一个男同性恋社交网站 Fabulis 转型到现在以设计类产品为主导的闪购网站 Fab。在转型后的 15 个月里，Fab 的注册用户达到了 750 万、拥有 7500 家供应商伙伴、600 名员工，营业规模超过了 1.5 亿美元。

下面就是我对“57 件事情”的升级版：从创立 4 家公司的经历中，我学到的 90 件事情

** 找到属于你公司的“那件事”*
那件事需要同时满足以下三个条件：
1）你和你的团队对那件事最有激情；
2）你和你的团队清晰的认识到你们对那件事最有把握；
3）这件事具有巨大的市场机会。

** 如果你现在做的事情不能满足以上 3 个条件，那么你现在做的事情就是错的 *

** 专注于你的“那件事”*
其它任何事情都会分散注意力，不要去做其它的项目，不要参加不必要的会议。任何会分散你执行你当下那件事的事情都是一种干扰，对于你当下所做的事情没有益处的一切要敢于说不。

** 所有的一切皆在于产品 *
之前是这样，以后还是这样。最重要的一件事情就是，你的产品如何，而其它都是杂音。在 Fab，我们的虚拟产品就是我们的网站和 app，我们的实体产品是我们出售的东西，而我们的体验产品则是我们的运营和服务。这 3 个产品的完善就是我们的一切。

** 对你产品好坏的唯一评判标准是多少用户在使用，以及它能给用户带来多少的价值 *

** 在早期，吸引力是你未来成功的关键决策因素 *
将你的大多数时间放在如何让自己的产品在早期用户中更具吸引力上，并围绕该关键点不断做优化。如果你处于正确的轨道上，有吸引力的产品就会变得更有吸引力。

** 如果你在 1 年时间里还做不出有吸引力的产品，那么转型 *
我坚信，在产品的生命周期如此短暂、用户反馈如此迅速的时代，一年的时间足以让你搞清楚自己是否正在做一件值得的事情。 当然，你不可能一开始就找到这个正确的方向，事实上也没有人能做到。你可以对产品的功能和特性进行不断的迭代，但是需要明白的是，商业模式是无法进行迭代的。我看过很多失败的案例，他们以追求新功能、新特性为目的，期望这能帮助其获得吸引力。请不要这样做，还有很多有趣的问题等着我们去解决。

在一年内你还不能拿出一些可衡量的真正有吸引力的产品，那么就去解决下一个问题吧。我敢跟你打赌，如果在一家创业公司呆了一年还没有做出有吸引力的产品，此时如果你和你的团队自问一下我之前提到的三个问题：1）这个问题是我们最有激情的吗？2）我们是否真正认识到这是我们最有把握的事情？3）它是否一个巨大的市场机会？你会发现你目前正处于一条错误的道路上。因此，你必须转型，转型到满足以上三个条件的“那件事”。

在 Fab 之前，我们做的是以男同性恋社区为目标的社交网站 Fabulis。我们做了很多非常酷的功能并且不断进行迭代，但是始终无法抓到我们的“那件事”，相反，我们做的事情只是希望能与“那件事”相关。于是 1 年后，我们静下心坐下来好好的进行了思考、讨论，最终认识到，那件我们最有激情、最有把握、具有巨大市场的事就是：设计。因此，我们将 Fabulis 转型到 Fab。

** 一旦你转型，那么请专注于此，不要往回看 *
当我们从 fabulis 转型到 fab，从一个同性恋社交网站转到设计时，我们在 10 天内做出决定，焦点只有这一个，同时设立了一条规定，团队里的任何人都不能再做之前的事情。我们需要将所有的资源和精力集中在这个新的方向上，我们关闭了之前的网站和 app。整个公司在 10 天之内全面转型，将目光投向未来，永不回头。

** 自知之明 *
知道属于你自己的的“那件事”，那件你真正擅长的事。同样，你也需要知道其它你不擅长的事情。

** 关键一：团队 *
要打造一家成功的公司，最关键的并非你自己，而在于你让团队成员施展才华的能力。当我们从 fabulis 转型到 fab 时，我们的转型始终围绕我们的一位创始人 Bradford Shellhammer 的在时尚领域的独特天赋。Fab 的诞生来自于我自己的认知，我认为我们可以将 Bradford 对颜色、幽默的独特感知以及他对产品的热情点亮其它人的生活，直至全世界。将整个业务建立在某个人的天赋之上需要非常大的勇气和自我认知。

** 关键二：客户 *
除了团队，打造一家成功公司最为关键的第二点在于客户。从打造 Fab 的第一天起，我们就致力于让客户满意。一开始我们决定不能只根据收入来打造产品功能，而是必须将焦点放在客户的满意度上，只有这样才能获得长久的增长，遵循这个哲学是 Fab 成功的关键因素之一。

** 找到能优势互补的优秀创业伙伴 *
在创立 Fab 的过程中，我很幸运找到了像 Nishith Shah 和 Sunil Khedar 这样非常优秀的伙伴，他们之前曾有过很不寻常的经历。而当我 2009 年想寻找因为图形设计师时，找到了 Veerle Peiters，当然还有 Bradford。Fab 开始于我们所有人的能力和激情的大集合，并且如今仍然在延续。

** 与你爱的人一起工作 *
与常能带给你激动的人一起工作，信任他们。每天你都可以对他们说：世界上没有其他们更好的人适合这个工作，也没有其它更好的人比他们更愿意与我并肩战斗。我是一个非常感性的人，爱对于成功非常关键。

** 将你的位置放在能与你的联合创始人们互相对视的角度 *
如果你不能享受每天与他们对视的时刻，那么你正与不合适的人一起工作

** 不要与你不爱的人一起工作 *
Bradford 和我都有一个规则：只要我们仍然在运营着 Fab，我们只会与我们爱的人一起工作。如果我们不能与别人（比方说员工、合作伙伴以及其它）一起享受工作，我们是不会去做这件事的。没有任何短期的收益值得与自己不喜欢的人一起工作。

** 创始人需要控制一些比较重大的事情 *
作为创始人，仅仅领导是不够的，你必须做对公司业务和品牌至关重要的一些事情，并且你必须真正的掌控它。我个人坚信，因为任何东西最终都必须落实到具体的产品，因此最好的创业者就是产品经理。Bradford 和我就分别负责相关产品，我主要在网站、app 以及我们的实体产品，而他则主要负责我们出售的产品。截至目前，网站和 app 上没有一个像素不是经由我输入或批准而出现的。这是如此的重要，就像网站上没有一个出售的产品不是经由 Bradford 批准一样。同时，我也相信我们的员工能帮助我们将事情做得更好，但是作为创始人我们必须为最终的产品把好关，我无法想象其它的一些方式。

** 作为 CEO，你还需要做其它人不能做的事情 *
这些事情一般包括做推广、选择投资人、管理董事会、对管理人员进行培训指导、帮助团队理解大方向并让团队全体为之努力等。但最重要的，是告诉大家焦点是什么。这些只有 CEO 能够做到，你没办法外包出去。

** 和那些与你争论、对你说不的人一起工作 *

** 在雇佣管理人员时，能否融入公司文化最为关键 *
你需要能与像你一样工作的人一起工作，并且他们能喜欢、欣赏你的工作方式和节奏。聪明与否、经历是否丰富都不是非常重要，如果他们不能与你的方式契合，那么就不会有效。你应该喜欢与他们一起工作，同样对他们来说也一样。

** 工作时大家可以争吵辩论，但是下班回家后彼此仍然爱着对方 *

** 作为 CEO，只有你能搞清楚公司前进的方向、如何实现该目标以及怎样配置资源 *
当然，在做出具体方案之前，你需要有很多输入，但是只有你能清晰懂得公司的发展方向并为了实现这个方向而调动公司的资源。一家公司最大的战略就是如何配置它的资源。

** 做经过深思熟虑的决定 *
创业公司没有太多闲时间，目标一旦找到就要一路走下去。最好能从失败的经历中汲取教训，千万不能想当然拍脑子做决定。领导者需要领导。

** 激励团队 *
创业是一门苦差，经常让我们精疲力竭，因此需要经常激励你的团队并推动他们前进，把不可能变成可能，坚持不懈。

** 推动你周围的人像你一样投入 *

** 作为 CEO，你需要对每一个招聘负责 *
在 Fab 员工达到 150 人之前，我和 Bradford 会对公司招聘的每一个新员工进行面试。现在我们已经拥有 600 名员工，但是我仍然会面试每一个经理和批准一些重要的任命。如果我们雇佣错了人（事实上我们也经常会犯这样的错误），我会自己承担责任，而不是找其它人。

** 雇佣那些对你正试图解决的问题有激情的人 *
仅仅对创建一家公司是不够的，还需要对客户和为客户解决问题有激情才行。

** 作为 CEO，必须你来定调、挑选风格、决定节奏以及要达到的预期 *
我定的调是既充满信心又比较谦逊同时还富有挑战性，而我喜欢的风格则是当我们遭遇挑战而专注于管理并取得成功时，我会为取得这样的胜利而欢呼。同时我非常的直接和公开透明。没有人需要琢磨才能了解我在想什么，我会毫无保留（的告诉我的想法），在我的博客里也一样。我喜欢比较快的节奏，我期望追求完美，并且明白我们会在这个过程中犯大量的错误。我想说的是，在 Fab，我们为我们遭遇的挑战而庆祝，并将焦点集中于我们失败的地方，而不是我们取得成功的地方。我们会在会议上互相挑战对方，只有这样才能获得满意的结果。世上没有免费的午餐，在 Fab 工作必须付出一定的努力，而我喜欢这样的方式。

** 要强势 *
有时你不得不做一个坏蛋，不是经常，但是会有这样的情况。如果每天都是开心的一天，那么也轻松了。我不是说无缘无故的去讨人厌，我的意思是我们必须推动人们越过他们的舒适区域，只有这样才能获得成就。推动，特别是管理层必须要懂得并实践这点。如果创业是件非常简单的事情，那么人人都很容易去做。有时会非常困难，因为我们在创造一些特别的东西。当你做了 98% 的工作时，我会问你剩下的 2%。

** 展现真实与透明 *
对自己、对公司的管理团队、对普通员工、来访的记者、外部观察人士以及你的投资者，都要讲同样的话。

** 如果你对某人失望，你团队的其它成员会很快知道 *

** 在决定炒掉不好员工时给他一天时间，决定了就要快 *

** 培训指导员工 vs. 更换他们 *
在我创办第一家公司时，非常容易对管理层失去耐心，会经常埋怨指责他们然后自己接下重担。教练或者是导师，能让一个几个月无所作为的好种子产生非常大的变化。这问题可能出在你身上，而不是他们。在应付不了工作或者无法融入公司和有能力也能融入公司文化但是无法达到你的预期水平这两种员工之间是有区别的。

** 无论是新来的员工还是离开的员工，都要善待他们 *
在 Fab，我们也曾让一部分员工离开，这大多数情况下并非他们能力不够或者不够努力，而在于他们不适应我们的文化。但是对于每一个离开的人，我都会让团队给离职员工提供更多的帮助。我相信每一位曾为 Fab 工作过的员工都能给 Fab 带来至少 100 个人，只要他们想成为 Fab 的客户了话。我想要我们的前员工能永远的尊重并欣赏我们的公司和我们的品牌。

** 提供反馈 *
即使 Fab 是一个完全新的公司，我们也设计了一整套的反馈流程。我们每年会对所有 Fab 员工进行两次回顾评估，如果做得好，这些反馈会成为日常事务，而评估只是类似反馈的一种官方形式。

** 即使是高管也需要评估 *
我们评估高管一般有以下几条：

1）文化。该高管是否体现了我们的公司文化、培育了我们的公司文化以及帮助打造了我们的公司文化？

2）激情。该高管是否对我们的具体任务充满激情，还是在任意一家公司都如此？Fab 是他们的生活吗？他们是被迫在 Fab 工作的吗？

3）与上级之间的沟通管理。该高管向我汇报的工作做得如何？是否在恰当的时候来征求我的意见？而不是在不需要的时候来？

4）与平级之间的沟通管理。该高管与平级同事之间的协作处理的怎样？他们是各自为战呢还是团队协作？他们是向我寻求解决方案呢还是向我提供不同的方案选择？顺便说一句，这是大多数创业公司的高管最头疼的问题。

5）与下级之间的沟通管理。该高管在领导管理其团队方面做得如何？他们提供了前进的方向了吗？他们是否确信其所有团队成员都对自己该负责的事情清晰明了？他们会对团队进行培训吗？

6）激励。该高管是如何激励自己周围的人的？他们是否树立了榜样并激励所有团队成员向目标前进？

7）主人翁精神。该高管是否对结果，无论好坏、公平与否，都能负责？他们是否挑起了公司的重任并顺利完成？

8）大局。该高管是否清楚公司的长期目标并知道如何实现该目标？

9）对细节的关注。该高管是否有精心跟进每一项任务？过程中有什么遗漏的吗？

10）随时待命。当我离开公司 1 个月时，该高管能否支撑起公司的运营？他们能很容易的投入到另一个国家或者地区的工作吗？他们能呈现给投资人和记者完整的 Fab 吗？

** 你从来不会像你认为的那样正确 *
这不仅对于你自己，对于你公司来说也是这样。

** 提前想 5 步 *
这非常难做到，但这就是伟大公司与好公司之间的区别。想想事情将向什么方向演变，想想今天的决定会对明天带来什么样的影响。一个事件的相关面会引发什么？这些确实很难，但是非常重要。

** 打造属于自己的技术 *
如果你想保持长期的竞争优势，那么这是必须的。如果你想将建立下一个伟大公司的使命放置在别人的身上，那么肯定是在跟自己开玩笑。（我的意思不是说不用开源或者已有的平台技术，而是不要外包你的代码）。

** 从一开始就将社交元素融入你公司的 DNA*
这已经在 Fab 被证明是一项核心优势。我们一开始就开始思考社会化，并且我们定义发明了未来的社会化商务会是什么样。把社会化做成功非常困难，你会犯各种各样的错误。保持就好，10 亿人在使用 Facebook，你的客户正在社交媒体不断增长。

** 开始考虑是移动优先还是网页优先已经是 6 个月前的事 *
在 Fab，移动端已经占据了我们访问量和销售量的 33%，我们于一年前建立了移动 app。很快，Fab 的绝大部分流量都会来自移动端（手机和平板）。

** 每周至少跑步锻炼 4 次 *
如果想让你的思想保持清晰，那么你必须保持健康的身体。很多人都对此有错误的认识，但是确实很重要。我呢则将其做到极端，每天早上我都会跑步，每周会进行至少 4 次的举重锻炼。这不仅仅是因为我是一个健身狂，更在于它能使我的身体和心灵都保持非常新鲜，以对抗你身体和情感方面的各种挑战。

** 在飞机上最好不要喝酒，除非要在上面呆 8 小时 *
这不仅伤身，而且浪费时间。

** 当经过一夜的飞行到达另一个国家后，我的第一件事情便是去锻炼 *
我不在意这是否会让我的第一个会议延迟，飞行后的健身能够抵消时差带来的身体反应，让我准备好面对挑战。

** 跟着你的直觉走，但是需要有数据作为支撑 *
在 Fab，我们喜欢说我们开始于自己的感觉，但是会用数据来支持我们的这种直觉辨别其是否正确。不可否认的一点是，首先出现的是直觉，我坚信它本来就应该是这样的。

** 用户提样比大多数人想象的都要重要 *

** 最好的用户体验就是将用户体验扔到一边，专注于帮助人们解决问题 *
少即是多，如果你不得不去解释它，那么你已经失败了。

** 了解技术，还要了解技术是如何创立的 *
并不是所有的领导者都要去写代码，但是你确实应该了解它是如何构建的，它的工作流程以及技术在其中的作用。

** 对于你不喜欢的业务，外包出去非常容易，但是你不能让其成为你的盲点 *
对于我来说就是运营，尽管我选择雇佣比我更聪明的对运营更有热情的人来负责 Fab 的运营，我仍然要让自己深入细节，让运营成为我们的一个竞争优势。把公司业务中你知道的最少的那部分挑出来，专注其重要性，给自己压力，以逃出自己内心的舒适区。

** 在产品功能特性方面，要注重优先级 *
对稀缺资源的任何调用都需要排出优先级，没有任何两个产品的功能可以平等对待。你不能同时做所有的事情，需要有优先级。

** 产品投放 *
在你的产品真正到达人们手上并产生反馈之前，你永远也不会知道你产品有多好。如果你在某个产品上奋战了 4 个星期还没有一名用户来测试一下，那么你的代码量可能有点多了。将其分解成更小的模块，这样可以获得更快速的反馈。

** 快速投放、经常投放 *
不要担心添加额外的功能，将最简单的核心功能投放市场，收集用户反馈，不断重复这个流程，在尽可能快的发布下一个版本。如果你花了 3 个月时间来打造面向消费者的产品，那么时间确实比较长。如果不能每周几次更新，那么每周推出一些小的更新，或者每三周一次大的更新。

** 如果你最开始计划的 50% 都实现了，那么你已经做得非常好了，尽可能多的接触你的用户 *

** 不要依赖于你的目标群体来告诉你该怎么打造产品 *
目标群体可以告诉你该修复什么，也可以帮助你定位产品潜在吸引人的地方。但你还是要清楚如何去综合他们的意见，以及给用户提供什么。

** 大多数人一般只会经常使用所有服务中的 5-7 项 *
如果你想打造一个重要的产品，成就一家大公司，你就需要搞明白如何能才能让自己的产品拥有这 5-7 项服务，这意味着俘获用户的心，赢取他们的信任。如果要让用户将你的产品放到他们的时间消费清单里，你就需要给用户一个真正选择你的原因。这就像你销售某样东西一样，你需要给用户购买的理由，这并非那么容易。

** 作为 CEO，你需要平衡业务需求和投资人的利益 *
如果两者不一致，那么你就有麻烦了。

** 只与拥有长期愿景的投资人进行合作 *
时刻提醒你的投资人，告诉他们你的长期愿景和计划。如果你的投资人只关注 2 年的投资回报而你要打造的是一个 10 年或者 20 年的战略，那么问题就来了，而这个问题只有你自己能解决。

** 永远选择那些愿意与你一同工作、愿意与你成为朋友以及愿意给你提供建议的投资人 *

** 永远不要选择基于估值的投资人 *
从长期来看，几次股权的稀释可能不会产生重大影响，但是和正确的人共事非常重要。商业目标和个人关系比单纯的估值要重要许多。

** 一开始的时候，融资要尽量的少 *
自己对每一笔开销精打细算，让每笔开销都好像是在花自己最后一笔钱一样。

** 一旦获得相应关注后，融资尽量比需要的多一些，但是不要多到让你不知道拿来做什么 *
这是一个棘手的问题，但是不要因为担心股权稀释而对融资敷衍了事。

** 花的每一美元都要像是在花自己的最后一美元，但是不要害怕花钱 *

** 知道自己正在打造的是什么类型的公司 *
Google 和 Facebook 的公司毕竟是少数，你的业务所获得不错的收益可能是一千万美元，或者是两千万美元，或者是一个亿，也可能一分钱都得不到。为你打造的公司尽早做规划，不要瞄准月球，除非你发现自己坐在飞船里。从钱拿到手和时间的投资回报这个度来看，两年时间内获得两千万美元的 20％变现比五年时间得到一家价值一亿美元公司 3％的股份要好。

** 搞明白自己的业务是否 VC 型商业 *
一个 VC 型商业会让投资人获得 10 倍的回报。这也就是说，如果融资后的估值为 500 万美元，风投要退出了话，你至少要创造 5000 万美元。同样，1000 万的估值的退出目标将需要 1 亿，5 亿的估值就需要 50 亿。这并不是说你不能以低于这个价格的数字出售公司而与此相关的所有人都会对此感到高兴，但是这肯定不是你在这个估值下签署协议拿 VC 钱的原因。要知道拿 VC 的钱意味着什么，同时也要清楚自己肩负着多少期望。

** 确保自己的商业目标与投资人的目标一致 *
只有在你在被激励驱动时，你的企业才会成功。投资人不能强制让公司取得成功，他们也不能强制 CEO 去关心某事。

** 如果你置身于一座火箭飞船上，请系好安全带并向另一座星球进发 *
在我们建立 Fab 四个月，用户数达到了 100 万且其中 50% 来自社交网络时，我们知道当时我们正在往某个更大的机会市场前进。因此我们开始以不同的方式思考我们的业务，我们开始思考：它到底能成长到多大？2012 年 1 月当我们往回看我们的前 6 个月的数据时，发现我们每日的销售量有 2/3 来自于回头客，50% 的会员仍然来自社交网络，并且发现我们的客户对 Fab 是多么的有感情，此时我们认识到我们有一个绝佳的机会在接下来的时间打造我们的品牌，因此我们开始更多的考虑长期目标，如 5 年、10 年、20 年后的 Fab 将会怎样，而不是考虑短期收益。也就是从那时开始，我们开始真正按此方向打造我们的业务：如何创建下一个具有全球影响力的品牌成为我们每天设计的工作焦点，而不是完成一些短期的业务数据。

** 给自己找一个“夏尔巴人”*
这样的人之前做过这些事情：融资、交易、与创业公司一起工作。给予这样的人 1% 到 2% 甚至 5% 的公司股份以换取他的时间，他们可以为你打开通向未来投资者的大门。在公司发展的相关事宜上要用上他们，不要采取委员会的形式，咨询委员会永远不够，找一个这样的人，使他成为你的“夏尔巴人”并依靠他们。我从 Allen Morgan 过去 8 年在 4 个公司里的经历里学到各种起伏波折，他在收购、销售、投资人选择等所有公司管理事宜上给予了我们无可替代的帮助。找到你的 Allen Morgan，如果你找到了，那么你会获得巨大回报。

** 如果你想打造一个长久的业务，不要被短期压力所屈服 *
一旦你决定搭上那座火箭飞船，那么请玩长久的游戏，而不是短暂的。大多数创业公司玩的都是短线游戏，而只有大的赢家在玩长线。

** 保护并培育你的品牌 *
很多公司都在这里出问题，你的品牌比你的业务大。相对于业务来说，品牌是你的客户、合作伙伴以及员工的情感反应。品牌非常脆弱，它是通过不断重复的信任和持续的互动建立起来的。

** 服务比销售更重要，销售会出现上下浮动，但是服务确实永远的财富 *

** 随着公司不断的成长，最难管理的是文化 *
我们过去几个月曾努力试图让 Fab 能在任何地方运营。从根本上来说，文化体现在你雇佣什么人、谁管理公司以及他们是怎样做的。以上三者的统一和平衡是文化的关键之处，不要只把文化挂在嘴边上，而是通过雇佣聪明的人并以更聪明的方式管理来塑造公司文化。

** 不要让你的团队分散战略重心 *
高效的执行力才能取得成功。在创办第一家公司时，我们经常讨论着各种战略执行，一起头脑风暴商量公司的下一步走向。这让团队分散了执行手上计划的注意力。而现在，我会收集意见并与 Bradford 在晚餐或者飞机上进行讨论，并且每年两次召集管理团队一起对计划做评估，除了这两次会议外，其余的会议都是关于执行力方面的。

** 坚持完美主义 *
永远不要妥协，如果你开始在这里妥协一点，在那里妥协一点，那么很快你会发现并问自己“我们是如何走到如今的情况的？”

** 但允许犯错 *
坚持完美主义并不意味着你的团队成员要活在害怕犯错的恐惧之中，要鼓励他们去尝试新的事情和创新，将犯错作为学习的机会。

** 可不能把事情高砸了 *
从错误中学习与愚蠢的搞砸一件事之间是有区别的，尽管两者之间没有非常明显的分界线，但是还是有巨大不同。

** 为挑战而庆祝 *
我们每周都会举行公司全体会议，其中 30% 的内容是关于我们做得不错的地方，其余 70% 是关于未来会遇到的挑战。如果你想获得快速成长并做一些不一样的事情，这就是机会。我们管理层的会议更夸张，每次会议只有 10% 用来讨论成功，其余 90% 都聚焦于改进的地方。

** 会议基本上是浪费时间 *
我知道很多人不会同意这个观点，但是这确实是我所认为的。和团队会面、解决问题、与客户和合伙人的交流意见，甚至在交易博览会闲逛，都能让我学到很多。我的规则是尽量避免参加讨论会，除非是为了纯粹的公关的目的或者有销售任务。

** 穿搞笑的袜子和彩色的鞋子 *
我穿有趣的袜子和红色的鞋子是为了提醒自己不要轻易满足，而要不断创新。同时，对其它人来说，也可以展示我有趣的一面。

** 做一些让你看起来不像机器人的事情 *

** 不要掩饰你遇到的难题 *

** 敢于自嘲，也要允许其他人这样做 *
当我把一些事情搞砸了的时候，我会毫无顾忌的向我的团队成员坦白并开玩笑，毕竟我们都是人。

** 讲一个好的故事 *
人们容易被故事所激励，而不是计划、战术和结果。

** 别撒谎 *

** 寻找周围人们的灵感，倾听他们的建议、向他们学习，帮助他们让自己更好 *

** 每天都要开心，如果做的事情不开心，那就停下正在做的事情，没有人强制你 *

** 对于销售，你最后一次的销售业绩决定了你的价值 *

** 回家。确实，创立一家成功的公司非常酷，但是回家是一件更酷的事情 *

** 要成熟，而不能总是在成长 *

** 要谦卑 *

** 但是，要改变世界。做一些有意义的事情，做一些不一样的事情 *

** 微笑 *

李学凌在新浪微博上的认证原因是“多玩游戏CEO”，个人简介却是“YY英语、音乐、越野、演艺、寓言”。创业之初的双子星座已经熄灭了一颗，成败就看多玩。

多玩网创始人、总裁李学凌感慨：当初如果继续做记者，我还跟大家一样在跑新闻，为获得一个提问机会不停举行。李学凌的多玩世界是十年摸索的结果，但这不是李学凌的梦想，他的梦想借助多玩，YY的成功，成为中国最成功的实时社区，挑战facebook模式。

李学凌毕业后的第一份工作是在“中青在线”做记者。刚做记者那段时间，他感很”high”，见到许多新鲜的人，问许多新鲜的事，谈的都是新鲜的想法；做了四年记者之后，他觉得疲了，遇到的都是熟人，不用问也知道答案了。没任何长进，李学凌觉得不新鲜了，没劲，他要突破，选择的切口是触网。

2003年，他出任搜狐IT的主编，很快又南下广州去了网易。2003年的网易虽然被称为“三大门户之一”，但盛名难符：日PV只有200万，与新浪、搜狐已经不是一个量级。李学凌去了之后，强化两个东西，一是定位民生，二是强化评论。一年后，网易PV达到了3000万。丁磊当时的考核指标是每年用户增长30%，李学凌的成绩是1500%。李学凌说：中国网民的增长率是30%，躺着睡觉也该增长30%。

新闻出身的李学凌有更大的目标：超越新浪。这在现在看来已经不可能实现的目标，李学凌却说“如果策略得当”，这个目标已经实现了。策略是发力IT、房产、汽车、游戏四个领域，每个领域拓展200人的团队，给五年时间超过新浪。李学凌说：五年之后，在这个四个领域，分别出现了易居、搜房、焦点、易车、车168、IT168等准上市公司。所谓准上市公司，即财务指标已经完全达到了上市公司要求的公司。但历史无法假设。当年当他雄心勃勃欲执行策略、在北京招兵买马之时，网易却把房产频道卖给了搜房，价格是800万人民币。回到广州的他被泼了当头一盆凉水。“这没法玩了”，李学凌他愤愤的说，但也理解网易当时的决定：要更赚钱，应该聚焦网游。

李学凌决定离开网易，做什么呢？在北京闲逛，到老朋友雷军家做客，两人聊了20多个小时，两个的一致意见是，做网游门户，雷军愿意投钱。“我想干，也敢干”。于是，就有了下面他要讲述的多玩网的故事，以及里面隐含的一个“实时社区”的创新梦想。

《21世纪》：四个方向都感兴趣，为什么选择了网游？
李学凌：四个方向（房产、汽业、科技、网游）我都超级感兴趣，但创业只能做一件事，不能像网易那样，可以同时开展四条线，只能选一个。当时我跟雷军共同的兴趣是游戏。金山那时候战略重心由传统软件向网游转型。

《21世纪》：跟雷军聊天，聊了一个通宵，对吧？
李学凌：聊了一天，差不多20多个小时吧。现在都忘了有多少细节了，该做什么，不该做什么，你怎么想，我怎么想等。他当时投了100万美元，在天使里面算很高的了。

《21世纪》：YY那时候还没有想到？
李学凌：我就想证明在网易说的事情，不仅说，也是敢干的。

《21世纪》：在网易呆着其实很成功，为什么还有离开？是不是觉得日PV3000万已经是天花板了？
李学凌：那倒不是，我在网易特舒服，因为我已经打下江山了，只要每年成长30%就行了。我是想既然干了这一行，做媒体，你还是得把新浪给弄翻了才行。当时也有机会，博客、视频刚刚起来，抓住这些是常规打法，我们已经做了尝试，还得有非常规打法，在正面战场上超越新浪。

《21世纪》：历史已经证明，这是一个不可能完成的任务。
李学凌：非常规做法就是压注垂直行业，当时选的行业就是房产、汽车、科技、游戏四个行业。当时我对丁磊建议说，我们只需要在房产、汽车、科技、游戏四个频道各投入200人，四年之后，新浪就不是我们对手了。当时定了五年。

《21世纪》：后来为什么没干成？
李学凌：上市公司面临监管、拆分的问题，有一大堆的问题，困难肯定是一堆一堆的，最后大家觉得这玩意儿也不是特挣钱，还要这么折腾，没什么意思。

实时社区才是未来:

《21世纪》：什么时候开始做YY？
李学凌：在2005年就做了一个类似的产品，投了一个人，当时不叫YY，功能是一样的。那个时候，我们还是发现玩游戏时使用语音沟通的需求挺强烈的。

《21世纪》：有没有想过这是在挑战腾讯？
李学凌：我们根本没有想过挑战腾讯，它是不可挑战的。其实做的起因很简单，特别纯朴，用户需要这个东西。2008年时我们看到整个市场需求特别旺盛，我们就做过一次测试，用一台服务器，我们对一起玩游戏的朋友说，我们有一个语音聊天的服务器了，你们可以用。第一天服务器就挂掉了，登录的人太多了。第二天又加了一台服务器，一上去就挂掉了。这下我们觉得这个市场太大了。现在已经有四千多台服务器了。

《21世纪》：面对投资者的时候，你怎样来描述你的公司？
李学凌：我觉得多玩做的是下一代的社区。Facebook、开心网、人人是一种，我们也是做的社区的一种。但我们是一个实时的社区。实时社区是未来，Google+开始推视频聊天通讯，FaceBook开始推即时通讯和视频聊天，这些东西都是我们现在在做的。

《21世纪》：社交网络未来是不是会分很多类，有哪些特征的能成功？
李学凌：开始各有特征，一是熟人网络，比如FaceBook；二是实时网络，比如多玩；三是，兴趣最后的社区就是关系网络。问题的核心是，大家有没有在这个社区上能够解决问题。我在一个YY上看到一个人自称是俞敏洪，跟一帮人讲创业的问题。我不相信是俞敏洪，就用手机给俞敏洪发了一个短信：是不是真的是你？俞敏洪马上回说“就是”。我惊讶极了。后来我发现，俞敏洪可以用他来讲课，记者可以用他来分享消息。

《21世纪》：你觉得自己的威胁是谁，腾讯？
李学凌：不管别人，要自己发现用户的需求，抄袭者永远开创不了新时代。讲一个很简单的道理，我曾经想过，一个老师能够在网络上教50个学生，经过6个月的课程，每个人都真正有收获。请问，用什么工具？用BBS？用微博？用论坛？都不行，只有YY就可以解决。那次俞敏洪去讲课，只有800人听，但我觉得至少可以有数万人听。未来YY上的主流不见得是”DJ”，而是俞敏洪这样的专家、学者、达人，甚至记者。

李学凌的创业经历：

1997年春天，李学凌即将从人民大学哲学系毕业。他开始找工作。这个胖乎乎的眼镜男大学四年泡得最多的地方是信息管理系的机房，不是挂在雅虎聊天室里聊天，就是在用汇编语言写程序。那时候，互联网热潮刚刚萌发，网景的财富神话尚未被大多数中国人知晓。李学凌对于工作有自己的原则：一定要在一个企业里从事主流业务。他获得了去《中国青年报》工作的机会，担任记者，并且解决北京户口。

从1997年到2002年，他采访了大量的中国IT行业创业者：张朝阳、王志东、马云、雷军、周鸿祎……这都是些后来一度或者正在变成“神”的名字，但当年李学凌接触他们的时候，这些公司才刚起步，不过三四十个人的规模。他看到了中国互联网的小时候。当然，这里头也包括丁磊。照李学凌的说法，“早在他股价跌到7毛的时候，我们就在北京三里屯一块儿喝酒混了。”

不是每个人都喜欢他，但是每个人都对他有印象。李学凌是个刺头，喜欢对抗式采访。

他问Intel总裁贝瑞特：“你相信摩尔定律吗？”
他问张朝阳：“你为什么不做搜索？”
他对雷军说：“金山毒霸没有赛门铁克好。”

问得多了，李学凌开始从CEO的角度想问题。“他们说我是个观察家，其实我不是。我经常把自己想成是CEO。如果我是他，我要怎么发现和解决企业的问题。这是哲学系四年带来的思维习惯：追问事情的本质。”

李热爱互联网，并勤于思考。1998年，他找到周鸿祎，希望合作一个名片交换网站Lets Card。当时周鸿祎正在做3721，大约觉得一个记者的话不靠谱，没怎么太在意。后来，周鸿祎曾经多次跟李学凌开玩笑：如果我们坚持做了，岂不就是Facebook。李还跟周说过怎么用搜索引擎来生成内容，这就是后来奇虎的雏形。几年之后，奇虎一度找不到商业模式，气得周鸿祎笑骂：李学凌你这个孙子，害我赔了3000万美元。

李学凌的媒体同行林军（曾任多玩网副总裁）说，“我把观察者和参与者两个角色总是分得很开，学凌不然，他做观察者的目的就是为了从业，我当时感慨，李学凌迟早要自己创业的。后来我才知道，学凌那时已经创业。”

第一个创业机会和陈一舟有点关系。2000年春天，李学凌采访陈一舟。当时，陈正在做Chinaren，大谈互联网。李学凌心里想，这哪里是做互联网，这不是往死里整、烧钱吗？一天中午，他和中青报的同事、摄影记者柴继军一块儿在食堂吃饭，说起了这件事。李学凌有点儿激动，说，这帮人就会烧钱，我们做个不烧钱、能赚钱的生意。

2000年4月，CFP.CN图片网站正式开始运营。李学凌给新浪总编辑陈彤打了个电话，问他要不要照片。陈彤给了他5万块钱，并且为每张照片定价50元。此后很多年，中国新闻照片都是这个价钱。很快，公司更名为CFP视觉中国，并获得了首次融资。李学凌希望把公司从专业的图片网站转型为图片社区，遭到董事会的否决。2003年，不愿因循的李学凌把自己持有的10%的股份卖给了投资人，得到10万美元。（2010年，CFP年销售收入达到1.5亿人民币，大概是多玩网的四分之三。）

中青报的领导劝他辞职，理由是“你翅膀那么硬了，还待在这干嘛”。李学凌结束了自己的记者生涯。据林军回忆，此时的李学凌“早已经成名”，“很多人创业，都会找学凌，方兴东创办实验室，找过学凌；胡延平入主《互联网周刊》，学凌也曾去帮过忙；黎和生离开《电脑报》自己创业，也拉过学凌，学凌很长一段时间是《程序员》杂志的总编辑。王路想加强eWeek向新闻纸的转型，也请过李学凌去做执行总编辑。”

搜狐总编辑李善友邀请李学凌出任搜狐IT主编。李干了不到半年。“搜狐的作风不够强悍，”他回忆说，“大家不敢骂老板。你想一个公司都不敢骂老板了，最后咋弄啊，有话不敢说。”很久以后，当年他在搜狐的老同事说：“我们都知道李学凌待不长。他来搜狐之前是知名记者、行业专家，都是跟大老板对话的。来搜狐之后，他的级别不过是5级员工，整个搜狐有12级员工。这个落差很大。他的状态很焦躁。眼看别人都挣着钱了，他还没找到新的方向，又是老大不小的年纪了，着急是一定的。”

这时候，丁磊也很着急。网易在三大新闻门户竞争中处于落后地位，广告收入远远落后于新浪和搜狐。丁磊需要一名干将，帮助他恢复大门户的荣誉。打工挣钱不是李学凌进入网易的初衷，他在网易的两年有得有失。其得意之作是“网易部落”：全部内容都来自用户，根据点击次数排序，已经是Web2.0时代的产物。“那时我们还不知道有Myspace……今天只要把网易部落稍稍改变形态，就是现在最热门的Tumblr轻博客。”李学凌主管的网易新闻流量实现了几倍的增长，和新浪、搜狐的距离不断拉近，并且得到了同行的叫好，他却始终难以感到满意。“2004年，门户这种大军团作战的方式，基本上就打到这儿了。5年之后，我们无限地逼近新浪，但永远只是新浪的追随者。”

2005年初，李学凌向自己的顶头上司、时任网易代理CEO的孙德棣提出了一个颇为激进的设想：用一种新的组织架构来发展网易的内容，把房产、游戏、汽车和科技等4个频道独立出来，成立自负盈亏的公司，员工持股，而管理者对于独立公司拥有完全的控制权。如果顺利，5年之后，网易会手握4家上市公司，每家都能做到领域老大。

提议得到了孙德棣和丁磊的首肯。不到半年时间，先期在广州设立的网易房产频道已经有了40万人民币的月营业额。李学凌放开手脚，开始招人。然而，2005年3月1日传来消息，网易已经把网易房产卖给了搜房网。李学凌是在这桩交易完成之后才得到通知的。可以想见，这对于踌躇满志的李学凌来说，是一个怎样的打击。至此，由于财务、销售、上市公司监管等各种原因，李学凌的内创业方案被踩了刹车。他决定辞职创业。

他找的第一个人就是雷军。

如果说丁磊是李学凌的贵人，雷军就是李学凌的天使。贵人在关键时刻提携一把，天使却永远都在。贵人后来相见不如怀念，天使带来阳光的同时也有阴影。

事实上，丁磊和李学凌在SARS期间的那次会面，就是雷军介绍的。早在1998年，他和李学凌就认识了。李学凌在中青报实习，写的第一篇报道就是关于金山的。以李学凌的采访和写作风格，“自从认识雷军之后，没有不骂他的时候，就没停过嘴”。

“他和大部分的媒体记者不一样。”雷军说，“他拒收所有车马费和（企业）稿酬。这不表示有什么了不起，但不多见，让我认为他有更大的目标和梦想。他又很固执自己的观点。他批评我们金山的产品不好，你怎么也说服不了。我们关系很好，但他照骂不误。他是一个有自己观点的人，而且不被任何东西所利诱。他还愿意琢磨，是个技术爱好者和发烧友。他批评我们的东西还是讲在了点子上，很有深度。”

早在2000年，李创办图片网站的时候就找过雷军，未果。现在，雷军决定投资100万美元（840万人民币），支持李学凌创业。就资金规模而言，迄今为止，这也是雷军手下数一数二的天使投资项目。

“我没有鼓动他创业。”雷军说，“我一般不鼓动任何人创业，因为创业太苦了。是李学凌在网易的时候老找我聊天，抱怨，觉得不得志。他那么想创业，再说网易两年的流量业绩也不错，我就支持他。”这时候，李学凌对于自己的能力也已经非常自信。“我的很多判断得到了验证，我的目标和产品规划也得到了验证。别忘了，我是写汇编语言出身的。做一个CTO还不够格，做CEO是够格了。”

李学凌有极其鲜明的产品思维。从早期的CFP、Lets Card到后来的网易部落，甚至后期的多玩魔兽专区、YY语聊软件，他每一次出手都是深挖用户需求的成果。很多时候，他扮演的角色既不是总编辑，也不是CEO，而是一个首席产品顾问。有人这么评价他：“这是一个懂内容、会去主动了解用户心理的人；这是个懂技术，知道怎么去做产品的人；这是一个有远见和能把握趋势的人；这同时也是知道怎么样控制成本和寻找商业机会的人。”

但是，在决定创业方向的时候，雷军和李学凌还是产生了分歧。

2005年初，雷军和李学凌一起去厦门参加蔡文胜举办的第一届站长大会。第二天，两人在酒店房间里聊了整整一天。经过网易部落一役，李学凌已经是Web2.0最狂热的吹鼓手之一，对UGC（用户产生内容）非常着迷。他想用UGC的方式重做媒体，坚持做RSS博客订阅。雷军觉得这个市场太小，“太虚，看不到钱的影子”。他说：“写博客的人不到5%，需要博客的人不到1%，我们做1%的市场干什么？从商业的角度，你得选肥的市场，舍小的市场。”

雷军主张做垂直门户，并且在房产、汽车、科技和游戏这四个方向里，他首选游戏资讯。雷军在金山已经做过多年游戏产品，对于这个市场相当了解。他认为，游戏厂商的利润最好，投放广告意愿最强，并且对于互联网的理解也最深，这是一群不用怎么说服就能投广告的客户。

最终，双方都做了妥协。2005年4月11日，多玩上线。这是一款游戏资讯产品。2005年9月11日，狗狗上线，这是一款RSS博客订阅产品。对于雷军来说，即便在业务战略不统一的情况下，他也愿意投资大笔的金钱，那是出于对创始人和大方向的判断。“李学凌是个志存高远又脚踏实地的人。他要做狗狗，可能把UGC理解窄了，但UGC是没问题的。”他说，“我从投资的第一天起，就有一个基本原则：只要一个正确的人在正确的大方向上，不做假账，不违法，就可以了。”

2005年8月，李学凌完成海外注册，在广州正式开始运营华多科技有限公司。他带了五六个网易时期的旧部，在天河骏景花园租了个民宅，买了服务器和带宽。不久，网易搬家之后，他又搬进了网易原广州本部的办公室。他坐在丁磊以前坐过的位置上，向所有人宣布说：未来是我们的，一起干一把吧。但是，李学凌很快体会到了创业的艰难。这种艰难永无止境，6年来，它从未停止对这位创始人的挑战和折磨。

李学凌很快就明白，狗狗是没有前途的。狗狗上线不到半年，在2006年3月29日的博客文章中，李学凌就公开承认说：“（做狗狗）在选择带宽的时候做出了错误的选择……用户之间的交流还是太少了。”2007年6月，在达成相关协议后，李学凌将狗狗网域名转给迅雷运营“狗狗娱乐搜索”，而迅雷游戏频道将全部使用多玩网内容。

几年以后，李学凌如此解释这桩在公司内部被认为是“自宫”的交易：“狗狗的问题是创作者缺位，没有互动。你在狗狗订阅了博客，看完觉得好，还写了评论，但是博主不会理你的，因为这个内容是我们抓取来的，人家根本看不到你的评论。我们也使劲研究Readback技术，但是不行。这个循环成立不了，就没有互动，那么狗狗就不是互动社区，而是阅读工具，是单向传播。我不想做阅读工具。”忙活了那么久，却跟当初狂热的Web2.0之梦背道而驰。李学凌坚持认为狗狗距离微博只有一步之遥，但它就和网易部落、Lets Card一样，成为了李学凌没能够跨越的刀锋。

实际上，在雷军的规划里，狗狗的寿终正寝不过是意料之中，而早于狗狗5个月上线的多玩才是公司的生命线。项目设立之初，雷军和李学凌就为多玩设立了一个小理想：如果能够花5年时间把多玩做到1亿美元的规模，就算100分。在2005年，这几乎是个遥不可及的梦想。中国的网络游戏产业全面爆发。5月，盛大上市，当时市值也不过才7亿美元。12月，九城上市，并推出《魔兽世界》游戏。巨人后来风靡全国的网络游戏《征途》开始公测。这算得上是中国游戏行业元年，在这个时候，多玩去做一个游戏资讯网站，而不是去开发挣大钱的网络游戏，这本身已经是个够冷门的选择了，还要5年做到1亿美元的规模。这样的目标，就连李学凌自己心里也没底。

“1亿美元是多少钱？相当于全中国每个人发一块钱啊。反正我没赚过这么多钱，很多公司熬不过这个门槛也都挂掉了。当时就想，每年做到2亿人民币的营收，30倍PE，4年下来就是8亿人民币，正好折合1亿美元。”基本上，李学凌是在“鄙夷和同情的目光”中开始多玩项目的。就连李学凌的朋友、巨人游戏部门高管Eric也感到费解：“看得不是很懂。我们《征途》会赚钱，钱像雪片一般飞过来。他用媒体的方式赚钱，就是广告，也赚不到什么钱。当时的感觉就是这样。不过，当时只有一个17173，他们（多玩）倒是蹿得很快，还是很厉害的。”

然而，李学凌已经没有回头路了。他也压根不想回头。恰好相反，某种程度上，他甚至是怀着一种受挫的职业自尊心来做多玩的。“回想网易的历史，我觉得垂直门户的模式可以成功。如何证明这个模式可以成功？我做出1个亿美元，不就证明了吗？当初如果4个频道都做，那不就是4亿美元吗？我无论如何也要做，我敢做。我才不是指指点点的评论家。”

李学凌的复杂心态，雷军看在眼里。雷军形容李学凌“志存高远，脚踏实地”，他自己又何尝不是如此。在中国互联网界，出生于1969年的雷军年纪不算大，但资格老，是个骨灰级人物。十几年间，他把金山从应用软件拓展到实用软件、互联网安全软件和网络游戏领域，彻底完成了金山向互联网企业的转型。他还成了一个天使投资人。短短不到5年，雷军投资的项目屡屡“中标”。从UCWeb、拉卡啦、凡客到乐淘，全都是新一轮的互联网热门公司。用王冉的话说，“全中国都是雷军的试验田”。

雷军很清楚李学凌的创业前景。“狗狗跟我预见的差不多。我也知道多玩大概做得最出色也就是1亿美元的规模。”言下之意，即便做到了1亿美元，也算不得什么大事。怎么算大，怎么又算小？他曾经对凡客创始人陈年说：“如果太阳从西边出来，我希望你做到10亿美元。如果做不到，不要来找我，你可以出去了。”

雷军是在为李学凌破例吗？雷军的回答是：“2005年，我也不知道我的判断是对是错。通常我做判断的胜率比较高，那只是因为我做判断的机会比较多。我做企业20几年，成功经验没有，失败教训倒是一把一把的。企业家都是在错误中成长起来的。如果我当时就知道对错，我就不是天使，我成神了。”李学凌的回答是：“雷军和我一样，都是不求速胜的人。我们都是吃草长大的人，不是吃奶长大的人。”创业6年，什么他没见过：战略判断失误、融资失败、团队出走、技术瓶颈、被竞争对手恶意攻击以至于闹上法庭、甚至多达2.5亿美元的重金收购……久而久之，李学凌年纪轻轻，倒很有些见怪不怪的老练。“我这辈子就是要在江上放烟花。”他不希望YY比烟花更寂寞。

李学凌和雷军一样，相当勤奋，自律甚严。这样的人心无旁骛，并且事必躬亲，一旦认准目标，绝少再反复权衡，而是全力以赴。李学凌在CFP创业时候的工作方法（和程序员一起讨论程序架构和网站流程）一直保留到了现在。做多玩的时候，他每天时间花得最多的地方不是销售收入，也不是团队管理，而是产品界面和用户体验。每一个按钮要有多大，为什么要这么大，为什么要摆在这个位置。他甚至拿着尺子跟美工比划，以证明他说的都是对的：这个图案的确少了一个像素。

在亲力亲为的同时，李学凌也建立了一个有战斗色彩的工作习惯：为自己找一个假想敌。当年，他曾经老老实实地跟陈彤承认说，答应去网易就是为了想要打败新浪。创办多玩，他的假想敌是2003年被搜狐以2300万美元收购的游戏门户网站17173。他打算给自己3年时间，在流量上超过它。

“我喜欢这种单寡头的市场。”李有一种逆向思考，“以前在门户，都是多寡头市场，战斗力和结构都很成熟了，后来者机会不大。但是像这种只有一个老大的行业就不一样了。老大觉得尘埃落定，走了很多年，放松了，也疲惫了，往往就有机会了。别人恐惧我贪婪，别人贪婪我恐惧。”

整体来说，李学凌做多玩的战斗逻辑和后来做YY的时候如出一辙：集中优势兵力，单点突破，完成诺曼底登陆。当时，17173有200多个游戏专区，难免平均用力。多玩只有最火爆的《魔兽世界》一个专区，可以全线压上。17173从200名员工中分拨4-5名编辑来负责魔兽专区，这已经叫做大投入了。多玩则在魔兽专区投入了15-20名员工，其中一半都是技术人员。在用户体验上，多玩和17173也很不一样。玩家在17173的网页上只能看到可有可无的新闻，在多玩的魔兽专区里却能看到魔兽数据库，里面有用DKP算团队的贡献。此外，围绕魔兽专区，多玩还建立了著名的公会系统，有效地抓取草根网民用户。

不到一年，多玩的浏览量超过了17173浏览量的三分之一。一年多以后，多玩的草根用户达到1000万名。这时候，多玩开始和完美时空旗下游戏合作，开辟第二个游戏专区。三年之后，2008年，多玩在Alexa排名超越17173，成为国内游戏门户网站No.1。但是，与此不相匹配的是，多玩网的影响力及游戏厂商对其的重视度远不及17173甚至综合门户网站的游戏频道。数据显示，多玩网2009年多个月份广告收入平均在120万元左右，连网游行业广告投放媒体的前五都进不了。2008年网游市场收入18亿到27亿元，据估算，其中多玩网仅为2000万元。

显然，2008年，李学凌尚未得到业界的认可，也没有得到广告客户的认可，甚至都没有得到团队的一致认可。“我答应了弟兄们5年1个亿美元，现在3年过去了，我总不能又挥挥手，说，来吧，再跟我一块儿饿两年肚子。”

雷军再一次为李学凌带来了转机。

2007年5月，雷军接到了周鸿祎的一个电话。周接触到一家做游戏语音的公司，但是看不太明白，请雷军帮忙看看。这是一款名为iSpeak的在线群聊语音产品，当时同时在线人数不过一二千人。雷军看了很久，很犹豫。此前，他投资过不下五次即时通讯产品，都没能成功。最终，雷军仍然决定投资iSpeak。他有三个理由：第一，有Skype的成功先例；第二，语音是比文本更有效的沟通工具；第三，游戏语音一旦做好了，可以不止为游戏服务，能够做很多垂直门户应用。雷希望李学凌一起投资。

李学凌拒绝了雷军的共同投资建议。他一度认为iSpeak毫无价值。2007年底，雷军和周鸿祎都投资了iSpeak（后来金山以800万美元收购iSpeak 30%的股份）。很快，iSpeak的同时在线人数超过了5万。李学凌急了。他改变了想法：游戏语音可能成为完成“1亿美元”梦想的新动力。2007年9月，多玩开始开发同类产品YY语音。这期间，李学凌曾打算收购iSpeak，但价格已是当初的20倍。

“唉。”雷军叹了一口气，“这是让我很郁闷的一件事情。李学凌有一个记者的毛病，就是站着说话不腰疼。大家都嘴巴太厉害，说话太损。6个月前他觉得没价值，把人家羞辱的，6个月后又来买，这是不是挺难的一件事？”

像当年模仿17173一样，李学凌的速度也不慢。2008年7月28日，YY语音测试版上线。雷军身为这两家公司的董事会成员，成了夹心人。雷军被两家公司的CEO连环投诉“都快被搞疯了”。很快，雷军选择退出iSpeak董事会。冲突的解决近于荒唐。2009年11月26日，iSpeak运营方上海勤和公司副总裁冯希因为涉嫌恶意攻击多玩网，被法院判处破坏计算机信息系统罪，获刑6个月。这时候，YY语音的最高同时在线人数已经过百万。眼看着，一个由iSpeak所验证的巨大的业务前景，要被竞争对手YY做成了。

虽然有惊无险，但李学凌也出了一身冷汗。不仅有外患，还有内忧。

2008年春天，李学凌创业三周年，团队发生了第一次大规模出走事件。他在网易的老同事、多玩游戏总经理张云帆带着10名骨干员工集体辞职，并且北上北京，创立了一家和多玩网同性质的公司178游戏网。这对李学凌是一个非常大的打击。YY语音正在测试，核心团队却集体流失。他缓解痛苦的方式就是通宵打游戏，不管是CS机还是红白机，总归打到天亮为止。每一个夜晚都比白天更加漫长，但他试图以此逃避就快让他窒息的巨大压力。

当时，李学凌主打YY语音，需要更多、更好的技术人才。2008年，他的月薪是4000元，全公司最高的月薪是9000元。但是，以市场行情来说，要招到他需要的人，至少要花1万9。收入上的巨大落差立即在公司内部引起反弹，以至于李学凌在3年之后都承认说，自己创业以来最大的困惑就是分配的困惑。“你要让下面人活得好，但你又不能不负责任地给他们画大饼。这个平衡很难掌握。”

几年之后，李学凌把这次事件的核心原因总结为“理想打不过馒头”。他说：“他（张云帆）在那几年帮了我很多，又是我特别喜欢的那种聪明人。但是，在某个阶段，当人家要吃这个馒头的时候，你用理想是挡不住的。很久之后我才坦然了，我知道，对于一个创业的队伍，这一点如果不能达成一致，早散早好。”

不过，在雷军看来，这次事件并非完全由利益关系引起。它看似偶然，背后却有李学凌身上深刻的性格缺陷。

“你找到一帮人一起创业，为什么干了两三年人家会离开？这是个标准问题，很多创业公司都在发生。李学凌带着以前的子弟兵一起创业，他给了人家很高的预期，但是从内心深处，他认为人家还是打工的。等到小弟长大了，不想再做小弟的时候，他还把人家当小弟。你忽悠人家同仁创业，可是在处理具体事情的时候，又把人家当小弟。这和利益无关，和感受有关。”

李学凌自己也承认，他是一个“巴顿将军”。在战场上，这样的人犹如一往无前的推土机一般隆隆开过。他们原则性强，不容易妥协，又往往效率优先，追求利益最大化。他们非常简单，眼睛里只有真理，没有政治，但是正因为如此，他们也难以理解别人的感受和自尊心，往往很难配合团队工作。但李恐怕不愿意承认这是“性格缺陷”。他只是说，经此一役，自己已经学到了很多。目前，他和两位继任高管曹津、赵斌配合得不错。这二位都是美国海归，早已财务自由，也不存在“馒头和理想打架”的问题。

2009年4月，华多科技有限公司召开董事会，把公司业务分为三个独立的事业部：内容资讯、游戏运营和YY语音客户端。这三个事业部分别独立核算，由不同的主管全权管理，甚至连办公都不在同一楼层。作为公司创始人和CEO，李学凌的主管项目从多玩变为YY语音。分拆之后，李学凌曾经明确告诉多玩游戏资讯部门的主管：“以后不要向我汇报。你爱向谁汇报向谁汇报。”

照雷军的说法，自从2008年7月发布了YY语音测试版之后，多玩的面貌就焕然一新了。当时，全公司60名左右技术人员，就有十名被抽调来做YY的研发。以前做狗狗和多玩的时候，公司购买带宽都是以5M为单位，最多10M为单位地买，做YY的时候，第一次就购买了50M的带宽，并且以后都以G为单位购买。有消息说，每年花在YY这一个项目上的资金就上亿。

目前，多玩网称YY语音已经有超过70%的用户来自非游戏领域，有远程教育培训，有会议直播，甚至还有预期中的明星演唱会。当初雷军设想的垂直应用的前景越来越明朗。李学凌觉得，他隐隐约约触摸到了互联网下一个十年的边缘。他一直认为，在网易部落和Lets Card上，他曾经有机会超越一个时代（尽管看上去似是而非）。这一次，他又认为自己有机会借YY语音灵魂附体，以语音沟通的方式超越Facebook。

1.5亿美元现金+40%的股份，卖还是不卖？

多年来，让李学凌比较宽慰的事情是，他在资本市场上一直是被充分认可的。

从CFP时代起，他就算是个融资高手。2000年，在互联网泡沫来袭前夕，他通过朋友介绍融到了第一笔钱。2003年，李学凌曾经有机会把CFP卖给新浪。他见过了茅道临和曹国伟，还常常在新东方的英语课堂上跑出来接电话，侃价钱一侃就是半个钟头。因为价钱原因，这桩交易没成。

二次创业之后，有了雷军的背景和人脉，李学凌迄今为止已经前后进行了5轮融资。2005年，第1轮，公司员工五六人，来自雷军的天使投资100万美元，用于启动公司业务。2007年，第2轮，员工30多人，来自晨兴创投的400万美元，用于发展多玩业务。2008年8月，第3轮，员工170多人，来自迪斯尼旗下投资机构Steamboat的600万美元，用于发展YY语音业务。2009年12月，第4轮，1200万美元，GGV 投资，用于YY语音业务。2011年1月，第5轮，员工700多人，来自老虎基金的1亿美元，用于YY语音业务。

李学凌感慨，“融资这个东西真是厉害。它是一个坐标系，在不断地表明市场对你认可的价格，而且更简单、更客观。一旦融资成功，就是说，聪明人已经看明白你的价值了。这件事虽然不是那么快，但是能看到你每年一点点的进步。人只要有希望、有进步，就能够好很多。”

“有时候，连公司老大都绝望了，实际上，这个公司可能已经进入爆发的前夕。财报上每季度亏损6000万美元，你觉得死不死？没见过市面的人是看不懂的。优酷就是个很好的例子，假如它没有被市场认可到60亿美元，相信古永锵也不会相信自己的公司值这么多钱，大概10亿美元他会信，60亿不敢信。”

那么，按照资本市场的标价，作为一家未上市、经历5轮融资的创业公司，李学凌和他的业务、团队价值几何？雷军算了一笔账。

“学凌融了超过1亿美元，他已经拿了金砖，进了10亿美元市值俱乐部。一旦IPO成功，一定是TOP10级别的公司。你算算看，今天市值稳定在10亿美元以上的中国公司有几家？不会超过十六七家。”“如果一家公司在5年之后的市值是10亿美元，假设5年零风险，那么它现在值多少钱？美国国债的利息是3%，连续5年的3%复利，所以你今天一开价市值就是8.6亿美元。”有了这笔账，很容易就能明白，为什么李学凌曾经有两次机会卖掉公司，套现大量现金，他都没卖。

2008年初，刚刚上市的巨人网络提出全资收购多玩，作价5000万美元。曾经对多玩“看得不是很懂的”Eric是当年收购事件的谈判者和当事人。因为这件事情，他和李学凌成了朋友。3年之后，他坐在李学凌对面，身边是新泡的普洱茶和缓慢流淌的珠江水。他们共同回忆起这桩往事，算是复了一次盘。

“巨人跟多玩是非常不一样的动物。”Eric说，“巨人非常专注，游戏非常开阔，2008年上了市，钱哗啦哗啦进来，但心里总是有恐惧，觉得我们只会玩这个东西，其它东西怎么办。我们对业界了解得比较少，就想做一个游戏的宣传平台，可以把产品放到平台上宣传。我们开始锁定，第一个17173不可能，第二个就是多玩了。我们出了5000万美金。他们那时候赚的钱也不多，其实5000万美金相对PE来讲已经不少了。不过，听说他们连考虑都没考虑。后来，我们就转投了51.com。”

“当时的确考虑得比较少。”李学凌点点头。
“但是我想当时5000万美元买30%应该是没问题的。”
“超愿意。30%可能有点问题，少一点肯定可以。”
“我们当时想的是，投了人家，人家就会有我们的烙印，还不如全部拿下好了。”
“我当时想，08年公司还在早期，1亿美元的目标还没达到，这口气还在，还可以再走一程。而且，那时候公司已经开始做YY了。倾全力一战，战必胜，败了就把我干掉。”
“一般人都没有这种勇气。”
“你来找我的时候，我其实是最痛苦的。第一，我们做到很大了，营业额也一直在涨，但是没有得到相应的认可。第二，这玩意儿再做5年还是一个1亿美元的公司。今天我不卖，以后这1亿美元的天花板就压在我头上了。1亿美元以前是我的梦想，后来就变成我的玻璃天花板了。我得解决这个问题。怎么解决？能不能解决？虽然有了YY，但YY都不赚钱，谁也不知道这会是个什么东西。”

接下来的时间里，YY语音不负重望，连续两年零7个月，完成周对周3%的复合增长。于是，2010年3月，李学凌收到了一个新的出价：1.5亿美元现金收购公司，之后以Double的方式返还创始人股票。有人猜测说，如此大的交易额度，如此多的现金，全中国能出得起这个价钱的只有盛大或腾讯。李学凌一边喝茶，一边聊天，他拒绝证实或者证伪这个揣测。不过，这一次未成的交易，条件之优厚，连Eric都感到惊讶。

“1.5亿美元把公司买走，然后40%的股份还给我。你知道这个交易的核心是什么吗？我把公司卖了，股票还涨了一倍。”
“这可以卖了。”
“好得不能再好了。我全团队的人，他们可能稍微差一点，但也是现金入袋，股票还你。”
“但是投资者，像雷军，股票就不还了吧？”
“这时候我跟雷军也是对立面了。我们是商量了，但是已经很难把屁股坐得正了。”
“利字当头，每个人都有自己的算盘。”
“我还不能跟团队商量。我一说出去，全乱了。”

这就是电影《教父》里所谓“不能拒绝的条件”。李学凌考虑了整整12天。这12天里，他白天照常开车上班，晚上回到家就上网，然后熬通宵，想心事。他去问雷军。雷军的意见是不要卖。“不过，他没办法说服我。他有什么理由说服我呢？我Double了，有两倍钱，我干嘛不卖啊。卖完还能继续干。投资人是这样的，大不了得罪了。说难听点，拿了钱一辈子再也不见面，我为了钱背信弃义了，就这样。”

他去问他老婆。他老婆根本不相信真有其事。“我问她，我们家要是有3000万美元，你觉得怎么样？我老婆说，我看你不就是一个月挣上一两万的上班族吗，没见过你有什么钱，别瞎吹牛，我不爱听。”

问来问去，他也只能问他自己。2010年3月4日凌晨12点51分，李学凌发了一条微博：“战战兢兢，如履薄冰。”这条微博几乎没有引起任何人的任何注意。没有人知道，这位博主正在为上亿美元作天人交战的真人秀。

其实，最让李学凌纠结的是团队的态度。经历过上一次团队出走事件之后，他在处理利益分配问题的时候尤其敏感谨慎。如果团队说卖，他说不卖，他立刻就将成为团队的敌人。“兄弟们会说，我跟你不就是为了买车嘛，我跟你干不就是为了一个房子嘛，今天我就有了，我的股票一分不少，我何乐而不为呢？不是每个人都生活无忧了，不是每个人都富到不在乎这点钱了。如果大家不同意，我没办法干任何事，我等于是公民窃贼，窃取了大家的财富啊。”

12天之后，李学凌召集十几位公司高管开会。可是，当每一个人都在桌子边坐定的时候，李学凌的喉头一阵发干。他开始讲话。

“我考虑了12天，最后觉得：第一，我们现在的董事会非常好。在业界，一个公司能碰到这样的董事会的概率不高，我比较珍惜。第二，在整个董事会中，我们还能把控这个企业向何处去。以能够把握企业的命运和现金来比较，我觉得把握这个企业的命运更重要。我们现在有这么一个机会，大家能赚很多钱。但是，我最后要说，我们是不是愿意把控命运，继续把这个公司做成一个这一辈子很少有的机会？你知道，成功是要机遇的，这个机会不是你有钱就能买得到的，不是今天有了钱明天再干就有机会的。我们愿意不愿意去赌我们把这件事做成？团队内部投票，卖还是不卖。”

沉默。

李学凌听到一个声音：“老大你先举手。”
李学凌举手，说：“不卖。”
“不卖。”
“不卖。”
“不卖。”
……
全票通过。不卖。

李学凌哭了。在他的记忆里，这是创业以来第二次哭。上一次是2008年春天，团队出走，即将推出的YY语聊软件又老是出问题。问题很严重，不是卡音，就是话速整个延迟了两秒。对于一个即时通讯产品来说，这种产品质量面临着整体项目搁浅的危险。有一天晚上，李学凌一个人在家对着电脑测试产品，又卡了，又延迟了，又卡，又延迟……李学凌摔了东西，大哭了一场。

这一次哭和上一次不同。李学凌站起来，对所有人说：“刚才，肯定有人碍于面子，不好意思不举手了。但是，不管你是碍于面子还是怎样，只要你最终举了手，就是真的支持了我。我一定要把这个公司带到一个别人的梦想未曾到达的地方。”

作者详解了融资过程中的许多注意事项，尤其是在与风投的首次接洽时。

首次会面尽量避免使用投影仪：

大多数风投在会议室中接待创业者。一般Young会带上自己的笔记本电脑和视频转接器。有一次拜访一家著名基金公司，Young忘记带视频转接器。此时，为了避免尴尬和麻烦，Young决定改变策略，直接用笔记本电脑向投资人演示幻灯片，当然这种情况仅适用于与2人以下的投资人会面时。结果证明笔记本演示的效果非常不错，而Young 也揽得一张风投协议。Young分析其原因在于当创业者与投资人一起聚集在笔记本面前时，彼此距离拉得更近，相对于距离较远的会议室模式，氛围更加融洽，更令人放松。

了解每个投资人的立场：

每个投资人在了解创业公司时都有各自的出发点：有的人更关注产品或服务，有的人更注重财务，有的人一开始则更看重团队。创业者要先对自己的出发点有非常准确的认知，才能找到合适的投资人。你更愿意与自己出发点相似的投资人合作，还是更愿意与自己互补的投资人合作呢？在与会面之前，创业者应该对投资人的背景有一定了解。创业者可以通过投资人的工作经验来了解他们：他们之前是负责销售还是产品？他们整个职业生涯都是风投吗？从他们的工作经验你可以推测出每个人的思考方法和在企业建设中的专长。

首次会面中的幻灯片：

与投资人的首次会面通常持续30分钟至1个小时，时间非常宝贵。为了给投资人留出足够的时间提出他们关心的问题，创业者一定要确保用简洁有力的陈述向投资人展示你的公司，激发起他们的兴趣，然后才能进入下一步。演讲者应当尽量避免在介绍的过程中陷入讨论或者技术性漏洞。

Young采取了非常极端的做法，他将所有的内容囊括在5张幻灯片中。他典型的开场白是：“我用简短的5张幻灯片清晰地勾勒出我们的业务框架，跟各位分享一下”做出这样的陈述之后，Young立刻注意到投资人表现得十分感兴趣。

接下来就是这5张神奇的幻灯片，它们介绍了创业公司的愿景、策略、价值观和潜力。

封面：加公司Logo和日期。

幻灯片1：公司简介。

简要介绍公司的主要成员，包括：创始人（Founder)、投资人（Investors包括天使投资人、亲戚朋友等），主要员工(Key Employees)，顾问(Advisors)，财务（Financial包括已获得投资额和目前融资额），技术（Technology使用什么语言平台等？- 不必赘述），客户（Customers包括主要客户，活跃用户数等）

幻灯片2：数据。

公司的数据状况，收入状况（净收入，目前每月支出等）

幻灯片3：时间表（即黄金页）。

这张幻灯片是最有价值的一页，也是要花费许多精力的一页。Young所知道的另外5家创业公司使用了这张模式的幻灯片，在过去半年中他们都已经成功筹集到资本。这是整个演示中的精华篇章！在这里你建立起趋势模型，向投资人传达你所知道的未来，然后立即通过产品演示向投资人展示你所描述的未来，这将构成非常有力的陈述。Young用下面的幻灯片向投资人展示了活动流（Activity Stream）的兴起。

（译者注：活动流（Activity Stream）有时也称为生活日志（Lifestream）， 是某个人在一个特定网站上的所有活动的信息集合。随着 Web 用户越来越依赖于活动流来获取信息，能够发布和订阅活动流数据变得很重要。但是因为 RSS 和 Atom 不支持社交元数据，所以需要一种新的格式来发布社交活动。目前Facebook, MySpace, Google Buzz等都采用了Activity Stream格式）

空白幻灯片：产品展示

在向投资人演示过程中Young经常会碰到一个问题：每当他要陈述自己的观点时，总有人试图回去讨论当前或之前幻灯片的内容。碰到二次这种情形以后，Young设计出这张空白幻灯片。空白幻灯片一般会插在Young想要陈述一个重要观点或者演示过度的时候。空白幻灯片出现时，所有人关注的焦点就都回到陈述人身上了。同时Young也提示不要过多使用空白幻灯片（它们的存在只是为了产生戏剧性效果）。Young使用了下面这张空白幻灯片过度到一个简短的产品展示。

（Young在幻灯片中提醒大家一定要排练，他使用ScreenFlow排练了150次）

幻灯片4：牵引力/客户概览

幻灯片5：我们的方向

首先列出公司当前最重要的3个目标方向，同时要说明投资人在其中能起到什么作用。

辅助性幻灯片：

除了上面的5张幻灯片以外，Young还准备了约40张辅助性幻灯片。这些幻灯片在与投资人的首次见面中一般不会用到，但是它们对之后的会面会很有帮助。当讨论过程中涉及到更深层次的背景知识时，这些辅助性幻灯片就会派上用场。Young的辅助幻灯片的内容可分为以下几部分：

* 每个团队成员的详细背景介绍
* 产生价值定位的现有用户群研究
* 用户获取策略
* 深层次技术概述
* 目标客户群特征
* 市场大小和机遇

融资计划幻灯片注意事项：

1. 头像。在幻灯片中一定要使用公司成员的头像，不要只列出一堆人的名字。投资人很看重团队，所以要把每个人展示给投资人，加深印象。

2. 尽量简单，少用文字。Young总是努力让每张幻灯片只包含一点重要信息。如果文字太多，投资人就会各自低头看手机去了。

3. 确保你的幻灯片能讲个好故事。你的产品和团队都很出色，但重要的是你要让投资人跟你一起分享并加入到这个精彩的故事中。

4. 不要读幻灯片。潜在的投资人需要了解你，看你怎样推销自己的愿景。读幻灯片只能让路演了无生趣。

5. 幻灯片提供的只是辅助性数据，你所说的才是最重要的。

6. 最重要的一点是要有眼神交流。用眼神交流来推销你的愿景、激情和热情，最重要的是用眼神与投资人分享你的旅程。

[VIA:TechCrunch原文《365 Days, $10 Million, 3 Rounds, 2 Companies, All With 5 Magic Slides》]

什么样的商业计划书才算好的商业计划书？才能打动风险投资人的心？

天使基金投资人周鸿袆告诉你：十页纸的PPT足矣。

第一，用几句话清楚说明你发现目前市场中存在一个什么空白点，或者存在一个什么问题，以及这个问题有多严重，几句话就够了。很多人写了三百张纸，抄上一些报告。投资人天天看这个，还需要你教育他吗？比如，现在网游市场里盗号严重，你有一个产品能解决这个问题，只需要一句话说清楚就可以。

第二，你有什么样的解决方案，或者什么样的产品，能够解决这个问题。你的方案或者产品是什么，提供了怎样的功能？

第三，你的产品将面对的用户群是哪些？一定要有一个用户群的划分。

第四，说明你的竞争力。为什么这件事情你能做，而别人不能做？是你有更多的免费带宽，还是存储可以不要钱？这只是个比方。否则如何这件事谁都能干，为什么要投资给你？你有什么特别的核心竞争力？有什么与众不同的地方？所以，关键不在于所干事情的大小，而在于你能比别人干得好，与别人干得不一样。

第五，再论证一下这个市场有多大，你认为这个市场得未来是怎么样？

第六，说明你将如何挣钱？如果真的不知道怎么挣钱，你可以不说，可以老老实实地说，我不知道这个怎么挣钱，但是中国一亿用户会用，如果有一亿人用我觉得肯定有它的价值。想不清楚如何挣钱没有关系，投资人比你有经验，告诉他你的产品多有价值就行。

第七，再用简单的几句话告诉投资人，这个市场里有没有其他人在干，具体情况是怎样。不要说“我这个想法前无古人后无来者”这样的话，投资人一听这话就要打个问号。有其他人在做同样的事不可怕，重要的是你能不能对这个产业和行业有一个基本了解和客观认识。要说实话、干实事，可以进行一些简单的优劣分析。

第八，突出自己的亮点。只要有一点比对方亮就行。刚出来的产品肯定有很多问题，说明你的优点在哪里。

第九，倒数第二张纸做财务分析，可以简单一些。不要预算未来三年挣多少钱，没人会信。说说未来一年或者六个月需要多少钱，用这些钱干什么？

第十，最后，如果别人还愿意听下去，介绍一下自己的团队，团队成员的优秀之处，以及自己做过什么。

一个包含以上内容的计划，就是一份非常好的商业计划书了。

一份完整的商业策划书——PPT的基本技巧

第一页：一句话方式的项目总结，作为标题。例如： 彻底改变“挑战杯非官网培训大赛”的PPT。

一句话的项目总结，一定要表达出来“你要做的事情到底能够给人们的工作或者生活方式带来什么改变？”或者“你对某个行业的发展带来哪些改变？”我用“改变”这个词而不是“改进或者改善”，是因为只有带来“改变”的新服务才有真正的新市场，也才会有更为明确的投资价值。比如:很多人不理解05年为什么两家博客网站被投资上千万美金，其实很好理解，在投资人眼里，博客是在改变人们的网络生活方式。

第二页：相应行业市场存在的关键问题及带来的市场机会。

这页文件反应出来的是创业者的市场眼光，你是仅仅能看到一个局部细分，还是够结构化的去看到一个市场的缝隙和机会，这种能力差距不是补补课就学会的。这点也是投资人考察创业者能力的重要指标，因为一家公司的成长过程中，对商业模式做2－3次的重大调整，也是很正常的。而在市场的变革中，丢掉市场机会让竞争对手成长是最可怕的，因此，要求团队对市场分析要有远见、有深度，建议这页内容大家花时间仔细研究，否则“眼光短浅”难成大事。

第三页：你是如何解决第二页问题的。

这部分需要和第三页对应，在讲述时要措辞有力而不含糊。当然，如果第二页就没写对，第3页的解决措施也就是瞎扯了。在这个过程中，要特别提醒创业者的是，别傻呼呼的，要用巧劲，要有创意，要有智慧。

第四页：商业模式。

很多人问我的收入模式到底是什么？他们关心这个问题是因为国外linkedin、openbc都在收会员费，而中国的天际、若邻和联络家，都没有收费。我的回答是：收VIP会员费，他们都吓了一跳。我举这个例子，是想说明，尽管在同一个市场，尽管别人不愿意做的收入模式，但并不代表你不可以。因为解决问题的方法不同，用户体验和粘性不同，用户收益不同，收入模式就一定可以不同。谈到收入，我想有个问题非常值得探讨，那就是“规模倍增收入”和“项目性收入”的差别。这个问题先不想展开讨论了，但差距很大。千万别觉得你自己有收入甚至盈利，就有投资价值。还有一个问题，也是很多商业计划中最常见的，那就是多元化的收入模式，一个方向有8个收入来源，这种类型的收入模式是铁定被扔到垃圾箱的，所以大家就别忽悠了，有一个核心、倍增的收入模式足以。

第五页：创业团队。

团队的介绍建议可以按照这样的顺序来介绍：公司方向/目标——》需要的资源（经验值）——》经验值对公司未来贡献的比重——》对应的股权比例——》对应的核心人才（团队）。这样的顺序是想让创业者重新审视自己的团队搭建是否合理。一个不合理的团队结构，迟早出事。一个容易出事的团队，投资者会很担忧。投资就是投团队，而这个团队最好具备的条件是：有相关行业成功的经验、有2年以上的默契合作、有明确的老大（核心）、有适合的股权结构（所有人心甘情愿拿相应的股份）、有强烈的成功欲望、有坚决的执行力和效率。

第六页：执行状态。

介绍一下你现在按照预期目标和策略，干到哪个程度了，证明给投资人看你们的执行能力。

第七页：融资规模与使用。

不是钱越多越好，合适的钱会让投资者和团队未来保持和谐。这里面有很多P/E的算法和技巧，这部份建议找投行的朋友一起参谋。定价合理，也是促进投资速度的重要因素。

第八页：融资后的未来财务预期。

合适的钱花到合适的地方，这部分并不难写。也有的团队会说，我现在每月现金流不错，我不知道拿投资干什么，那我建议你别要投资，因为要了会害你的:)

第九页：项目风险与规避。

没有哪个项目没有风险，但投资者最不能接受的是人的风险：团队的诚信和团队的齐心。

第十页：小结：为什么要投资我们。

商业计划书注意事项：

你准确的市场结构分析、清晰的定位、倍增的收入模式、完整的团队、符合策略的现状、合适的钱、合理的资金使用、靠谱的回报、有准备的风险规避。如果这些都想清楚了、讲清楚了，你的融资计划就会幸免于垃圾之中，至少你会多一个面试的机会。

商业计划书参考格式——

公司的目的：一句话概括公司的业务内容。

问题：描述客户的问题，概括客户目前是如何应对这个问题的。

解决方案：证明你的价值主张能够帮助客户更好地解决问题，表明你的产品的立足点，提供案例。

为什么是现在：说说你以前干了什么，详细说明目前市场的趋势。

市场容量：定义你的目标客户。

计算你的TAM（total available market 总市场容量）、SAM（served available market 目标市场容量）和SOM（share of market 市场占有率）

竞争：列出你的竞争对手，列出你的竞争优势。

产品：产品线（元素、功能、特性、结构、知识产权等方面），研发路线。

商业模式：盈利模式，定价，平均收入和总价值，分销渠道，目标客户。

团队：创始人和管理团队，顾问团队。

财务：损益表，资产负债表，现金流量表，其他财务表格，目前拥有的订单。

美国的ShirtPunch以团购的方式卖T恤，每件衬衫的销售时间从每天零点开始，注册用户可以在网上下单买下这款，而这款T恤在24小时之后会立刻下线，网站会再立即出一款新T恤。如此一来，在ShirtPunch上买下的每件衣服都是绝版。而每卖掉一件T恤设计师都可以从中获得1美元的收益。每件T恤仅仅只需10美元，如此低廉的价格让每个人看到一款自己喜欢的样式时都可以买得起。低起步的价格点以及 “每日限量”的方法显然已经快速奏效，据报导，去年10月25日才刚刚开站的ShirtPunch，经过短短几个月的销售，营业收入已超过100万美元，服务超过80个国家的消费者。

想抬高一种商品的价值，我们可以给它贴上“绝版”的标签，因为绝版代表存世稀少，往往价格高昂。然而，ShirtPunch则反其道而行之，彻底打破这一传统观点。ShirtPunch的办公室至今仍在创始人Russ自家的地下室，还没有搬出来。其实在去年，Russ还在按部就班地上班，但他突发奇想出了这个点子，就向父母借了1万美元开始自己创办公司。

ShirtPunch：限量团购式T恤购物网每天都出一件你从没看过的新潮T，此潮T在24小时之后就会“停售”，从此成了“绝版”衣服，隔天换上另外一件。

官方网站：http://www.shirtpunch.com/

你若买下当日的潮Tee，你手上就多了一件“保证绝版”的衣服，你多了一个冲动购买的理由;ShirtPunch不只是好看，它更是一件绝版的衣服!而 且，ShirtPunch每件潮T只卖10美元(相当于64RMB)，可以说是“不痛不痒”的价钱，在美国比大卖场卖的还便宜。这个价格点以及这种“每日限量”的打法显然已经快速奏效，据报导，ShirtPunch在去年的10月25日才刚刚开站，至今短短七个月，营收竟然已超过1百万美元(631万RMB)。

Russ称：“目前月销量大概是15000件，平均每天卖出500件T恤。相比起网站刚上线时，目前的销量十分喜人。”据Russ回忆，起初他打算一周能卖出250件就不错了，谁知第一天就卖出了271件，第一周直接卖掉了近1000件。而这还是在没有任何广告和宣传的情况下完成的。另外，ShirtPunch在一点点前进的过程当中，是轻装上阵的。它无需担心库存问题，每天都是在用户下好订单的48小时之内，按照订单批量生产。通常这个过程需要3个~7个工作日就可以完成。如此一来，在创业初期最常见的现金流问题就迎刃而解了。

复制不等于成功

像ShirtPunch这种每日就结束的创业模式，最大的优势无疑是绝版限量的诱惑，使消费者情不自禁地购买。但单纯地依靠绝版就能吸引消费者吗?在中国，打着“24小时绝版T恤”旗号的网站也是层出不穷，例如不一网、一天一件、布梦者等等，但大部分网站成长缓慢，甚至过不了多久就搁浅了。

《服装时报》记者认为有三点至关重要。

第一点， ShirtPunch以10美元的价格招揽顾客，这个价格比美国大部分卖场出售的T恤只低不高;中国大部分的公司却把这个价位锁定在65元人民币上下，而凡客的限量T恤大多还在40元人民币以下。所以，这个价格实在没有什么竞争力。

第二点，中国与美国的网络普及程度、普及率还有很大差距，ShirtPunch可以只通过facebook而不依赖广告宣传便异军突起，赚的盆满钵满。但在中国，不依靠宣传成功谈何容易，商家显然不能复制这条捷径。

第三点，虽然ShirtPunch走的是低价路线，但是在售后和物流方面绝对让消费者无后顾之忧，ShirtPunch保证购买在30天内所的没有清洗的T恤都可以无条件退货，物流方面也指定了可靠的邮政公司。而据笔者观察，中国大部分销售绝版T恤的网站并没有过多的在售后和运送上多花心思，消费者心有顾虑，自然购买热情不高。

显然，成功不能靠模仿，但是ShirtPunch依旧有很多点子值得我们借鉴、学习。

从创业者的成功去思考，“每日就结束”的创意提供了快速试错的机会，每天都能看到一款T恤的成功与否，就能知道到底怎样的款式卖得比较好，之后就可以不断地调整。这一点正好契合了互联网领域很受推崇的快速更迭的开发模式，每次进步一小点。难能可贵的是，这种进步是每天都在发生的。一般商家看到商品销售情况良好，往往会一卖再卖，直到无人问津为止。ShirtPunch由于是“每日就结束”，商家必须紧追潮流，了解顾客所想所需，不断寻找更好的创意，让商家永远走在时尚的最前端，不会被潮流所抛弃，吸取以前的优点，再研发出更好的商品，使公司的成长空间无限扩大。再热销的商品也只是在一定时期内火爆，热卖品最终也难摆脱滞销货的命运，而ShirtPunch牺牲掉热卖品，通过不断更新，最后形成了一个无限热卖品，从而大获成功。

ShirtPunch UI 设计大图