微信的平台化发展方向是否真的会让这个原本简洁的产品变得臃肿？在国际化发展方向上，微信面临的问题真的是文化差异壁垒吗？

“微信功能多了会不会变得越来越臃肿”问题，张小龙认为，一个东西是不是很臃肿并不取决于它有多少功能，而取决于它最终展现出来的，在体验上是不是用户觉得很臃肿。“我们做产品的人要做的是，最终用户用的时候让他觉得这个东西很简便。这是一个技巧，你有没有能力把非常复杂的功能最后变成了一个简单的产品来给用户使用。”张小龙解释。

张小龙在采访中表示，做产品不是从文化角度出发，而是从需求出发。微信国际化路线上能否成功，未必是由文化因素决定，而是对当地的用户和需求是否够了解。在推动微信向新的层级进化的动力方面，张小龙关注的是“沟通工具的进化”。他一直在关注Google眼镜，甚至希望有一天能将微信做到类似于Google眼镜这样的镜片里去。“同样是沟通，可能我还是要说话，但是我说话不用手去按住了，这样又会轻松很多。如果我眨眨眼睛对方就知道我一个表情代表什么，那又更轻松了。”

但微信在沟通的本质方面也在不停反思，“我们有个版本说少发微信、多和朋友见见面，就是在表达这样一种反思。”人文的东西在微信里面的价值有多高？在张小龙看来，一个产品有很多层面去看它，人文只是它的一个侧面，很多时候不能把它放大化。“人文的东西并不是体现在你看得到的方面，它更多的体现在你看不到的那些方面，它会影响每一个功能，这才是最本质的。但是，对这点可能很多人没有思考过，以为人文的东西就是我们搞一个很小清新的图片什么的。”

张小龙产品观点：

· 做好产品首先需要的是理性的能力，然后在理性的基础上领会多一些偏文艺或者偏人文的元素在里面。但是它一定不是主体，不是基础。一个产品有很多层面去看它，人文是它的一个侧面而已，很多时候不能把它放大化。

· 毕竟做产品不是从文化角度出发，而是从需求出发，我们要用一些办法了解欧美人的需求点在哪里，知道了这个需求点再决定怎么样满足他们。因为我们不可能从文化角度去满足他们，但是需求是可以分析的。

· 最终产品能不能被市场接受，是这个产品所营造的氛围决定的，你通过一系列产品特色告诉用户你这是一个什么样类型的产品，他就会慢慢卷入进来。

· 任何产品如果能够做大(这个意味着它有更多的用户或者平台化)，那么它一定不会放弃这样的机会。所以，我们看到很多小众的产品，是因为注定它的市场就是小众的、或者它不能做大，并不是故意想要做小，没有人愿意把应用做小。

· 如果微信我们不做成平台化、不做大，那我们就会死掉。因为你本身是个通讯工具，你必须要大，这时候大而全就是美的，否则它是病态的。并不是一定说小就美了，大就不美了，不是这样子的。

· 我觉得一个东西是不是很臃肿并不取决于它有多少功能，而取决于它最终展现出来的，在体验上是不是用户觉得很臃肿。
· 我们做产品的人要做的是，最终用户用的时候让他觉得这个东西很简便。这是一个技巧，你有没有能力把非常复杂的功能最后变成了一个简单的产品来给用户使用。

· 说“IT是由极客来推动的”是不对的，IT一直都不是由极客来推动的，当然看你怎么定义极客和黑客这些人。可能更通俗的定义是，极客喜欢钻到技术里面，并且不按常规来行动，经常会按自己的个性做一些事情的人。但这不是现实，现实是产品是商业公司在推动的。

· 优秀的产品经理很难复制。所以我对各种方法论、成功学一直比较怀疑，我认为没有一种方法论是说，只要做了A就可以得到B，你可以说如果你做了A更有概率得到B，也不知道提高了多大概率。

· 越大的团队就越容易形成一个流程，一旦有了流程就把所有的人束缚住了，所以应该说把团队拆小并且少一点流程，把大家的主动性、积极性能够发挥出来。

· 互联网的很多东西不像工厂生产，说我们的流程定的越好越不会出错，对于一个互联网产品来说，我们自己都不知道两个月以后的版本会是什么样的，因为这两个月我们对这个领域的认知又会提升很多，所以我们不能抛开两个月的提升不考虑，现在就定下来，你不能假定我两个月不能有提升，这种变化才是要最受到重视的。这刚好跟流程相反，往往我们会发现一个大公司反应速度比不过一个创业型小公司，也是这个原因，可能就是因为人多了以至于流程化、僵化了。

· 有一个目标或者愿景挺重要的，所以我一直不提倡用KPI来驱动。KPI当然是一个很好的定量指标，但是内在驱动一定是来自精神层面的东西。

·其实我们的目标是很有成就感的，而不是简单的说要完成这样一个任务。如果只是简单完成一个任务的话，那大家也都会感知到，原来就是逼我完成这个任务，那我给你做了不就行了。我觉得区别可能在这里，特别是每一级的Leader是不是有这样的感召力。

观察互联网行业的“垄断”

问：虽然大家都在倡导自由竞争，但是我们看到各个产业都在不断的由少数企业所主导控制。包括像Google这样的公司，它本身是非常追求自由的，但是最终客观上在搜索方面形成了近乎垄断的地位。这里是不是有一个悖论，因为强者才能生存下来，市场会失去某种多样性，失去了多样性会不会反过来对创新是一个很大的束缚？

张小龙：我觉得，现在的世界比起以前来说多样性反而越来越丰富了。我们看到，有些产品能够在某一个领域里面一家独大，别的产品几乎没有办法进去生存，但是这只是按照一个产品的种类来对比。举个例子，比如说iPhone里App，在手机里面一个很小的创意都可以做一个应用工具出来让别人下载，我们在PC端下载的应用可能反而没有那么多。从这个角度来看，微信也是这么多应用工具里面的一个而已。

问：看起来应用是这样，如果从生态上看呢？比如说手机OS就是Android、iOS为主，谁占据这些最基础的生态链谁就掌控了未来？

张小龙：从用户角度来说可能会觉得这样很好，除非有另外一个更好的东西能够取代它。另外，我觉得商业社会是动态的，没有谁说它垄断了就一直可以垄断下去，它大了就一直可以大下去，总会有新的东西又冒出来取代它，我觉得这种动态是挺好的。这是一个过程，但并不是一个绝对的形态——用自然界来对比的话，这是一个很健康的、自然的过程。

问：还有一个问题困扰我挺久的，工具和平台是什么关系？无论是Google、Amazon、还是Facebook都越来越平台化，越来越强大，但是仍然可以看到一些非常小的企业依靠一个优异的功能、作为一个工具从巨头夹缝里崛起，甚至可能会颠覆原来的格局。那么，这些做工具的，是不是也注定要平台化、还是说“小而美”也能长期生存？微信一个很大的口碑就是，它极其简洁、没有什么多余的东西，微信的平台化演进会有什么影响？

张小龙：其实，任何产品如果能够做大(这个意味着它有更多的用户或者平台化)，那么它一定不会放弃这样的机会。所以，我们看到很多小众的产品，是因为注定它的市场就是小众的、或者它不能做大，并不是故意想要做小，没有人愿意把应用做小。所以“小而美”会存在，有些人并没有这么多资源去做很大众化的通用的产品，它在某个领域里面去做，形态上看是小而美。

但是，如果微信我们不做成平台化、不做大，那我们就会死掉。因为你本身是个通讯工具，你必须要大，这时候大而全就是美的，否则它是病态的。并不是一定说小就美了，大就不美了，不是这样子的。最近也有一些文章在说，微信功能多了，会不会变得越来越臃肿？我觉得一个东西是不是很臃肿并不取决于它有多少功能，而取决于它最终展现出来的，在体验上是不是用户觉得很臃肿。
你看这个苹果手机，硬件臃不臃肿？没有人关心它臃不臃肿，而是觉得很简单，只有一个按钮。其实里面的硬件和Android没有任何区别，该有的全都有了，里面挺复杂的，但用户会觉得这挺简单的。

你一个新机器里面看到装了很多应用工具就臃肿，我就装两个应用工具就很简单？不是这样子，因为这是你需要的东西。你用起来是不是足够方便，如果不方便那就臃肿，方便就不臃肿，是这样一种关系。我们做产品的人要做的是，最终用户用的时候让他觉得这个东西很简便。这是一个技巧，你有没有能力把非常复杂的功能最后变成了一个简单的产品来给用户使用。微信做了这么久，你会看到这个界面其实没有什么变化，跟第一个版本变化不大，但它功能增加了非常多。比如，很多人说微信增加了公众号让产品变复杂了，这是因为根本没有分析一下的，作为用户来说你如果不扫一下二维码去定位一个公众号，你永远都不会知道公众号是什么，我们这里都没有表现，那凭什么说公众号让微信变臃肿了呢？你都看不到里面有这个功能。

辩证看待互联网应用的工具性与平台性

问：我们说微信是一个高效、低成本的沟通工具一样，其实此前邮件列表、Telnet、BBS、聊天室、IM这些也是沟通工具，互联网应用工具是在不断进化的。进化过程中，会不会边际效应递减？推动微信向新的一个层级进化的动力是什么？

张小龙：沟通的本质是什么？其实，不会有根本的答案。说到沟通工具，本质是为了什么，也是很难解答的问题，这个会有点抽象。如果从纯粹的工具层面上来说，你会认为现在的沟通其实该满足的都满足了。但是，人是越来越懒的，懒会推动科技进步，这种懒会导致我们希望这种沟通其实可以更简单一些。举个例子，现在用嘴巴去说话挺累的，最好能不说，最好我想说这句话的时候你就已经知道了，或者已经变成文字了，这肯定是人们需要的。

说到沟通工具的进化，我觉得可能要取决于技术的发展，新的技术会让人的沟通变得更加高效。所以我们最近在关注像Google眼镜这样的东西，很希望把微信做到类似于Google眼镜这样的镜片里去，同样是沟通，可能我还是要说话，但是我说话不用手去按住了，这样又会轻松很多。如果我眨眨眼睛对方就知道我一个表情代表什么，那又更轻松了。甚至有些厂商现在也在研究通过脑电波来控制手机或者外面的物体，这时候我们连手都不用动了——这些都是推动工具发展的动力。

但是这也仍然不是沟通的本质，我们还要去回答沟通的本质是什么。我们有个版本说少发微信、多和朋友见见面，也是表达这样一种反思。

Path的创始人Dave Morin说，Path的第二个阶段改版是要让人们在人生道路上“抓住所有体验”(capture all the experiences)。这款目前的私密社交应用王者，其人性化的设计理念与简洁到极点的设计风格可以说是一本教科书，以至于虽然吸引了大批模仿者但是——在这一派风格中——始终无出其右者。

据美国科技博客TechCrunch报道，Path创始人戴夫·∙莫林(Dave Morin)在接受采访时表示，用户一天内在新版Path分享的内容超过老版Path一年的内容内容更新率达到每秒12次新版Path每日活跃用户数在两周半的时间内实现了30倍的增长，上演了从1万人到30万人的完美蜕变外界传言新版Path每日下载量达到10万次，但莫林对此未予证实。自新版Path推出以来，已有超过150万人下载，莫林对这⼀一结果相当满意。老版Path用了一年时间才突破了用户100万人的关口。

回首2011年2月第一代Path发布时的情形。

这是一个拥有 50 人好友上限的 Social 应用。

Wired 这样评价 Path：“…posting on Path is not an act of broadcasting or self-promotion, but sharing a moment with someone who really knows you.” (不是广播，不是自我推销，Path 是将生活瞬间和真正认识你的人分享。)

它运用了反社交的产品概念。

50人小圈子的概念来源于亲近关系在互联网社交中的稀缺性，因此 Path 鼓励人们将重要时刻分享给私密的圈子。这种概念有其成功的一面，用户们的确在斟酌交友的对象；而失败的一面在于，这个力求小众的产品果不然地遇到了用户量不大的问题。

Path2.0——移动社交网络应用说明

移动社交网络：Google曾打算一亿美元收购Path遭拒，如今移动社交网络Path发布第二代了！Path 2的UI设计相当出色。向右滑动会出现设置页，向左滑动会出现添加好友页（可通过通讯录、Facebook添加，或通过邮件邀请），向上向下滑动后，会出现一个时间轴(timeline)，方便地提示你当前查看的Path(即自己或好友的分享)是何时发出的。最核心的是左下角的红白色加号按钮，点击后会出现6类功能，依次是：照片、和谁在一起、当前地点、在听的音乐、在想的事情、以及睡眠，使用起来得心应手，十分方便。你不仅可以和Path好友分享，还能把你的分享发布到Facebook或Foursquare等网站上。

和之前版本相比，Path 2从侧重照片分享走向“分享一切”、好友上限从50人增加到150人、长途旅行以后，Path还会自动利用位置功能帮你发布“已达某地”信息（可在设置里关掉）。

总体分析此应用结构：

导航title有3种：

以“path” 为titlebar文字的首页

以人名为titlebar的个人主页

以地址、歌手名、发布时间为titlebar文字的信息详情页

没返回按钮，而是在按钮上以title文字作为导航，也比较清楚的指导用户上一级是哪个页面。另外，工具栏缩略成一个“+”图标，以动态有趣的方式展示，也是其交互一大亮点。

初次进入没有登录前的引导页面，拖到最底部效果：

亮点1：拖动过程中，遇到有信息的地方，都会浮动动态显示该信息的发布时间。

注册页面，登录页面：

注册页面输入信息很多，故设计上规避了传统的输入框的样式，而是采用了笔记本条纹栏的样式，以简化视觉元素；在性别和年龄的设置上，采用小一号的字体，弱化展示也节省了页面是所有信息在键盘上方都能完全显示，方便注册输入。

注册后选择头像，设置名字：

登录过程页面，登陆成功-path首页：

亮点2：点击左下角的“+”图标，从下至上弧形展开操作图标，“+”图标变为“x”图标；点击每个图标，都会以放大渐隐该图标的动态来进入当前信息发布操作页面。长按页面任意位置或“x”图标，则旋转收回所有的图标还原为默认的收起样式。

个人主页：

注意和path首页的区别，首页有“+”发布各类信息的浮动按钮，而个人主页没有；另外个人主页只有自己发布的信息，故线左侧没有发布人头像。如下，左图是个人首页，右图是path主页。

亮点3：首页和个人主页的页面左侧都有一条竖线，每条信息都有一个节点，代表发布当前信息用户的交互人/发布的信息类别。

• 线的节点上是头像，则表示与此人的交互信息，比如好友对某人的评论，加为某人好友，和他在一起等。若同时添加多个好友，则头像图标会动态轮换展示这几个好友的头像。
• 为空白点则代表自己的普通行为，如加好友，个人信息的设置，说一句话等。
• 月亮代表睡觉，太阳代表起床，音乐图标代表听到音乐，地点图标代表当前地点发布。
• 加深的点，表示设置当前城市。

图标设计简洁易识别，色彩亦能体现其功能区别，虽然图标一堆，却没有繁杂感。

亮点4：点击首页title左侧的menu图标，和title右侧的好友图标，则分别朝右、朝左滑开当前页面展示如下左图，右图，再次点击图标则按原路滑动收回至首页。

设置-修改保存cover图片的等待过程，收取提示信息的设置图标，以灰色/亮色来表示是否收取。（再次提醒图标设计）注销采用红色按钮，以起警示作用

初次使用定位，则将个人定位至当前城市，如下图为西安市，展示最近访问的当地人，及总数。搜索不到地址时，提示创建该位置的弹层

点击他人头像进入他人主页，若不是好友，则显示如下左图，加好友过程如下：

加好友成功后，好友的主页：

因为自定义了cover图片（可以理解为网页banner背景吧），每个人的主页都可能效果不同。

查看他人的图片信息详情：

信息的详情页面都有最近访客的头像展示，若某访客在此信息上发表了表情，则在头像上展示该表情。

• 点击图片则全屏展示：若为横向图片，则旋转至横向全屏展示，再次点击图片则旋转收回至原页面；竖向图片则放大至全屏并朝上滑动至页顶，再次点击则朝下收回并缩小至列表样式。
• 长按图片则弹出save选项弹层。

音乐信息查看：

点击音乐信息，则弹出音乐操作选项：查看该歌手音乐（右下图）、从itunes下载歌曲

查看当前地点签到信息，发布表情交互：

长按自己所发布的信息的右侧表情按钮，则弹出操作层如下：弹层包含发布表情，删除该信息，评论的快捷方式，以及被几个好友查看的记录。

发布信息：

所有的发布信息页面除了发布心里话之外，发布图片/音乐/和谁一起的第一步是到相应功能的选择图片/音乐/好友，选择完毕则到了“post”发布页面：

thought发布页面：

左下角的锁图标，表示仅对自己可见；右下角是分享至其他应用的按钮。若未绑定则提示绑定。

选择地点/好友/音乐页面：

选择当前地点/好友/音乐后的post发布页面：

最多可以展示with的4个好友（可以选择超过4个，但是此处头像只展示4个），这个页面排版直观而易于操作。

Path 2.0 UI设计改版。

8年来，大众点评网CEO张涛一直沉浸在他的小生意世界里。直到2011年年末，整个电商和团购行业遭遇资本寒流哀鸿遍野之时，大众点评网才被同行、VC和媒体密集地关注，这和张涛行事低调的性格有关。即使是在2011年4月大众点评网获得1亿美元的第三轮融资，张涛也只是在公司的一间会议室里召开了发布会。

其实，2011年10月，大众点评网被清科等70多家VC评为“年度最具投资价值公司”;截至2011年末，大众点评手机客户端的独立用户量超过1800万，与新浪微博和手机QQ一起成为很多智能手机的标配应用;而在团购领域，大众点评团已经成为目前少有的几家现金流健康且口碑良好的团购网站之一。

投身互联网8年的张涛，让大众点评网一鸣惊人。

小生意之苦

尽管外界总将大众点评网比作是中国的Yelp、Groupon和Foursquare，但是张涛并不喜欢用互联网的概念光环包装自己，而是更愿意把大众点评网看作是一个和开餐馆、办工厂没什么两样的实实在在的生意。

在互联网远未普及的2003年，利用网络来做商户点评，在餐饮界着实是一件摸着石头过河的事情。但是张涛决定大胆一试。

验证的结果发现，尽管中国人性格内敛，但是在网上还是乐于去表达;在上海相对发达的商业环境下，餐馆的林立让网民天生对去哪吃喝就有选择和比较的欲望。这也让张涛坚信了自己的一个原则：做点评一定要选择那种竞争激烈、信息丰富且用户需要经常做出选择的领域。到2003年10月，在其网站上，也确实开始有一批核心用户整天黏在社区中，撰写优质的点评内容。这也让张涛开始有底气走出上海，将最初的模式在北京、杭州、南京、深圳等几个城市进行复制。

从搜罗当地餐馆信息到找人写点评，再到形成社区氛围逐渐让用户产生内容，一点点深耕细作，丝毫不像互联网公司占领外地市场时的水银泻地。到2004年底，大众点评覆盖了20多个主要城市。尽管如此，大众点评网除了模式上看起来比较新颖之外，依然是一个离中国互联网主流还很远的小生意。

商业模式之忧

“思路挺好，靠什么盈利?”成为投资人在那个时期对大众点评最主要的疑问。在“流量=广告=收益”的2004年，在一些投资人眼中，大众点评网的价值甚至远远比不上一个网址导航站变现来得直接。

转折最终还是来源于张涛跟线下商户的接触而不是对线上流量的执著。

通过调研，张涛发现很多商户都有自己的打折卡，在会员卡的基础上，他想到了会员卡，持有会员卡的用户每消费1000元可以积分100元，积分可以用来换礼品、充值卡等。2005年，凭借会员卡业务，大众点评终于获得了红杉资本领投的A轮100万美元融资。

会员卡这一商业模式从构思上看不可谓不聪明，但是执行起来却比想象中困难百倍。

首先，会员卡的需求是存在的，但只是一小部分人的需求。对于一般用户直接打折就行了，复杂的积分计算体验并不好。而从商户端来看，会员卡业务需要改变很多商户长久以来的习惯，对于那时候的商户来说，做打折卡他们勉强可以理解，但是做会员卡做积分就要涉及到包括收银的一系列环节，而对于传统商户来说，营销方式的改变是最难的。

其实，在2005到2006年之间正是UGC(用户产生内容)概念风靡中国互联网的时候，大众点评网算得上比较早通过UGC进行探索的互联网企业，如果张涛那时主动地去包装一下自己，或者追随投资人的热点去调整自己生意的方向，融资并不是一件困难的事情，但是张涛依然希望自己的公司能够保持专注，他清楚自己最核心的定位——帮助商户做营销，帮助消费者找优惠。

也正是在这种近乎背水一战的商业模式探路中，经过近2年的努力，张涛找到了电子优惠券这个简单直接的营销方式。

对于商户来说，打折促销是经常发生的经营行为，以往为了促销信息被更多人看到还要耗费人力物力制作DM单沿街发放，电子优惠券的出现解决了他们这一需求。表面上看，电子优惠券的模式简单粗暴，但是正因为它的“简单”，大众点评网也得以继续做一家轻公司而不至于被线下过重的业务所拖累。

2007年，大众点评网迎来了第二轮的400万美元融资，规模依然不大。可是随后到来的金融危机改变了当初的一切。这场危机迫使张涛从管理到营销做出脱胎换骨的改变，也恰恰成就了今天的大众点评。

和其他电商类企业不同，大众点评网商业模式决定了它的运营成本并不高，它不需要依赖充足的资金来占领市场，相反其商业模式的根基来自于用户优质的点评信息。

专注于别人不愿涉足的苦生意并坚持多年，恰恰形成了大众点评网的行业壁垒。随着行业影响力的建立加上电子优惠券等业务的进一步推进，大众点评网在2008年底终于实现了盈利;同时，金融危机时期对销售和运营的推动也开始收到效果。在电子优惠券之外，针对商户提供的关键字推广，成了大众点评网又一个盈利点。

智能手机之战

如果说创业最初的5年，大众点评网像一个目标坚定、耐得住寂寞的苦行僧的话，那么iPhone引领的智能手机的浪潮，则意味着一个真正属于他们的时代到来。

其实，创业多年大众点评网只是牢牢围绕两件事情做文章：帮助商户做营销，帮助用户找优惠。这就决定了他们的生意天然就具有本地化的属性，而在本地化这一点，手机的特性恰好与之深深契合。

在张涛看来，对于大众点评的业务来说，智能手机的出现简直就是天降神器。例如对于视频网站来说，智能手机的出现不过是增加了一个传播渠道，而对于天生本地化的大众点评来说，智能手机上的体验反而比在PC上更好，跟地理位置结合的随时随地可用让许多之前不怎么在PC上查找吃喝玩乐的高消费能力用户成为了大众点评的新用户。

2009年底，就在国内的IOS开发者还是凤毛麟角的时候，大众点评就在IOS和安卓平台上同时开发出了他们的手机客户端。如今经过不断的更新和迭代，大众点评的客户端已经发布了超过15个版本，手机独立用户数超过1800万。

凭借对手机客户端的专注，大众点评网借着智能机的普及悄然形成了令团购对手难以超越的门槛：智能手机的出现让PC时代对网站流量的争夺彻底成为历史，而在手机端率先进入，足够多的安装量让其客户端对于后来的智能手机成为一种标配，这充分释放了大众点评过去几年与线下商户的关系，也反过来大大促进了对商户的影响力，同时，由此产生的海量签到信息让其未来的价值更具想象空间。

2011年12月，作为联通wo+平台的合作伙伴，联通用户凭借手机号将能够直接登录其大众点评账号，运营商有用户的真实身份信息，而大众点评网则有用户的消费信息，两者结合将产生巨大的想象空间;除此之外，联通还将其定位的能力开放出来，现在用户的定位大部分是在市内依靠基站和wifi定位，不能靠GPS，有了运营商提供的精准的定位信息将会让大众点评的签到做到更好的用户体验。

帮商户做营销，帮用户找信息，帮用户找优惠成了大众点评所有业务的三个基本立足点。

相较于互联网企业闪电般的崛起，大众点评网的确是一个慢公司，这种慢不仅是一种态度，更是由其商业模式决定的。某种程度上，在这个领域，慢就是快。