1、“QQ是以自我为中心的文化，YY跟遵循集体的规则”

从关系性质上，QQ是一对一起家，圈住多对多，完全去中心化。Y是一对多，由一个主题连接。但这并不是YY能独立于QQ长大的所有原因。YY除了是关系，更是一种工具。QQ擅长关系，但在工具上的战斗力一直不够强。360是工具，迅雷是工具，有道是工具，9158和唱吧都是工具。关系会相互吸纳，会被垄断。但工具容易共生，谁做得好谁的份额大。这就是李学凌说的“割稻子”和“砍刀子”的区别。

2、“改变音乐行业。四五年内网络音乐的市场规模会超过网络游戏”

大体看，这个话算得上靠谱。音乐的群众基础大于游戏，有不少不打游戏的但很少有不听音乐的，这没问题。YY财报里说，音乐的ARPU值拉到了250，这完全不亚于游戏。这也没问题。不过问题在于，音乐的付费用户比例不高，想来跟网络游戏的差距挺大。不高的原因，在于游戏里用户的互动和参与很深，音乐做不到这一点。游戏里人人都有角色，都能耍枪弄棒。音乐里不能人人都唱两句吧，大部分是看客。游戏的几百亿收入是来自对海量的底层用户的撬动，以及多元化的引诱模式，比如“炫耀”，比如各种场景下的“爽”。但在音乐里，目前看来有效的撬动方式就是炫耀，其它的还看不见。

假设YY很牛，能把音乐的付费用户比率提高，那音乐市场就不亚于游戏。而且游戏是很多家在分，音乐目前看就那么两三家。而且，YY完全可以从9158那里抢走现成的用户和收入。未来三年，YY相对安全。YY音乐目前的收入不如游戏，但相信不久应该会超过游戏。其实音乐社区也是游戏。中国人不习惯为娱乐和媒体付费，但会为游戏付费。9158和YY都是把音乐变成了游戏，才赚到钱。

游戏有四元素：成就，荣耀，交互，惊喜;还有交互、成长、经济三个系统。这些在音乐社区里都有。只不过弱在交互和惊喜。YY要把音乐产业做到游戏的规模，就需要把音乐做得越来越像游戏。这需要YY对现有的模式做一些变革，甚至是颠覆。把底层用户的需求激发出来。端游+页游+手游，过几年就会有上千亿的规模。这是YY想要摸到的天花板。

3、“互联网是割稻子，谁割得多谁赢。还不到砍刀子，你砍我一刀我就少一个。”

其实李学凌强调音乐市场不亚于游戏的时候，有一句潜台词：你们不是老说腾讯利用在游戏里60%的市场份额来打YY吗，就算老子不要游戏，也会有一个更大的市场供我成长。你割你的稻子，而我去“割更好的稻子”。虽然并不一定真是更好，但对着找茬的媒体，话还是要有胆先说出来。

李学凌谈到音乐和教育，其实这两个产业都有一个相同，是一对多的关系为主，而不是游戏的多对多的关系为主，是弱关系为主而不是强关系。这就是抵御腾讯多对多强关系的进攻的有利地形。这一块的挖掘看来是YY的重点。因为离腾讯比较远。打下的用户、模式、收入都不会那么容易激起腾讯的敏感。而且就战术来讲，YY应该不会主动激怒腾讯。最可能的激怒方式就是从一对多的关系主动突破到多对多的关系里去。鼓励YY用户加朋友，增多双向关系链。如果不激怒，腾讯就不会用全力，这是一家正在变得越来越迟缓的大公司，用一只侧翼部队来跟YY作战。如果激怒，那腾讯就不得不动用主力精锐全面进攻。所以要大声说我们是割稻子而不是砍刀子。从鼓励制衡、打破垄断的角度来讲，媒体也乐于传播这种腔调。

YY与QQ对比：

1、YY在收入结构上是最像QQ的公司。近50%是游戏，30%是基于社区的增值服务，15%是广告。

2、YY跟QQ的产品模式神似：都是基于沟通的平台。然后基于沟通向各种垂直业务发展和套现。不同的是QQ是点对点沟通起家，YY是多对多起家。QQ是基于文字起家，YY是基于语音。QQ从点对点沟通扩展到多对多（Q群）和社交（Qzone）和移动（微信），YY的扩展还没发力。

3、YY上已经有相当比例（40%）的用户有了私人好友，也就是点对点沟通的YY好友，类似QQ。但量还不大。QQ最担心这一点。但YY还没必要彻底激怒QQ，所以还不会发力。虽不发力，但在逐步培养用户习惯，目前YY提供便利的产品体验来培育群聊用户的单聊习惯，比如加好友可以方便追踪对方在什么频道玩，一键跟随等等。

4、QQ攻击YY的产品是QT。QT会借助腾讯游戏推广，腾讯游戏占中国半壁江山，实力强大。YY已经多元化到娱乐和教育等行业，但目前主阵地还是游戏。也是YY的大本营。

5、过去一年QT在技术和产品上打磨，未来两年会加大对YY的蚕食，所以YY需要钱来打这一仗，这可能是上市的重要原因。如果不上市，YY没有大钱，造血能力不强大，不够带来长期战役的安全感。在随时可能展开的大战役前上市，广积粮、树品牌、给合作火伴和用户以信心，为大战做准备。

6、YY的语音服务成本高，能够赚钱不容易。但从财报看目前还是高收入、高成本、低利润。还不能高枕无忧。

7、QT的隐患：用户活跃度、忠诚度、关系链只是初步形成，不稳固。大公司里人力、财力投入不够。正如傅盛之前说过的：用一家小公司几百人集体投入到一个战场上对抗大公司，我有胜算。

8、YY的隐患：增长不够强健，收入能力低于预期。YY娱乐占比30%，但付费用户数三个季度无明显增长。娱乐arpu值拉到250，有透支痕迹。

一般说来，国内的高估值企业一般都有国外的样板。例如百度之与谷歌、京东之与亚马逊等等。而多玩的商业模式在全球范围内都没有先例。在国内，估值能达到15亿美元的公司，刨除掉这些“中国模仿者”，可能寥寥无几。多玩CEO李学凌要如何来讲这个财富的故事？

SNS+移动互联网

在早前的一次采访，李学凌说，“不知道你有没有这种感觉，我们已经不再是游戏领域的公司了，所以才改名叫欢聚时代。对，我们不再是游戏公司了。”目前多玩旗下业务包括：语音通讯软件YY语音、游戏资讯服务多玩游戏网以及网页游戏运营。其中，YY语音注册用户3.5亿，同时在线用户超1000万，正从游戏向娱乐、音乐、教育等领域推进。

从三大业务线来看，多玩游戏网虽然有很高的流量，但是变现能力较差；页游有yy和多玩网的天然优势用户群，属于利润较高业务。而yy语音平台则依靠道具收费模式及广告投放。除此之外，多玩又推出了YY商城，以拓展收入来源。

目前，多玩正在往社交网络发展。多玩的论坛极大增加了用户的粘性和网站的UGV内容，而聚集在YY的用户们也多留在聊天室、K歌室进行各种交流和娱乐活动。业内人士认为，多玩的想法或许与腾讯类似。如果说腾讯是基于QQ的关系链来搭建社交体系的话，那么多玩是希望基于YY的语音沟通能力来获取用户活跃、粘性和品牌力，搭建以语音为平台的泛社区体系。3.5亿用户的社区规模也足够价值15亿美元。

但SNS这一概念仍有隐忧。作为SNS的旗帜，Facebook自5月17日上市以来，市值已经缩水过半。虽然有部分原因是因为股票定价过高，但也无法否认，SNS已不像想象的那么美好。而移动互联网的日趋火热，自然成为另一个选择。目前，多玩已经推出了手机客户端。早在7月份，就有传言称小米旗下的米聊业务将与YY合并。雷军，作为多玩的董事长，坐拥小米手机和多项移动互联网投资，未来如何整合也是一个值得想象的空间。

“在OpenSky的购物网站上消费者可以关注与自己分享相似兴趣爱好的名人或是专家，接收到名人或专家推荐的最新食品、时尚潮流元素、服装和配饰的设计样式。通过这样的方式，OpenSky将产品创意观点推广给消费者，就像Twitter让用户自己去发现信息而不是在谷歌上搜索答案。”

电子商务与SNS的结合被视为一种“靠谱”的发展模式——SNS解决“赚吆喝”的问题，电子商务解决“赚钱”的问题。这种结合的产物之一就是社会化购物。社会化购物的模式尚未完全定型，但一些已经出现的新模式值得电子商务和SNS领域内的从业者参考。下面将以两个国外创业项目为例，分别介绍“跟随”和“喜欢”两种模式。

1.“跟随”模式

案例:OpenSky  要点: Twitter式的购物指导

观察上图，你就能明白“Twitter式的购物指导”的含义。就像大家使用微博一样，我们会关注一些个人感兴趣的热门用户。在OpenSky上也是相同的道理，用户可以从一份60人左右的购物达人推荐列表中跟随那些感兴趣的人。这些购物达人多为时尚、健康、传媒等行业的知名人物。跟随这些购物达人后，用户可以看见他们推荐的商品和附注的购买理由。随后，用户就可以根据购物达人的建议在OpenSky上挑选所需的商品了。

为了鼓励消费者停留在OpenSky的购物平台，OpenSky提供了“每周一物”的折扣优惠活动。购物达人每周可以推荐一款特惠商品，跟随者购买商品时将享受4折到8折不等的优惠。作为社会化购物平台，除去传统的邮箱注册，OpenSky还允许用户以Twitter或Facebook帐号登录。OpenSky的购物邀请也将通过用户的Twitter账户或Facebook账户向更多的好友传递。

OpenSky CEO John Caplan表示，自今年4月上线以来，OpenSky的规模以每月增长50%的比例扩大，目前拥有用户60万。OpenSky在本周还获得了一笔来自高地资本等风投公司的3000万美元的投资，发展势头被普遍看好。

2.“喜欢”模式

案例:LikeBids 要点:“喜欢”解锁优惠劵

这又是一个利用Facebook“喜欢”的案列，用户需要用Facebook账户登录LikeBids，然后寻找自己想要的优惠券并“喜欢”一下。由于LikeBids上所有的优惠券都处于锁定状态，用户“喜欢”某一优惠券后并不一定能得到它。只有某一优惠券的“喜欢”数超过LikeBids规定的标准后，LikeBids将把此优惠券解锁并用电子邮件发送给每一个“喜欢”它的用户。LikeBids用Facebook“喜欢”解锁优惠券的做法还有另一个好处。用户只要点击“喜欢”某一优惠券，关于这个优惠券的消息将自动出现在他们的个人信息墙上和好友的信息流中。免去了用户手动发布优惠券消息的环节，LikeBids的优惠券消息将快速地在社交网络中传播。

LikeBids充分发掘了社交网络信息快速传播的优势，这是它的优点。但是，LikeBids也有很大的不足。LikeBids目前仅提供三种优惠券，覆盖商品的范围过小，能够辐射的社交网络用户数还很少。这说明，社会化购物的不仅需要社交网络传播渠道的支撑，丰富的商品资源才是未来长远发展的基石。

[来源36氪]

每一个试图创业的人都会思考：如何通过学习或模仿外国企业的商业模式来找到自己的商业模式?要想回答这个问题，企业首先要了解外国商业模式的设计思想，并且充分掌握学习或模仿的方法，才能起到事半功倍的效果
　　
以华尔街和纳斯达克为代表的互联网造富神话令多少人为之痴狂，而这些造富神话的背后均有一个神秘的名词一 商业模式。近年来，通过风投的传播和资本市场的推动，中国企业开始高度关注商业模式，很多企业家和创业者们都在思考如何学习或模仿国外企业的商业模式，期望能够帮助中国企业尽快找到新的商业模式，在市场竞争中保持先发优势或构筑结构性壁垒。
　　
无论是互联网行业，还是传统行业，学习或模仿国外商业模式主要应从两个方面展开。了解国外商业模式设计思想
　　
要学习或复制国外的商业模式，首先要了解国外商业模式设计的思想源头，这样才能更深刻的理解各种商业模式的变化形式，才能在纷繁变化中准确的抓住商业模式设计的本质，从而为我们更好的学习或复制商业模式提供理论基础。
　　
从商业模式的定义来看，制定商业模式的基础是满足或挖掘消费者的显性或隐性需求，中间过程是企业整合了各种要素和模式，目的是为了给消费者提供更新、更高价值的产品或服务。结合商业模式的定义和案例分析，我们认为，国外商业模式的设计思想主要分为以下三种。
　　
塑造时突出把握全新市场机会
　　
随着世界经济与技术的不断发展，不但会产生新产品，也会诞生新的行业。尤其是伴随着互联网的出现，信息网络和传统需求相结合，将衍生出许多全新的行业或市场机会。当面对这样一种史无前例的市场机会潮时，由于没有成熟的商业模式可以模仿或借鉴，就需要我们创造崭新的商业模式来满足这些市场新机会。此时，商业模式的设计出发点则是为了把握这些全新的市场机会，使企业能够有效的捕捉这些新机会，这也是商业模式不断发展的最大动力。
　　
在个人电脑之前，软件产品最初只运用于商业领域，同相应的硬件平台紧密绑定。比如IBM的软件只运行于IBM的机器，主要服务于商用客户，软件业尚未形成一个单独的产业。20年前第一台IBM个人电脑的出现不仅仅是推出了一个新产品，而是一个新产业的开端，是信息革命开始的标志。
　　
微软敏锐地发现软件开发成本可以分摊于庞大的个人用户基础，因此降低了软件价格，使软件能够直接面向广大个人消费者，而不再是硬件的附属品。为了把握信息革命开始后的第一个市场机会，微软决定将软件从硬件体系中剥离出来，并为软件业务发展单独设置商业模式，让软件运行于各个不同品牌的个人电脑，再通过销售外包、专注技术等方式开发了巨大的市场。这促使微软成功开拓了软件行业。
　　
从微软的软件商业模式的案例中我们不难看到，微软发现了软件行业及个人软件产品的新市场机会，在个人电脑领域成功地将软件与硬件分离，并针对性的设计了全新的商业模式。虽然遭到了一些硬件厂家的抵制，但是由于微软用高品质的软件产品和消费者能够接受的价格满足了个人电脑使用者的需求，并为消费者提供了更高的价值，最终使微软获得了成功。
　　
再造时突出产业价值链整合
　　
商业竞争已然进入到商业模式的竞争阶段，企业都非常重视商业模式的打造。行业内优秀企业所制定的商业模式也有可能被竞争对手学习或复制，同时，市场竞争和消费者需求的变化使得商业模式不可能永远与之保持高匹配度。
　　
如果行业内的优秀企业想保持领先优势，避免与其他竞争对手提供相同的产品或服务，就需要阶段性的对现有商业模式进行再造，为消费者提供更高价值的产品或服务，从而在战略高度上保持商业模式领先和竞争壁垒。而这种商业模式的再造将是基于产业链的重新整合式的再造，是从产业链的角度去整合各项要素或资源，而对产品或企业内部职能的调整均不能满足企业重获行业整体竞争优势的需要。
　　
IBM是企业管理方面的泰斗，现在不仅仅出售产品或服务，还对其百年生存的技巧和方法进行输出，帮助各国企业建立国际化公司的内部管理体系。纵观IBM的发展史我们发现，IBM有两次较大的商业模式变更。第一次是在IBM研发出个人电脑之后，为了继续获得了个人电脑的先发优势，保持产品技术领先和高利润，IBM第一个实施纵向一体化为主的商业模式，整合上下游产业链，使其获得了成本优势和核心技术，多年保持领先优势：
　　
第二次是当IBM获得产业链整合和管理能力之后，其余主要竞争对手通过复制和学习，也同样具备了这些能力。但是由于技术的通用化和零部件生产的规模化优势到来，纵向一体化优势日益微弱，提供给消费者的PC产品差异化却越来越小，商业模式在竞争对手的复制下已经不再适应行业竞争的需要，到了必须要进行整改的时候了。
　　
由于单独的对个人电脑产业价值链进行整合的办法已经被IBM之前使用过，戴尔和苹果等主要竞争对手也只能采用企业内部价值链整合的模式进行(第三种设计思想)，即通过直销和体验模式不断赶超IBM，并取得了较好的成绩。此时，IBM由于不能找到更佳的商业模式，毅然出售PC业务给联想，其商业模式也随即出炉——IBM宣称在软件、硬件和服务领域为客户提供整体解决方案。这就意味着IBM今后的商业模式将是整合软、硬件和服务三大领域，充分发挥IBM在三大业务的综合优势，并使三大业务的产业价值链互相整合、互相支持，形成一个相关业务相互融合的全新商业模式，至今已经取得卓越的成就。
　　
在传统行业中，行业领先者通过产业价值链整合重获竞争优势的例子非常多，一个比较重要的原因是企业竞争从产品竞争逐渐发展到企业竞争，最终进入产业链竞争阶段。由于不同行业的产业链条各不相同，行业所处的宏观环境、竞争环境、消费者需求变化也各不相同，可供组合的方式非常多，所以再造商业模式时，基于产业链条的整合也就成为首选。
　　
调整时突出企业价值链整合
　　　
在面对竞争时，商业模式再造虽然能够从战略高度使企业保持全面领先，但并不是所有企业都具备整合创新产业价值链的能力。有时，一些非领导者企业的定位并不是为了满足大多数消费者的需求，而只是为了迎合某类细分市场的消费者需求，并尽可能的为其提供更大价值。
　　
因此，此类企业的商业模式设计更多的是在行业原有的商业模式中进行优化调整，这种调整只是针对企业内部现有价值链，突出为某类消费者提供更有价值的产品或服务。通过这些局部调整和有针对性的设计，即可为此类企业打造出新的商业模式，进而使此类企业与其他竞争对手形成差异化竞争优势。
　　
在电脑行业商业模式进入无差异化时，戴尔电脑创造了直销模式，其核心是变“先造后卖”为“先卖后造”，其本质是基于企业内部价值链中营销渠道的调整。戴尔通过营销渠道的调整将层层代理制改为直销制，在内部则优化了供应链和物流管理模式，并精简生产、销售、物流过程使产品价格更有竞争力，通过客户自行选定电脑配置，以满足客户的个性化需求，为客户提供高价值服务和更低价格的产品。
　　
基于企业内部价值链调整商业模式的设计思想，更能被中小企业所利用，因为这些企业不具备整合产业链的能力。而且出于竞争的需要，中小企业只能为某些细分市场人群提供产品，通过企业内部某些环节的调整优化，使得企业的商业模式能够为特定人群提供价值更高的产品，从而使这些企业获得竞争优势。
　　
学习复制的三种方法
　　
全盘复制
　　
全盘复制商业模式的方法比较简单，即中国企业直接复制国外企业的商业模式，将国外较为优秀的商业模式全盘拿来为我所用，当然有时也需要为适合中国国情略加调整。全盘复制的方法在中国企业复制本国企业商业模式时同样适用。这种方法主要适用于行业内的企业，特别是同属一个细分市场或拥有相同产品的企业，更包括直接竞争对手之间商业模式的互相复制。
　　
在电子商务领域，亚马逊公司是最早做B2C商业模式的企业。这种模式拥有独立的销售平台，并且具有成本低、容量大、长尾效益等优点，主要依靠销售商品及服务来盈利，解决了传统零售业面临的经营成本偏高、店面过度膨胀、零售利润下滑、经营品种受限等问题。由于亚马逊公司的主营业务主要在美国，并未涉及中国市场，这就给了中国企业复制并运用到中国市场的机会。
　　
当当网是国内最早复制亚马逊商业模式的企业。由于最早进入B2C并复制成功，所以当当网目前保持了国内B2C的领先地位。在当当网之后，卓越网则基本复制了亚马逊和当当网的商业模式，目前也取得了中国市场B2C的第二位的定位。等亚马逊想进入中国市场时，却发现中国市场B2C市场已经被当当网和卓越网垄断，以至于亚马逊为进入中国市场只能直接并购卓越网。
　　
在全盘复制国外商业模式应该注意两点：一是要快速捕捉到商业模式的信息，谁先复制，谁就可能具备先发优势；二是主要进行细节调整，复制不等于生搬硬套，要针对中国市场进行适应性调整。
　　
借鉴提升
　　
引用创新点。这种方法是通过学习和研究国外商业模式，对其中的核心内容或创新概念进行适当的提炼和节选，并寻找本企业商业模式与这些创新点的不同之处，如果这些创新点能够比本企业现阶段商业模式中的相关内容更符合企业发展需要，企业就应结合实际将这些创新概念应用于本企业并发挥其价值。
　　
引用创新点学习国外商业模式的方法适用范围最广泛，不同行业、不同竞争定位的中国企业都可以使用。在实际引用中主要是取其商业模式中较为创新的一个点，这个点一般会集中在盈利模式，当然产品模式、业务模式、运营模式的创新点也可能被引用。
　　
腾讯的商业模式是通过增加用户黏性，将长尾效应发挥最大价值，使用户自愿花钱购买其增值服务。在此指导思想上，腾讯实施横跨多个业务领域的混合业务，并不断借鉴行业内其他比较好的商业模式，使旗下业务均能实现盈利。
　　
腾讯销售虚拟填充物和装饰品是最成功的商业模式之一，这个模式是复制一家韩国企业的商业模式。2002年，一位赴韩国考察当地互联网生态的腾讯员工被一款名为Avatar的在网络游戏中销售用户虚拟形象的做法触动，这位员工迅速将这个商业模式报告给腾讯总部。随后，这种商业模式很快便在腾讯开花结果。比如，腾讯的博客服务(Qzone)就通过销售虚拟填充物和装饰品，成为国内最早盈利的博客产品。
　　
虽然引用商业模式中的盈利模式对企业效益的提升较为明显，但是产品模式、运营模式和业务模式的引用也可为企业带来明显的价值，并提升企业的核心竞争力和支撑盈利模式实施的能力。所以，企业也需不断加强对产品模式、运营模式和业务模式的学习和优化。
　　
延伸扩展。一个好的商业模式诞生后，可能会立刻被竞争对手争相复制，但有一种复制模式则另辟蹊径，并且有可能抢占相关市场的先发优势，即延伸扩展。
　　
具体做法是，通过对国外最新商业模式的了解，寻找使用这种商业模式的企业所在行业及细分市场，通过专业分析找到同一行业内尚未开发的其他细分市场，将这种商业模式的主体框架率先运用在同一行业的不同细分市场，当然商业模式在实际运用中需要针对细分市场进行优化和调整。这种学习方法的优点是借助商业模式的研究，寻找到尚未开发的其他有效细分市场，并有机会构建先发竞争优势，且适用于行业内所有的企业。如果行业外的企业想多元化发展，寻找新的业务发展机会，也可以直接复制或学习这种商业模式，使其顺利进入该行业。
　　
互联网产业开始时只有获取信息的功能，门户网站当时就满足了大众对于信息获取的需要。后来，互联网又延伸出了人际沟通、休闲娱乐、电子商务等几大类其他市场。如果在门户网站盛行之时，将其较为成熟的商业模式复制到其他几大类市场，就有可能构筑先发优势，也可避免2000年门户网站的寒冬，这就是马云那时做阿里巴巴的高明之处。
　　
当然，延伸拓展的思路还可以在互联网行业几大类市场内不断细化。比如在电子商务中又细分为B2B、B2C、C2C和行业电子商务等市场，如果我们在首先出现B2B商业模式后，就通过拓展延伸的思维优先进入B2C、C2C等其他细分市场，同样能够取得更为明显的先发优势。当时只需将B2B商业模式的主体框架略加调整，就极有可能获得成功，这就是淘宝网没有进入B2B市场和阿里巴巴直接进行竞争，而是优先进入了B2C市场的高明之处。
　　
在传统行业，比如产品日益趋同的饮料市场，各企业之间的商业模式基本一致，则更看重商业模式在细分市场的复制。汇源首先开发了高浓度果汁，统一则延伸开发了低浓度果汁，农夫山泉依据品牌的高端定位开发了高端果汁，而康师傅则专注于低价全系列低浓度果汁，业绩证明果汁市场的延伸拓展思路均取得了较好的效果。
　　
延伸拓展具体实施时有两个难点：一是对细分市场的寻找和分析，如何才能找到尚未开发的细分市场；二是原则上进入同一市场内部不同细分市场的商业模式无需做较大的调整，但关键是如何依据细分市场的特点做出针对性的调整和优化。
　　
逆向思维。这种方法是指模仿者通过对行业领导者或行业内主流商业模式的研究学习，有意识地实施反向学习。即市场领导者或行业内主流商业模式如何做，模仿者则反向设计商业模式，直接切割对市场领导者或行业内主流商业模式不满意的市场份额，并打造与之相匹配的商业模式。逆向思维的学习方法适用于行业内的挑战者，主要包括处于行业内前5位左右的企业，或某细分市场的领导者。
　　
互联网行业的领导者微软公司的商业模式比较传统，主要是卖软件、产品以及许可证的传统商业模式，通过提供产品和技术赚钱。微软的主要竞争对手正是依据逆向思维的办法制定相反的商 业模式，并借此打击微软的垄断定位。比如谷歌等有实力的企业尝试在软件业实施开源软件，为消费者免费享受软件打造另一种商业模式，并且在商业软件领域已经取得进展。与此相类似的是中国360度杀毒软件也在近期采用了开源模式，消费者可以免费使用其杀毒产品，而360度的商业模式则转向了为客户增值的个性化服务。
　　
采取逆向思维的方式学习商业模式时有三个关键点：一是找到行业领导者或行业主流商业模式的核心点，并据此制定逆向商业模式；二是企业在选择逆向制定商业模式时不能简单追求反向，而是要确保能够为消费者提供更高的价值，并能够塑造新的商业模式；三是防范行业领导者的报复行动，评估领导者可能的反制举措，并制定相应的措施。
　　
整合超越
　　
整合创新。这种方式是基于企业已经建立的优势或平台，依托消费者对本企业的忠诚度或用户黏度，通过吸收和完善其他商业模式进行整合创新，使自己在本领域拥有产业链优势、混合业务优势和相关竞争壁垒。整合创新模式主要适用于行业领导者或细分市场领导者，其他企业还不具备整合所需的各项能力和要素。
　　
在互联网行业，腾讯借助长尾效应构建的商业模式造就了超高的用户黏度和超强的竞争壁垒，给它带来了巨大的流量。腾讯借助社区的粘性和流量朝着新闻门户、网络游戏和C2C电子商务三个方向渗透，力争成为中国最大的“在线生活”服务提供商。为了更好的打造“在线生活”服务商的商业模式，腾讯从最初的移动增值服务，到后来的QQ秀、网络游戏，再到后来的QQ空间、QQ宠物、品牌广告，无一不是对商业模式的持续整合与创新，腾讯已经初步形成沟通、门户、商务、搜索和支付这五类互联网业务的最佳组合，成为中国web2.0的领导者。
　　
通过整合创新来学习商业模式时，需要特别关注企业现有平台是否具备一定的优势，能否承担整合平台的重任，否则整合创新将失去基础。
　　
颠覆超越。这种方法是借助行业内技术更新换代的时机，围绕技术变革可能出现的新机会，对现有产品的商业模式进行颠覆性创新，打造适合新技术条件下，对现有产品产生替代作用产品的商业模式，使企业凭借新商业模式实现跨越式超越。实施颠覆超越的企业需要具备超强的技术研发实力，所以颠覆超越模式主要适用于行业内巨头级企业或在新技术背景下拥有核心技术的企业。普通企业即使明确知晓相关可能性，由于技术上的壁垒也很难实施。
　　
在电视机行业的背投时代，行业中领先的是日系企业，三星属于跟随者。然而随着电视机技术的发展，这个行业从背投时代过渡到液晶时代。由于技术领先优势，三星的液晶板被行业内公认为最好的液晶板。正是液晶技术帮助三星实现了颠覆超越。在即将到来的3D时代，索尼已经完成产业链布局和技术研发。如果3D时代真的来临，那么索尼将就有可能凭借3D技术而夺取行业领导者的地位。
　　
实施颠覆超越的关键在于对技术未来发展趋势的准确判断，这其中有两个关键点：一是新技术是否会出现。当年长虹豪赌背投产业，忽视液晶技术的替代可能，正是其落败的主要原因。二是新技术到底来自哪个方向。如果技术储备走错方向，则可能给企业造成不可估量的损失。比如当年美国汽车工业将大型车和强劲动力作为产业方向，并依此进行技术研发，忽视了小排量车和经济车的技术开发，导致在油价高涨、金融危机的外部环境下，企业经营集体陷入困境。
　　
总之，中国企业要学习国外的商业模式，除了关注本国企业之外，还应重点关注美国、欧洲、日韩企业的商业模式的变化。同时，要关注行业领导者或某细分市场领先者的商业模式的创新和改进，以便在第一时间获知主要竞争对手商业模式的最新变化。为了更好的捕捉到最新的商业模式，有条件的企业需要构建监测机构或监测机制，对全球范围内的重要商业模式进行跟踪，发现机会后可以立即学习或复制，构建先发竞争优势。但对商业模式的学习，切莫盲目跟随、生搬硬套。
　　
同时还要注意到，由于商业模式设计较为复杂，往往不可能一步实现最优化，这就需要不断设计和优化符合企业经营发展的最优商业模式，还要注意针对不同国别，社会环境和细分市场对商业模式进行适应性调整。企业家则也需要重视企业内部管理能力的提升，为商业模式的成功运作打造相匹配的管理平台。

[来源360图书馆：360doc.com/content/10/1003/16/1994759_58155610.shtml]

　　从2004年12月面世至今，Digg已经成为Web2.0的成功典型。Digg是一个提供新闻内容的网站，它一反传统的层层审核的编辑制度。Digg的用户提交新闻素材，由其他用户决定该素材是否能上网站主页，而不是由编辑决定。虽然Digg不完全符合我们以往的成功标准（他们还没有被收购、上市或产生高额收入），但他们的网站在短短两年内达到了极高的流量：60万注册用户、每天1000万PV、每天150万独立访问、以及每月1000万独立访问。Digg还对网络新闻业产生了深远影响，很多业界的老牌公司都对Digg的成功非常关注。

　　Digg成功要素：用透明度来吸引新闻材料的提供者

　　当Digg刚刚上线时，吸引那些能够花时间来Digg提交新闻素材的核心用户是首要任务。今天，吸引素材提交者已经不是主要矛盾了，但在网站发展早期可不同。现在Digg的读者群每天有150万独立访问，Digg能给新闻素材原作者的网站带来显著流量，因此原作者会有动机提交内容。60万注册用户，以及每天提交的超过5000条新闻素材，让Digg几乎不会错过任何有趣的新闻。现在Digg面临的挑战已经从鼓励用户提交内容，转变为如何让读者和整个社区读到与他们最相关的新闻。

　　然而在初期，任何一个由用户产生内容的网站面临的最大挑战都是：如何激励用户在网络效应还没有形成以前，向网站提交内容。（译者：网络效应是指在用户和内容总数超过某一阈值后，网络本身能够给提交内容的用户带来足够的回报，从而自动激励用户提交内容。）Digg从三方面解决这一问题：透明度、对用户的认可、以及用户间的竞争。

　　Kevin（译者：Digg的创始人）和Jay在运营Digg中所洞察到最有价值的一点就是：很多其他新闻服务的用户对那些服务的“黑匣操作”非常不满。在那些传统新闻机构，大众向编辑提交新闻素材。编辑审核这些素材，不知怎么就决定了某条素材是否具有新闻价值。提交者无法得知为什么他们提交的内容没被选中，也无法得知有多少其他素材排在他们之前。Digg让这个选择过程完全透明。提交者可以了解到什么内容会受欢迎，并以此为据调整他们以后提交的内容。网站发展初期，这个功能吸引了用户在向Slashdot（另一个技术新闻网站）提交内容的同时，也向Digg提交内容，甚至不再向Slashdot提供内容了。透明的选材过程对用户来说同时也是一个很好玩的过程，这让用户更愿意提交内容。当我第一次向Digg提交新闻素材时，我亲身体会了我的内容和其他用户的内容竞争时的刺激。

　　靠透明度起步，Digg进一步在其社区中推出给提交者建立认知度的功能，并引入了顶尖提交者之间的竞争机制。 用户可以在提交内容的数量和入选主页比率等方面和其他用户竞争。这些功能有利于建立一个积极和忠实的提交者社区。

　　一个有创造性的吸引读者的网上新闻服务

　　有很多关于Digg如何让新闻发现和推广变得更民主化的理论性讨论。我认为Digg的成功可以用一个更基本的因素来总结：大家喜欢到Digg读新闻。Yahoo新闻和Slashdot等这些成熟品牌似乎有很强的用户基础，但Digg为用户创造了一个更吸引人的产品。Digg在这方面的成功原因可以总结如下：

　　1. 满足了人们和别人比较看法的内心需要。很让人惊讶，我们多么需要让别人验证自己的观点。我们总在拿我们的想法和大众的想法做比较，或试图了解什么是大众认为“酷”的东西。Digg满足了这种需要。Digg提供了一种透明的方式，对你认为有趣的东西和大众认为有趣的东西进行比较。（原作者注：我以前是学工科的，但我非常希望在学校时能修一些心理学和社会学的课程。我发现理解人的一些本质需要对于设计面对消费者的互联网产品至关重要。）

　　2. 给读者带来惊奇。Digg因为给读者带来惊奇吸引读者 。一些稀奇古怪的新闻往往出乎你的意料。另外，很多受欢迎的内容是有用的技术窍门或者充满了幽默感。这样的内容传统的新闻编辑往往不认为有新闻价值。

　　3.　读者评论和讨论给原作锦上添花。Digg让用户参与进来。它提供了一个易用的论坛系统让读者表达他们的看法。原作之外的不同观点进一步丰富了原作的内容。
4. 源源不断的新鲜内容。读者可以选择阅读任何时间段的热门新闻：每天、每周，或是每10分钟、以及过去一个小时内。

　　Digg Kevin Rose个人的角色

　　我认为Kevin Rose（译者：Digg的创始人之一，下文略有介绍）的个性和他在Digg扮演的公众角色对Digg的成功起了重要作用。 最初用户因为希望Kevin成功而爱屋及乌，希望看到Digg成功。当Digg首轮风投融资时，某些著名的互联网投资者认为其他更好的产品即将上线，会超越Digg。然而我们看到，非常出色的技术并不一定是成功的主导因素。面向消费者的互联网服务即是科学，又是艺术。而Kevin Rose的个人角色是艺术方面的一个重要砝码。而这是其他竞争者难以复制的。

　　我还认为Digg的播客“Diggnation” 对他们的成功有很大作用。尽管Jay和Kevin都不认为这不是成功的主要因素，但我保留我的意见。Jay的理由是Diggnation只是在Digg已经有一定成功度（有超过10万用户）后才开播的。Diggnation每月只被下载25万次，与Digg网站每月1000万独立访问的流量相比，只有2.5%的Digg用户收听播客。然而这个播客充分展示了Kevin的个性，并有助于建立一个忠实的用户群体。另外，Kevin以前做电视节目ScreenSavers主持人的经历也对Digg的成功非常重要。在启动策略部分我会进一步介绍。

　　Digg启动策略

　　Digg一个重要的早期决策是以提供技术新闻起步。Digg团队考虑过把Digg的概念应用于产品评论和其他类型的新闻，但他们意识到应该集中力量针对技术人群。首先，技术人群易于接受Digg这类新东西。更重要的是，Kevin Rose了解这个人群，并在其中有一定影响。创建Digg之前，Kevin是有线电视台TechTV的电视节目Screesavers的主持人。Digg的最初流量来自于Kevin在他的电视节目中宣布Digg上线。这让大约10万用户立刻听说了Digg，一个相当不错的开始。

　　而还有一个重要原因使得技术群体成为理想的早期用户：自然而然带来的搜索引擎排名，即SEO（搜索引擎优化）的收获。因为技术人群最有可能加其他网站的链接－通过博客或者网站。由此，Digg在很短时间内获得了大量的反向（指向Digg的）链接。如我在Flickr案例分析中提到的，病毒性传播功能是Flickr成功的一个重要因素。这同样在Digg的“为这条新闻写博客”功能体现出来。这个功能让博客很容易的开始写作，并由此产生指向Digg原文的链接。由于大量的反向链接，Digg网站上新闻在Google和Yahoo搜索引擎的自然排名（译者：自然是只不通过人为SEO手段提高搜索引擎排名）快速上升。这为Digg发展过程中的一个重要转折点打下基础：这就是Paris Hilton手机记录被黑客公布的新闻。

　　一个最早把这则新闻曝光的博客向Digg提交了这条新闻素材。由于当时Digg的搜索引擎自然排名已经很高，当网民在Google和Yahoo搜索有关新闻时，Digg的首页排在了搜索结果的前列。这极大提升了Digg的流量。而这只是个开始，之后的其他新闻事件继续让Digg保持着上升势头。Digg的150万日独立访问中，很大一部分来自网民通过搜索引擎查找新闻。网民通常在新闻事件爆发的短时间内进行搜索。而Digg的搜索引擎排名让它极好地抓住了这部分流量。总结一下，这一结果来自于两个因素的结合：第一，我称之为博客链接网络；第二，用户提交新闻素材从而迅速抓住新闻事件的机制。

　　Digg结果分析

　　商业周刊8月14日的封面文章称Kevin Rose在18个月内赚了6千万美元。这让对Digg的估值成了焦点话题。由于Digg还没有被收购或上市，这个6千万美元的数字只是猜测。Digg CEO Jay Adelson向我证实自2005年10月第一轮280万美元投资后，Digg没有过任何融资。因此Digg的真正价值只能是仁者见仁智者见智了。

　　Digg的市值不能简单用收入来衡量，因为Digg并没有投入很多力量去优化它的收入能力。Digg依靠“FM出版公司”（实际上是Digg把广告销售外包给他们了）以及Google AdSense来从网站每月3亿的PV产生收入。Digg可以很轻易地通过改变广告投放格式和赞助者来提高广告盈利的效率。另外，Digg还可能通过把Digg品牌扩展到产品评论领域，由此和其他商家合作而营收。那么如何合理地估计Digg目前的市值呢？

　　我的粗算是1亿2千万美元。纽约时报集团可能可以作为最好的参照物。纽约时报集团网络部门今年的收入预测是2亿7千万美元。其中包括NYTimes.com（每月5亿PV），About.com（每月4.5亿PV），和Boston.com（每月1.5亿PV）。简化一下计算，大约是2.5亿美元对应于10亿PV每月，即每个PV值2美分（2.5亿美元/（12*10亿））。用这个数据，以目前Digg的流量计算，其年收入约为7千5百万美元。但纽约时报的品牌价值更高，对广告客户更有吸引力，有收费订阅产品，同时用户面更广。如何由此猜测Digg的盈利能力就是仁者见仁了。但我认为，达到纽约时报的25%还是合理的猜测。也就是说年收入大约2千万美元。以30%的EBITDA（扣除利息、税项、折旧及摊销前盈利）利润率和20倍EBITDA来估值，Digg应该值1亿2千万美元。考虑到目前互联网领域的热度，Digg应该可以达到这个数字或更好，大约在1亿2千万美元到3亿6千万美元之间。猜测公司的市值是挺有趣的事，但更重要的问题是Digg是不是一个对于潜在收购者来说有价值和有持续性的资产。我认为答案是肯定的。

　　Digg创造出了若干有价值的财产。如前所述，忠实的技术人群，特别是博客群体带来良好的搜索引擎排名。这对任何内容网站都有价值。第二，一个积极提交文章和写评论的用户社区也是别人很难复制的，甚至那些已经有很大用户群的网站。虽然竞争对手会努力去营造社区，但找对路子可不是件容易的事情。第三，Digg开始在主流媒体和用户中建立品牌。他们的公关工作做得相当不错。只要他们继续这样做下去，Digg的品牌优势就越稳固。品牌优势是竞争对手很难超越的。

　　Digg总结与思考

　　该说得基本已经说到了，但我想再强调几点。由Josh Kopelman的文章引起，博客圈里最近有一些相当不错的讨论，关于web2.0的产品设计应该不仅局限于满足TechCrunch的10万订阅者。就是说，Web2.0创业者在进行产品设计时应该设法满足主流用户的需求，而不只局限于提供技术爱好者所喜欢的功能。我同意这个看法。但我认为Digg证明了针对技术人群的价值和重要性－－因为这个人群写博客、加链接。Digg收获了由此带来的SEO成果，从而没有花任何费用实现了通过搜索引擎自然排名进行的市场推广。

　　第二点看法是，我们再次看到了初期推广渠道对互联网公司起步的价值。Kevin Rose通过他主持的电视节目向10万潜在用户宣布Digg的上线。类似借力于初期推广渠道的公司还有MySpace、Skype、和eHarmony。当然，没有这种初期推广渠道助力的公司也有成功的例子，比如Craiglist和Flickr。虽然没有强大的初期推广渠道也可能成功，但这个因素的存在显然增加了成功的可能性。如果不具备这个条件，公司则需要有如下条件之一或多个来弥补：a）产品极其适合病毒性传播，极其具有社会性；b)很易于进行搜索引擎优化；c）盈利率够高，同时是用户使用搜索引擎大量查找的内容，从而可以使用搜索引擎推广。

　　最后，真正了解你最初要解决的问题是什么，并设计产品去解决这个问题。这一点说起来容易，做起来难。Digg团队意识到主要矛盾在于其他网站不能为新闻素材提交者提供一个透明的审核机制。解决好这个问题为Digg带来了最初的内容提供者。通过这一点，Digg早期的新闻素材提交者的数量达到了一个临界阈值，这帮助Digg克服自身重力开始起飞。认识到如何激励这些提交者，并真正解决他们面临的问题是Digg成功的基石之一。（翻译：雷声大雨点大，yeeyan.com）