自然的去感动用户。

有一家茶餐厅 A 的位置很好，周围有不少人流，但只有这一家茶餐厅，有地理位置优势，原本一个人 30 元左右就能吃一顿饭，餐厅经常巧言推销，让顾客多点菜，让顾客消费到 50 元以上。还有一家茶餐厅 B，食品不错，服务员待客友善，点餐点多时会提醒顾客可能点多了，建议不够再加。

估计短期内茶餐厅 A 的营业额会增加，但长期来看，很难让顾客真正信任，一旦附近有别的选择，顾客就会选择其他餐厅。而茶餐厅 B，会给人一种克制的感觉，反而能建立起信任感。 顾客有时候情愿走远一点，也愿意过去。

我觉得这种克制就是一种美好，一种力量，其实做产品也是一样。

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什么是克制？什么是敬畏

克制背后是敬畏心，对自然的敬畏，对顾客感受的敬畏。自然就是用户跟产品的接触点是顺其自然的，不是强行来的。 比如说用户在用微信的时候最直接的需要是消息、通讯录，这是用户最自然的需求。如果微信在消息首页上来个广告条，的确商业效益巨大，但就违背自然的理念。利用地理优势生硬的推销，估计会得逞一段时间，但违背自然的理念，用户就会不喜欢。

克制是需要深厚的功力的。比如星巴克，其核心理念是通过调制完美的咖啡为媒介，为人们创造一个友善和活力的空间。要让所有工作人员用心调煮每一杯咖啡，展现亲切的微笑，热情做好每一个细节，去建立顾客和社区的信任。这正是星巴克的功力所在。（建议做产品的同事们，可以去读一下星巴克在 2007－2008 年困境中重拾克制、涅槃重生的经历。）

很多产品的功力没有用在找到真正能感动人的地方，而是用粗暴的方式完成业务指标。用粗暴的方式可能花两分力气就能看到收入增长，而做真正用户喜爱的产品，需要花十二分力气不断打磨，也未必能看到微小的成果。往往由于粗暴的成果容易得到，功力不足的产品人更容易选择粗暴。

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PC 红利时代已经过去

利用小聪明各种加塞，是一种缺乏敬畏心的表现。腾讯也有不少产品有这个问题，还是 PC 时代的思维。

PC 时代存在先行者红利。PC 用户选择的成本较高，用户容忍度较高。一个产品做的不那么好，只要生硬嫁接在流量门户上，还是可以享受红利期，四大门户都是 PC 时代先行红利的受益者。在 PC 时代，当时有业界人士描述腾讯“插根扁担也开花”，一方面是说腾讯有一个比较好的流量平台，另一方面也是讽刺，讽刺鹅厂一些体验不够好的产品，靠红利来存活。

但 PC 红利时代已经过去了，时代早已改变。

公司内部也有“兄弟帮一下” 的常见思维，这跟茶餐厅搭售也有同样的思维。这种思维在移动时代是难以持久的。在移动时代，如果你不够克制和敬畏，自然有比你克制、比你更用心的新产品会出现，移动时代的用户选择能力大大提高了。

小龙有句话讲的很好，“让商业存在无形之中”，我很认同。好产品和好商业，并不是靠不停的派传单、不停地去干扰顾客，来向他销售东西，这是一个不太愉快的理念。好的产品是在很自然的接触点里， 通过优雅的服务体验来打动用户，让用户心甘情愿的告诉朋友，让用户来做口碑代言人。 这是社交类产品最重要的地方。致力于在自然接触点上感动用户，而不是勤快的各种搭售、各种拉，这是两个不同的用力的方向。

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不克制的表现之一：勤奋的打扰

很多团队很勤奋，很努力，但勤奋的不合时宜，我称之为勤快的打扰。这是在大、中型企业里最容易出现，鹅厂也不例外。

一方面，团队觉得自己超敬业，特别努力给产品推销，让顾客更多的消费；加班加点去策划和运营各种活动，团队觉得自己已经非常用心。另一方面，我们的产品服务却经常被用户骂。这个时候团队应该反思一下，勤快是不是用错了地方。

最近看到乐问上有同事吐槽，QQ 会员发布了一个“你有个 iPad 还未领取”的营销消息。这个消息下发文案很吸引人眼球，而用户进入活动页面后需要参与活动才有可能获得 iPad，让用户气恼。当天看到同事们吐槽，SNG 也通报批评了会员的营销团队。

这是一种“勤快的打扰”的常见案例。但是这样的勤奋，越勤奋伤害越大。这种勤快会造成团队内外认知产生极大的反差，一方面会让团队内部自以为是，产品获得短期的点击数字、收入，表面看起来很敬业；另一方面，每个顾客心里其实都有自己的一杆秤，顾客自然会感知到哪些产品可以作为他长期信任的朋友，哪些产品不是。这样的东东，很难量化，表面好看的数字不一定是有长期价值，好看的数字也会骗人。

产品的出发原点，应该是更优雅的解决生活中的问题，而不是让团队短期考核利益最大化。以用户皱眉头不开心换取的利益，就等于在透支产品的信用。透支行为自然是无法持久的。

从做人来打比方，如果有一个朋友三天两头找你推销保险，反复强调这是为你好，你就会觉得这个朋友好讨厌，不会把他当做真正值得信任的人。我们很多产品总是站在自己的角度，去断定这个事情对用户有多么的重要，通过各种小聪明打扰用户，引起用户的关注。其实用户只是“被重要了” 。

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不克制之二： 贪心的加法

我和鹅厂不少的产品团队有过切磋，贪心的加法是一些团队的致命硬伤。

产品团队的主将或者部门负责人，不够坚定，看到业界有产品冒起，不想丢机会，就在自己的产品上，很勤奋的叠加这个功能，叠加那个功能，团队很勤奋也很努力，见缝插针的插入各种功能。

比如，几个门户新闻 APP，头两年还是很清爽，后来大家的频道越加越多，频道里还不断添加垂直化的功能，订阅，视频，买车，买房，什么的都往上加。鹅厂的新闻 App 也未能免俗， 这其实还是 PC 时代贪多的门户思维，后果就是精力没有花在最核心的点上，必然稀释了产品本身的核心气质，损失用户的信任。

每个产品，均有自己的边界，一个产品应对一个核心诉求，解决一个核心问题。有的产品团队因为历史上有大的收入，或者大的用户量，就觉得自己牛气。对产品的核心理念和用户的感受，缺乏敬畏心，以为有资金有团队，叠加功能就是他们团队的狼性进取。 在业界，有不少公司的产品也有存在同样的问题。

面对真实的世界，产品人不应该那么自恋。即使有用户量、有资本、有团队、有 IP、有收入，也并不代表你很牛，那只是一些辅助的元素而已，并不值得骄傲。贪心的加法，本质上就是违背产品的核心诉求，违背人性自然的规律，再多资源，也必然会失败。

对一个产品的方向和边界，产品人是需要有坚定的信仰和敬畏心。团队能否聚焦在一个核心场景上，能否优雅的和穿透性的解决一个社会问题？这些才是产品人值得骄傲的地方。

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不克制之三： 猴子掰玉米

还曾经遇到一些产品团队，产品领军人的思考深度不够，对产品的方向和路径，缺乏自信。他们会出现反复的大幅度的改变产品方向。每个版本都是大变样，方向一会向东，一会向西。

团队是很勤奋，加班加点，可惜战斗力也是极大浪费，就像是猴子掰玉米，浪费了团队的时间和生命。

互联网的产品在迭代过程中，团队通过必要的试验，通过必要的求证是很正常的。但如果像猴子掰玉米那样，一个版本是玉米，下一个版本变成桃子，再下一个版本变成西瓜，这就是产品领军人的思考深度不足，根本没有思考清楚要解决啥问题，被各种概念牵着鼻子走，把团队带到沟里去。

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克制的力量： YouTube 的体验

在和同事们交流的时候，有同事表达他也很想克制，但克制会让他的团队不能完成 KPI，满足不了部门、BG、公司对业务数字的期望。我回应说，克制背后需要极大的努力，优雅的魅力也是巨大的。

我在海外用的比较多 YouTube、Netflix，给我的感觉很值得信任。特别是 YouTube，我几乎每天都用。这里专门谈谈 You Tube 的广告体验。

在我的 Mac 上，YouTube 的贴片广告通常 5 秒后就可以点击跳过；再比如，如果有一个视频，你之前看过一段，下次再点，YouTube 就会直接从上次播放点继续播放，而不会先让你再看一次广告。

YouTube 市场占有率估计是全球遥遥领先的第一，YouTube 这种克制和敬畏，用户能感受得到。我经常会 5 秒之后，静静地等着看完整个广告。有几个原因，一是 YouTube 上的广告大多制作精良；二是 它的云端对我的兴趣适配的较好；更让我感觉好的是，它提供了 5 秒跳过的选项，这种克制让我对 YouTube 的广告也产生了信任。 我的孩子每天最开心的事，就是获得 20 分钟的 YouTube 时间的奖励。优秀的产品体验，克制的广告体验，让孩子也成为 YouTube 的忠实粉丝。

国内的几家视频网站，给我的吸引力就没有这么大了。因为他们的克制没有 YouTube 那么好，只是靠一时的独播剧来拉客，并不足以建立真正的信任。

我相信，好产品如能坚持克制，可以走的更远，也会有更好的商业回报。

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克制的来源之一：初心

一个优秀的互联网的产品，初心往往都是很朴素的，就是用互联网帮助人们解决一个生活中不爽的问题，让生活更好。

而在一个竞争激烈的环境里，在一个大型组织里，团队比较容易迷失，变成了为 KPI， 为了做大，为了出名，为了打败竞争对手，当团队把 “成为行业第一”， “我要做老大” 当成目标， 就容易陷入越做越想 “更强大”， 缺乏抵御诱惑的能力。

作为产品带头人，如果只是为了业绩欲望，只是为了业界出名，这个带头人的凝聚力是不足的。团队智慧的凝聚，不是来自于VP、总裁、CEO 的赞美，甚至不是来自于奖金激励， 而是产品本身让生活变得美好所带来的愉快和兴奋。

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克制的来源之二：有智慧，有功力

坚持克制的团队会产生无形的魅力：大家愿意加入这样的团队，因为这个团队有产品的灵魂。

在克制的团队工作，大家不需要去折腾很多短期的无用功，不追求一时数字的好看，不会有一年十次改版，不会有无数活动，不会硬塞各种“更强大”功能。这些东东把大家忙得不可开交，但对社会并无实质意义。

克制一方面是尊重用户，另一方面就是让产品团队，要在每个细节都要求更美更合理。在克制的团队工作，绝对不会轻松，更不会轻易成功。微信团队在3年前设计朋友圈的体验时，一支十来人的小分队，纠结了许多个日日夜夜，尝试了数十版，內部版本号从 A 到 Z 用尽了，无数阵痛之后才打磨出一个让小伙伴们喜爱的好作品。

这种产品孕育的过程也是团队一起烧脑的过程。小伙伴们耗尽智慧和心力，日夜苦思，推翻一稿又一稿，可能还是找不到优雅解决之道，团队会经常面临 “山重水复疑无路”的困惑。直到某一刻，一位成员画出了一个透出曙光的方案，又让小伙伴瞬间满血的兴奋。

即使孕育出优雅的解决方案，也只是一个初生的婴儿，需要接受市场的验证；而在产品一路长大的过程中，必然会冒出各种各样的新问题，需要产品团队，技术团队一路精心呵护，快速解决一个又一个问题，消除各种看得见和看不见的破窗。能一路成长的优雅产品背后，必然有无数看不见的兢兢业业。

“做一个产品取悦自己”远比“做一个产品满足部门业绩”更困难，也更能激发团队的智慧。这样的产品带头人和团队所产生的力量是巨大的，我称之为会发光的带头人、会发光的团队。

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能发出光的产品人

有同事这样说，他只是这大型企业里的一个产品负责人，不是大领导，缺乏影响力去改变团队，当产品不克制时，他如何自处？是据理力争？是换岗位换部门？换 BG？甚至换公司？去创业？

这里没有统一的答案。每个人和团队的情况都不一样。

在一个大型组织里为什么有的人被大家认同、大家愿意和他合作，有的人只能抱怨跨部门合作很难？ 这跟我们在现实生活中和朋友交往有相似之处，为什么有的朋友可以交往很久，本质上是因为你对这个人的信任，这个人不占人小便宜，这个人对世界是友好的。

在企业里，这种人品也是无形的存在。他不是来源于职位，不是来源于 KPI，不是来源于上级的令箭。如果你不能发光，只是关注自己团队的利益，“兄弟，我这边 KPI 差多少，请你帮忙。”这样给人的认可度估计就很有限了。

我对腾讯公益的产品迭代比较关注，腾讯公益之前几个重要的产品，如：一起捐、公益捐步、九九公益日，有数位财付通技术团队同事和 CDC 的设计同事义务增援，他们利用节假日和周末的时间，和他们日常部门的 KPI 完全无关。

他们的动力来自何处？我想，正是因为公益的团队发出了光。公益团队这两年聚焦于让公益社交化的克制和努力，因为克制和专注，所以能吸引同事们的主动参与。

当一个产品带头人只关注团队利益最大化的时候，发出的光很黯淡的。别人对你缺乏信任，因为你只在意能否给上司交了一份好数据。

当一个产品人怀有克制和敬畏心，对核心问题有坚定的穿透力，他的出发原点，并不是为了给上司交差。 这样的产品人能给团队带来信任的凝聚，这种人就能发出光。

这种光可能在公司 HR 考核体系里难以量化，甚至也不容易被看到，但是小伙伴们其实都能感受到。这就是一个产品人的口碑，这也是一个产品人的信仰。

作者：Tony
腾讯学院