何谓“痛经范儿”?

痛经这事儿每个女人都有体验，每月都有那么几天不想下床不想吃东西娇娇怯怯希望有人把自己宠着捧着的日子。

只不过在每个小公举那儿，巴不得日子天天都是这样过。说白了，就是要岁月静好，要优雅大方，要全世界都围着自己转。但是这“全世界”显然不太现实，那就缩小范围，只要我的那个他围着自己转就行了。“痛经范儿”其实就是名媛范儿、矫情范儿、治愈范儿的一个综合体。

蒲易在做Roseonly之前，也算是个成功的投资人，他投资过大众点评网等公司，实现了个人的财务自由。为什么他会选择从零去创业呢?蒲易给自己的理由是：人要想跳得更高，首先要先俯下身来，低到尘土里去，未来才会到达更高的高度。很多投资人不会投首次创业的高管，就是因为这些人不会拉下身段，往往眼高手低。

决定创业，就肯定要选择一个行业和一个创业项目。蒲易在硅谷呆过，对Facebook 、Twitter等互联网公司的商业模式很了解。去年10月，Facebook推出社交礼品服务公司Facebook GiftS，用户可以利用这个服务为自己的好友送礼品。蒲易从中嗅到了商机，就想在国内也可以依托于微博等社交平台，做和社交媒体联系的礼品服务。他聚焦了高端鲜花这个领域，并创立这个Roseonly这个品牌。

在人人衔接的互联网时代，要想让品牌口口相传，必需给予品牌一个故事，让内容具有附着力，形成病毒式传播。他看过的《引爆点》一书中，提到引发风行的三个原则：内容附着力、主要人原则、环境威力。这三个原则套用到Roseonly的营销上也很契合，蒲易就通过这三条原则进行Roseonly的粉丝团营销。

第一条，就是内容的附着力。

说的通俗一点，这就是品牌要有故事。特别是鲜花这种情感附加值很高的产品，必然要给用户一个消费的理由。蒲易把Roseonly品牌故事跟爱情对应起来。爱情推崇的是“惟独性”、“排他性”，因此Roseonly要求用户送花终身只能送一个人。这个品牌故事，对一些女性用户是很有杀伤力的，女网友一在微博上看到他们的鲜花礼盒，就会@给自己的爱人，无形之中口碑就这样传布起来。除了品牌故事，Roseonly还设置了一些桥段，让内容更具附着力，比如帅哥开MINI送鲜花引发全办公室尖叫等等。当然，品牌故事、营销桥段都要建立在产品好的根底上，因此他们找专门设计师设计了花盒，选择从厄瓜多尔空运过来的玫瑰，产品一眼看上去必然要“高大上”，满足人性中的虚荣的一面。

第二条，主要人原则。

《引爆点》一书中，主要人分为三种：联系员、行家、推销员。这三种人在口碑传播中起重要的作用。对于创业公司Roseonly而言，老板是行家，也是第一个推销员，因此蒲易在网站刚上线的时刻，采用杀熟的措施，在自己的朋友圈里预售99盒情人节玫瑰，搜狗的王小川、新企望的刘畅、世纪佳缘的龚海燕等人都积极地进行转发，结果产品一售而空。蒲易说，产品第一批用户很重要，都是“高富帅“人群，为品牌打上“高大上”的烙印。在随后的情人节中，蒲易在微博上斗胆地采用李小璐做微博营销，据说当天微博营销就给Roseonly带来将近10万的粉丝，上千份订单。

蒲易说，在微博上就是“明星”最有号召力，他们拥有巨大的粉丝团，应当算是主要人中的联系员，在营销中起到“媒介”的作用。据蒲易介绍，今年圣诞节他们花高价格请张亮父子加入社会化营销，这爷俩将在圣诞这天充任“送花使者”为幸运客户送花。当然，热点营销只能是促销手法，要想持续获得客户，还要依靠品牌的粉丝团。

Roseonly的第一批铁杆用户，在拿到花以后，肯定要在微博、微信上刷一下存在感，这时，他们既是用户，也是行家，又是推销员。Roseonly在三种主要人的推动下，粉丝团的雪球越滚越大，现在已经在微博上聚积了50多万的粉丝，微信上聚积了10多万粉丝，成为网店稳固的流量来源。蒲易说，今年七夕吗，他们收到了两千万订单，销售额达1000万元，粉丝团的威力不可小觑。

最后是环境威力。

首先，目前人们生活越来越富裕，越来越寻求个性化，原来男生去花卉市场随便买一束鲜花的方式已经糊弄不了妹纸了，高端定制鲜花的确是一个市场空白。再就是，随着许多明星和成功人士在社交网络上为Roseonly摇旗呐喊，Roseonly的故事越传越邪乎，送爱人一束这样的鲜花会获得一种“满足感”，这跟白富美必然要背一个LV的包一个道理。对于那些收到Roseonly的妹纸而言，嘴上责怪男友乱花钱，心里则是乐开了花。这就是人性的弱点，蒲易说，做营销必须牢牢抓住这一点。

roseonly品牌理念：

一生只爱一人——

在成立之初roseonly设定了一个别致的规则——一生只爱一人，当男士们不论是在线上还是实体店订购roseonly时，都会接到提醒：roseonly的玫瑰，指定唯一的收礼人，终身不能修改。roseonly见证，你是他此生的唯一。

唯一真爱证明卡——

每一款roseonly的产品，都搭配无法替代的唯一真爱证明，落笔为证，见证唯一所爱。证明卡上附有唯一的二维码，绑定收礼人的名字，此生不能更改，收礼人用手机扫一扫，便可倾听TA在下单时留下的爱语。

玫瑰特使/男神送花——

roseonly为每个节日度身订制了“男神送花”的福利，以回馈品牌粉丝多年来的支持与厚爱。继2013年圣诞张亮、2014年圣诞吴亦凡担任“玫瑰特使”之后，又在2015年情人节携手人气狂飙的跑男“大黑牛”李晨，亲自为粉丝递送爱意与惊喜。

MINI Cooper+男模送花——

roseonly邀请国际男模担任“爱的派递员”，驾驶炫酷的MINI Cooper将roseonly亲自送达到用户手中，每到一处，便引起收花女生的疯狂尖叫声与周围人们的艳羡声。

520真爱时刻拍卖——

roseonly自2013年成立以来，“520为爱竞拍”一直是让人悸动的浪漫传统。拍下真爱时刻的人，无论天涯海角，帅气的roseonly玫瑰骑士都会5月20日13点14分准时将代表着唯一真爱的玫瑰送到收花人手中。

2017年11月6日，王俊凯成为roseonly品牌代言人 。

“这个年代，人们懂得了很多道理，但问题就在于道理懂得太多了，以至于不知道该如何去做，这是最大的问题。”

对于三只松鼠未来的发展规划，章燎原也毫不掩饰他的野心，宣称将“去坚果化”，未来要做全球零食。

三只松鼠的诞生

2012年1月1日，章燎原辞去一家农产品企业总经理的工作开始创业，那一年章燎原36岁。在中国人传统的观念里，36岁本命年中不宜大动，但是章燎原偏偏不信。章燎原认为，互联网带来的机会稍纵即逝，他看到了互联网可以创建一个全国化的品牌的机会。

在章燎原的创业历程中，资本起到了重要的作用。章燎原利用社会化媒体推广自己的个人品牌，在圈子里也出了名的，这也让那时还在IDG的李丰联系上了他。

2012年的3月，章燎原开始创业后与李丰第一次合作。在芜湖都宝小区的民房中，章燎原的团队请李丰吃了一大锅肉，饭后李丰问道：“三只松鼠可以做到100个亿吗？”章燎原把手中的白酒一饮而尽答道：“我相信三只松鼠可以。”

在此轮融资之前，章燎原也接到过很多投资公司的投资，但是他都一一拒绝了，在章燎原看来，融资必须遵守“两不”原则：看不懂我们的不要投，斤斤计较的不要投。

“我是个知恩图报的人，感谢IDG和今日资本在创业中帮我们带上了发展的正轨，现在李丰又出来创业了，我们有过很好的磨合，所以就有了这次融资。”

虽然已经磨合多年，但是章燎原还是对李丰强调了自己的另一个原则：我们需要你的时候你出现，我们不需要你的时候你不要出现。

正是基于双方的信任，这次的D轮融资，李丰仅仅是一个电话就搞定了，峰瑞资本一个工作人员都没有到企业来，连尽职调查都没有做。

对于外界的质疑，章燎原表示，我接受这三个亿的融资，肯定是我个人终生对他的一个承诺，如果一个机构连尽职调查都没有做就进行投资，这背后是没有承诺的承诺，做了尽职调查叫共担风险以法律履行条款，没做尽职调查叫以心终身履约承诺，这种投资，这也迫使我必须把企业做的更好。

家长式管理

古人云：“能领兵者，谓之将也；能将将者，谓之帅也。”章燎原则属于后者，如今回忆起来，章燎原觉得在创业过程中什么都不是困难，真正的困难在于寻找有着共同梦想和价值观的人。

在三只松鼠内部有这样一句调侃：初创团队的五个人就是比垃圾稍微好一点的。虽然这是一句调侃，但是足以见得，在章燎原创业初期，团队是最棘手的事情。

“创业初期寻找的团队不一定是最优秀的人，因为优秀的人会有更好的去处。”章燎原表示，他是一个具有极强资源整合能力的人，他相信凭借着自己的谆谆教诲，可以把团队培养成一群人才。

章燎原曾对媒体表示，三只松鼠的员工可能没其他公司员工的质素高，但是他觉得每个人都有自己的优势和潜力，只是没有人去发掘，他愿意当这样的一个人。

2014年提出打造的松鼠的生态管理系统的章燎原，愿意将三只松鼠的平台交给所有的年轻人，他甘愿做一个幕后的操作者，他希望每一个人都有一个职业经理人的心态去在公司工作。

在三只松鼠内部有一条特别的规定：凡是对同事不满、上级不满，公司不满，只准向CEO信箱投递，CEO都必须公示回复。

对于这项规定，章燎原表示，既然来到三只松鼠就要认可他的一切，如果你有问题可以，但是只能跟我讲，而且我一定会给你回复，这样就是要保证公司内部的团结一致，如果有问题就直接找我。

2015年9月16日下午，在2015松鼠文化发布会上，章燎原拿出了个人的2000万元，用于员工福利。这是章燎原在本轮融资中出售部分股权套现所得。他在大会上将这笔钱分成了好几份：400万用于缴纳个税；1127万用于打造“有房一族”基金，为入职服务满3年的员工提供3至16万元的购房首付款并配套政府安家补助和住房公积金；100万用于建立“CEO和家长们的基金”，用于员工保障；160万元作为“迟到的奖金”；213万自留，准备购买一套房产改善居住条件。

章燎原调侃自己是“最穷的企业家”， “有劳有获，用双手创未来，这就是我们送只松鼠的核心理念，就是让员工知道，只要你付出了，我就会给你应得的收获。”

三只松鼠

萌式营销＋超越用户期望

在三只松鼠的所有员工必须以“鼠”为开头，章燎原自称为“鼠老爹”，这是三只松鼠萌式营销最显著的体现。

三只松鼠2012年6月上线，正式上线之后，第一位客户姓黄，男士。客服部负责人鼠阿M激动得叫了起来，全办公室的人都跑来围观。章燎原亲手打包，鼠阿M自己写了一封信给对方。

仅仅3个多月后，三只松鼠就成为电商坚果第一品牌。三只松鼠定位热衷于网购的85、90后。章燎原认为得先搞人气，让图便宜的人到处去传播，影响白领决策。

“这次做三只松鼠，互联网上什么人传播最快？是学生和刚走上工作岗位的人，小恩小惠他们都会开心地发微博。这群18岁到24岁的人，接受新生事物能力强，参与感强，心里没有品牌，白纸一张。等这些人的品味拉升起来之后，产品价格也就理性回归了，让客户为满足感而付费。”

口碑营销是最好的营销。公司需要有很好记的名字，要让人愿意为你传播，什么是大家喜欢，拟人化互动性强？章燎原认为没人会拒绝小动物，随后选择了松鼠。

为什么选择三呢？“就因为‘三’这个数字中国人都很喜欢，三个火枪手、三只小猪，于是就有了三只松鼠。” 今日资本创始人兼总裁徐新做过调研，90%消费过三只松鼠的用户能记住这个品牌。

光是有一个好名字是不够的，还要有好的产品和用户体验。产品100分，体验150分是三只松鼠能够获得千万级用户选择的法宝。

章燎原认为，如果从语言沟通上衣一个松鼠宠物口吻来和顾客交流，称顾客为主人，甚至可以撒娇。

当章燎原很兴奋的把自己的想法告诉团队时，团队员工大多表示觉得怪异、肉麻，章燎原说：“那我来第一个叫吧。”于是一个37岁的大叔坐上电脑旁对顾客说，主人主人，我是小鼠儿。

一开始也有顾客感觉稀奇，也有顾客不喜欢，但是叫着叫着就顺口了，顾客也很快接受了。“当你在淘宝购物时被喊一声‘亲’，一定不会记得是哪家店，但是叫主人一定只有三只松鼠一家。”

接下来，章燎原定下两个原则：1、所有的客服必须把自己当做小松鼠，称客户为主人，为主人提供萌式个性化的服务。2、三只松鼠的所有员工必须以“鼠”为开头，在潜移默化中培养这种独特企业文化的形成。

“互联网要口碑相传，必须要让顾客得到喜悦和尖叫，而这一定是产品之外的得到的。”他发现，细节和意外收获是让用户尖叫的原因所在。

一种松鼠画的风格的用户体验由此诞生，像附在包装盒上、做成松鼠尾巴造型的开箱器，盒内附带的用于吃后擦手的湿巾，三只松鼠在许多细节上超过客户预期的期待，也开创了互联网销售超越用户体验的先河。

未来计划

三只松鼠这家公司的装修有种奇妙的混搭：橙红色的管道滑梯，还有各式电动玩具，偶然一转头你就会看到松鼠形状的提示牌，然而公司里同事又四处挂满贴着诸如“百亿梦、幸福梦” ， “要么第一，要么灭亡”口号的红色横幅，这让你想到传统的乡镇企业。

5个人创立的公司，2012年6月19日上线，2012年11月11日卖出766万元销售额。到2014年11月11日，单天销售额变为1.09亿元，2014年全年销售额突破10亿元。

章燎原介绍，短期看，新一轮融资的部分资金将用于今年下半年年货销售中较大规模的品牌营销计划。

长期看，首先，这一轮投资将致力于供应链IT化建设，三只松鼠要建设生态农业平台，通过数据和品牌将供应商和消费者联系在一起，解决产品品质和食品安全的问题。

其二，建设专业化物流。今明两年，三只松鼠将通过大数据分析，在全国范围内分别建成10个仓库，根据城市的不同会继续下沉，争取与消费者的距离更近；2016年，三只松鼠将在O2O领域基于无店铺式仓储模式进行探索。

其三，将加速品类拓展，从现在线下线上的全国坚果类销量第一、拓展到全国零食第一。章燎原毫不掩饰在未来三只松鼠的全球野心：“从三只松鼠坚果，到全国零食，到最后实现全球食品。”

渠道将成为三只松鼠未来发展的关键。章燎原说：“未来我们会基于无店铺模式的o2o模式进行探索，既要解决顾客场景化、实时性购物的需求，又要把成本降到最低。”章燎原表示，三只松鼠将会从三线城市、一线城市白领区、大学城、人口密集度高的地方进行尝试。

章燎原认为，三只松鼠在pc端的时候做了一件很好的事情，就是即使你不认识我，但是我们通过我们营销的语言体系构成了我们的一种亲密关系，但是在电脑端管理用户远远是不够的，真正的服务实际上的要做到最小的单元化，就是在特定的市场情境下，用户可以随时去体验到我的产品，同时，可以及时配送货物，就是再一次拉近我和用户的距离。

“未来我们也会在局部地区建立基于社会化的物流方式，各种方式我们都会尝试，目的地就是实现优质服务和成本低廉相统一的一种模式。”

今年7月，三只松鼠成立了松鼠海淘，章燎原坦言，未来三只松鼠将做全球零食。

“目前海淘的用户是几十万，每天也就一万多的流水，在我们看来这个体量不会是很好，但是作为一个新产品，我们也还是很满意的，我们不会像淘宝、京东这样全品类的食品，我们会做小众逼格高的那种，当然目前我们还在尝试，两三个月之后会全面地在调整一下。“

章燎原认为，强品牌带来的强关系链、强消费频次、上游供应链。“联想佳沃是从上游开始走，我是从下游开始走，我觉得我比他厉害，有用户我就敢说商品；你有商品没用户白搭。”

“因为我们品牌特点是一个动漫形象，所以也不排除未来我们会推出三只松鼠，像三只松鼠的绘本、儿童图书，周边很多的，不排除以后动画片、动漫电影、3D。”

章燎原为三只松鼠定的目标是2020年销售额100亿元，2015年能超过20亿元。章燎原有很强的危机意识，他总结了三只松鼠的几种死法：最大的风险是食品安全，食品安全的风险在中国没有人彻底的解决，但是我希望用互联网信息化、数据彻底解决，但这需要过程。

另外，互联网处处是风险，任何一种死法都有可能可以让你去死，媒体可以让你死，微博可以让你死，国家相关政策也可以让你死，用户投诉也可以让你死，你没法总结哪种死法。“这样，全员要关注的不是怎么去死，是如何去挖掘每一个细节的短板在哪、把短板抑制住。”

三只松鼠的营销：

松鼠投食店

从小处看，走进芜湖三只松鼠投食店，好多细节就让人印象深刻：服务员头上顶着一个红色箭头，上书“松鼠在这”；收银台叫“投食打赏处”；“本店有监控”标识下没有“请您自重”而是“欢迎偷吃，拒绝白拿”；座位区竖着一只麦克风，旁边写着“唱K送零食，敢唱就敢送”。章燎原说，单为买卖开店这件事今后没戏了，他把松鼠投食店定义为“城市歇脚地”，“未来一切消费都要娱乐化，在消费中娱乐，在娱乐中消费。”

从大处看，章燎原的梦想是“打造一个独特的松鼠王国”。这位松鼠老爹对我们说，今天三只松鼠的战略升级就三句话：做强一个IP，横跨多个产业，三驾马车驱动。

做强一个IP。是指三只松鼠在具象的品牌人格化前提下，要通过动漫、电影、游戏的方式来不断强化三只松鼠的IP。2015年，三只松鼠在央视和各大卫视投了3000万广告费，“这个钱彻底白甩了，所以我们今后纯硬广不会再投入一分钱，我一直在想能不能取代广告费，接下来我们就要通过做强IP来达成我们营销推广以及与消费者互动的结果。”

横跨多个产业。松鼠老爹说：“米其林本来做轮胎的，现在成了餐饮美食界的标准，所以如果消费者认可你的品牌，你又有能力给消费者提供全方位立体化的娱乐体验，比如可以到鼠味相投餐厅吃一顿饭，到松鼠投食店唱一首歌，到松鼠小镇玩，消费者本身并不会拒绝。”

战略三驾马车。目前的主渠道电商、正在拓展的线下投食店、规划中的松鼠小镇。

在松鼠老爹看来，这个时代商业最大的变化是什么？就是消费者拥有了真正的话语权。“松鼠王国”的真正非凡之处，是让消费者——“主人”的话语权越来越多，让消费者获得真正的尊重。未来，在这个松鼠王国里只有两个角色：“主人”和“松鼠”。“松鼠”包括松鼠员工和生态链上的合作伙伴，松鼠的角色是这个王国建设者、执行者、服务者，而消费者“主人”是这个王国的参与者、管理者。

如何真正让“主人”当家做主？松鼠老爹说，会通过娱乐化、数字化运营，按照几个维度为“主人”划分等级：消费值越高等级越高；评论、点赞等参与度越高等级越高；重要建议被采纳、做出了重要贡献等级越高。“假如一位‘主人’的身份是‘国王’，他来到松鼠小镇或松鼠投食店时，我们的小松鼠为什么不能给他行一个国王礼？”

开线下店、拍电影、造小镇，三只松鼠从一个品牌电商到今天建设产业生态，很多人认为松鼠老爹开始多元化了，但他告诉正和岛企业家们：“三只松鼠的主业还是农业，只是要用做强IP的方式让消费者跟我们粘性更高。拍电影、造小镇，一方面丰富了主人对我们的认知，还把广告费省了，开线下投食店一不小心还能赚钱，为什么不做呢？我们所有的目的，还是为了让消费者买我们的零食，在他一系列购物体验中，我们希望给予主人全方位无死角的立体化娱乐体验。”

触点营销

在接触消费者的过程中，其实是实现用户的好感度是不断叠加的最好机会，这就好比电视偶像剧，如果把从开头到结束比作A到B，剧作的目的男女生活在一起，假设主人翁从 A点已经实现的目的，则失去了剧作的意义，但如果，从A到B中增设了很多坎，如家庭悬殊，双方失衡，家庭仇恨等，主人翁一点一点地克服，反而会增添更多的戏剧性，在三只松鼠看来，互联网的品牌营销也是如此，传统的企业的营销的方式就是让主人翁顺利从A走到B，但在互联网平台上，则在A到B的过程中设置很多坎，表面来看，这些坎为消费者增设了很多障碍，但同时也为消费者与产品之间增添了很多的接触点，在三只松鼠的说法中，这叫做“触点营销”，所以任何的人的交往，第一次初见和长久相处的感觉是不一样的，评价一个人往往很大程度 上是由几个特定场景构建而成，营销也是一个样，也需要给客户创造不断接触的场景。

在零售行业，客户消费体验的链条是很长：从进店有疑虑、到下决心买、再到期待货的到来、再到收到货实际体验，是不是每个环节都提高客户的好感、让客户觉得你更加靠谱，这很重要。所以，三只松鼠认为，能给消费者创造用户体验的不是一家企业的CEO，不是各部门boss，而是客服，物流的每一位一线员工。三只松鼠要求企业的员工在与客户接触的过程中，要求“让主人购买更多的产品不是你的极力推销，而是在频繁的沟通中引导需求“。

对于很多传统企业觉得这些环节都是麻烦，但三只松鼠却发现这些环节往往是很好的广告植入的机会。传统品牌营销是你看到广告就到超市找产品付钱带回家，从而没有那么多时间让品牌商和客户建立起沟通的机会，所以有必要通过频繁的广告刺激让客户接收到更多产品信息，“主人很多时候并不知道什么样的产品是最好的，而我们就是产品专家”，通过不断的接触统一客户对产品品牌的属性，提高顾客对产品的认知，从而促进客户的复购率。

情感营销

商品本身是不含任何情感的，它们只是货架上冰冷的商品罢了，这所有的主观意识全来源于消费者自己的使用感知，而在三只松鼠，要让产品自己说话，使消费者有宠你，喜欢你，吐槽你的欲望，就要让产品放低姿态与消费者零距离接触。

三只松鼠在做设计的时候，一直要求设计师们要思考消费者究竟想要什么，要在乎使用者的感受，而非凭着设计者自己的纵欲进行设计。在美工设计上，就要求符合消费者的胃口，比如“便宜”，不能忘了出发点，要抓住消费的心理。一个产品想要形成品牌，就必须促成消费者的再次消费和不断传播，低价只是吸引来消费者，在这个从“刚需”转向享受型消费的时代，客户需要的更多是无微不至的贴心服务。所以，在三只松鼠客服所承担的角色实际上是品牌工作者的角色而非销售人员，在与消费者沟通聊天的目的不在充满功利性。在三只松鼠，考核客服人员的侧重点已不是产品销售额，而是跟客户“交朋友”的情况。和客户聊天聊得越是投机，就越符合三只松鼠的考核标准和价值观。“把自己当成一只真正的松鼠”是三只松鼠对每一位客服的基本要求，要以一个松鼠宠物的身份与消费者对话，可以“撒娇卖萌聊心事”，甚至可以谈恋爱，单纯的以聊天的方式去对话，让客户觉得爽，客户才会发自内心地想去购买产品，更为重要的是，这一做法在潜移默化中成就了松鼠的主人文化。

之以要求这样做，是因为三只松鼠相信情感营销的威力，当客服不再是卖产品， 不在把产品推销给对方，而是通过吸引消费者，服务好消费者，让消费者产生好感喜欢自己，从而接着再去改造消费者，从而变成了品牌的建立者之一。有趣的是，结果证明确实是这样，当出发点更为简单，更为单纯的时候，三只松鼠销售额却不断在递增。

文化,是三只松鼠品牌的核心竞争力——

我们是来自松鼠星球的三只松鼠，小贱，小美，小酷，是主人心中的萌宠天团。
我们全心全意为主人提供新鲜，健康，具性价比的美食，坚信美食的治愈力量。
我们追求极致的用户体验，把顾客当做主人，让主人爽是我们的职责和能力。
我们陪伴在主人身边，传播爱与快乐、萌即正能量，为主人创造独特的松鼠世界。
发现生活中最单纯的幸福感~

品牌特色——

主人文化

2012年，在中国互联网上，三只松鼠发明了“主人”。
但它不仅仅只是一个名称，在三只松鼠，
这个词代表了我们的核心价值观–“把顾客当主人”。
在三只松鼠的独特松鼠世界中，主人是我们世界最尊贵的称谓，
而我们是主人的爱宠，陪伴每一位主人，传播爱和快乐。

人才观念

松鼠是中国食品行业的佼佼者，同样也是一所年轻人的学校。
我们愿意倾听哪怕1%的声音，同样也会给你101%充实的学习和生活。
我们始终愿意相信年轻人，并以培育年轻人和未来的行业人才为己任。
在这里，你能够成人与成材，更有热情和勇气的面对生活，向往并创造美好。

品牌理念——

松鼠使命

共建互联网新农业生态圈；
成为持续为主人、合作伙伴、员工创造新价值的公司；
成为一家透明、简单、信任的公司；
成为一个让员工有安全感、幸福感的大家庭

松鼠价值观

把顾客当做主人；
忠于信仰
勇于改变
不懈坚持
分享协作
天天学习 好好向上；

腾讯控股在港交所发布公告称，同意以2.15亿美元收购京东3.5亿多股普通股股份，占上市前在外流通京东普通股的15%，同时，腾讯有权利在京东上市时继续认购5%的股份。

此次京东、腾讯还签署了电商总体战略合作协议。腾讯将旗下拍拍C2C、QQ网购等附属关联公司注册资本、资产、业务转移给京东。之后，腾讯数码、腾讯电商、易迅物流及腾讯广州将不再是腾讯附属公司。

腾讯甩掉电商业务包袱

在港股公告发布不久，京东CEO刘强东、腾讯CEO马化腾、腾讯电商CEO吴宵光对内发布邮件，其中最核心的观点就是，这是一次“双赢”的战略合作，对于腾讯来说，实际上是甩了长期以来的大包袱。

对于腾讯来说，电商业务不赚钱，尤其是实物电商方面，更是牵扯到物流仓储等“重资产”，进行大量投资可能依然面临亏损。尤其是电商利润率太低，能够做到10%净利润都已经不错，而对于腾讯以往的业务而言，净利润30%可能都处于较低水平，做电商是在是“太辛苦”。

根据今天港股公告，腾讯QQ网购以及C2C拍拍业务，截至2013年9月20日的财务资料为亏损7100万元，而这两个业务在2012年亏损2000万元、2011年亏损16200万元。易迅的亏损数额更大，2013年前9个月亏损4.37亿元，2013年亏损3.15亿元，2011年亏损1.72亿元。

如此大的亏损对于腾讯来说实在不划算。

所以马化腾在邮件里表示，将通过与京东的深度合作“继续参与”增长迅速的实物电商业务，并大力发展支付平台。而这句话接下来就是腾讯更为重要的布局：全力构建移动电商商圈，包括继续经营虚拟类商品电商业务，并全力布局生活服务类O2O业务。

至于腾讯本次获得京东15%股份的价格，由于涉及到QQ网购、拍拍网以及易迅网估值，并且还没有计算一级入口位置的价值，很难估算出最终的价格，但在业内人士眼里，这次打包投资的价格并不高，对于腾讯来说，入股京东是一个比较明智的选择。

京东用15%股权换流量

对于京东而言，这比交易中最重要的一个整合，就是易迅。由于易迅及京东都是以3C品类为主，所以在各个业务线层面都会涉及到整合，无法避免会有很多重合业务，甚至会涉及到裁员。

看上去一个如此艰难的事情，为何京东要乐于接受，毫无疑问是腾讯的投资将给京东带来更大价值。比如在公告中最重要的一点，就是腾讯将向京东提供微信和手机QQ客户端的一级入口位置、以及其他主要平台的支持，双方还将在在线支付服务方面进行合作。

就在腾讯入股京东的消息走漏之前，易迅已经开始通过微信进行O2O业务，并且带来了不错的效果，外界对于易迅的评论都是其希望借助微信弯道超车京东，只不过目前这个极好的机会转让给了京东。

与京东的对手阿里相比，京东在移动电商方面的布局显然慢了许多，阿里通过投资并购吃下诸多未来入口，并且花大资金推手机淘宝、淘点点的市场份额。尤其在电商领域而言，引流成本非常高，即使是阿里也需要花费很多成本在购买流量上，所以才会布局自己的生态链，这同样是京东面临的难题。

但是接受腾讯投资以后，至少一级入口的位置都给了京东，仅用15%股权就解决了一个长期的难题，对京东来说非常划算。

更为重要的是，腾讯的投资给京东的IPO也增加了筹码，能够很大程度上提高京东估值。就算对于腾讯自己而言，其自己的股价也在近期屡次创新高，也是资本看好这一合作的表现。

当然除了移动互联网，刘强东也非常看重C2C业务。他在对内邮件里表示，京东将能够覆盖到整个腾讯生态链：自营B2C、平台B2C以及C2C。要知道C2C业务可是阿里巴巴最强健的发展基石，而京东有了反向发展的可能性。

腾讯入股京东后，易迅怎么办？

在深圳，独创“一日三送”并打出“在深圳谁比我快”的网购平台、腾讯电商控股的易迅网，将何去何从也特别受深圳用户关注。记者了解到，在此次收购中，作为腾讯电商重要组成，此前京东的竞争对手易迅，也会将其采购、物流等部门与京东深度融合。但也有接近腾讯的电商观察人士分析认为，未来易迅网肯定会全部融入京东，易迅网的结局是通过一段时间的独立品牌发展期，等待品牌消化完毕和供应链彻底融合之后，彻底消失。

销售增长迅猛但3年净亏10亿

与京东达成股权交易，是否意味着易迅、QQ网购、拍拍以及腾讯电商战略的失败？对于这个问题，记者致电腾讯公司，腾讯方面回应称，易迅网作为腾讯电商自营业务的主力军，在物流、仓储、品类扩张方面都交出了非常优秀的答卷。2013年，易迅网下单金额158亿元，较上年同期增长132%，QQ网购实现营收281亿元，同比上升134%，远超40%的行业平均增幅。

“包括易迅、QQ网购、拍拍在内的腾讯电商在过去数年不懈拼搏，已经取得了不错的成绩。从2005年拍拍上线，到腾讯控股易迅网、分拆ECC（电商控股公司）独立运营，腾讯电商一步步稳扎稳打，实现了快速的用户积累和业务拓展，亦收获了不俗的用户口碑。”腾讯相关负责人介绍说。

分析人士认为，虽然过去三年易迅增长迅猛，但也付出了巨大代价，3年净亏10亿元，超越对手显得“不太可能”。

虽然腾讯官方否认了其电商战略的失败，但也表示，“腾讯电商与行业龙头仍有相当距离，仅靠自身发展远远不够。电商是一个规模经济效益显著的行业，腾讯电商与京东合作后，将有利于双方拓展用户群体和市场份额，提升在电商行业的长期竞争力，更好地实现共赢”。

“已经递交赴美上市申请的京东，希望引入腾讯作为基石投资者，而腾讯虽然有移动入口，却无电商生态，把京东拉进来就有可能打破坚冰，实现社交巨头对电商市场的渗透和控制。”这是业内对于此次腾讯入股京东的普遍观点。

易迅或在独立发展后消失

在此次交易中，京东将收购腾讯B2C平台QQ网购和C2C平台拍拍网的100%权益、物流人员和资产，以及易迅网的少数股权和购买易迅网剩余股权的权利。

京东目前只拿到易迅网9.9%的股份，其他要等京东IPO之后再整合进来。对此，业内相关分析认为，京东可能担心易迅网巨大的亏损会影响京东IPO，避免财报融合后难看，而且目前京东和易迅网后端供应链的融合需要时间，这样做也有助于避免易迅网在过渡期出现严重人员流失。

根据腾讯公布的信息，易迅仍在腾讯电商旗下，并将保持独立发展，其账户体系不会与京东合并，也将继续保持其“闪电送达”的特色。采购、物流等部门与京东深度融合，可以提升易迅相关方面的能力，能够为用户提供更便宜的价格、更快速的物流等更好的体验。

“易迅网的业务跟京东完全重叠，作为战略合作的最重要模块，未来易迅网肯定会全部融入京东，而且作为独立品牌和入口的价值有限，未来易迅网的结局是通过一段时间的独立品牌发展期，等待品牌消化完毕和供应链彻底融合之后彻底消失。”一位接近腾讯的电商观察人士分析。

近日，微博有传易迅员工恐大规模离职，腾讯方面向记者否认了此消息的真实性。“腾讯尊重每一位员工的选择，并愿帮助他们更合理地规划未来的职业发展。截至目前，并没有出现大批员工离职的现象，也不存在主动裁员。”腾讯相关负责人称。

腾讯方面透露，在QQ网购、拍拍并入京东后，所有员工都有一次自主选择的机会，并将获得相应的补偿，不存在所谓的主动裁员。易迅网仍保持独立发展，暂无集中的人事架构变化，未来部分部门可能会面临调整，届时将会视具体情况拿出合理方案。

投资京东，意味着腾讯放弃电商

投资京东，意味着放弃腾讯电商，宣告了着腾讯此前电商布局的失败。无论是拍拍、QQ网购，抑或是易迅、好乐买、柯兰钻石，都在电商竞赛中式微。每个公司都有自己的基因传统，即便腾讯公司是国内业务范围覆盖最广的企业，不过，在搜索、电商、O2O方面，几乎全线溃败——投资搜狗，意味着放弃搜索，投资大众点评，意味着放弃团购O2O，现在也一样，投资京东意味着放弃腾讯电商。

其次，投资京东，也宣告了万能的腾讯，开始直面做不好电商与支付的宿命，做业务减法。

宿命是什么？即便是国内互联网公司里市值最高，业务最广，几乎无处不在的腾讯，也有难言之隐：它做不好搜索，也做不好电商，还有O2O与支付。至少现在看来，是如此的。

投资搜狗，狙击360的风光背后是放弃搜搜，同样，入股大众点评，另一面是F团、高朋、QQ团购、微信微生活的式微与无奈。投资京东，意味着腾讯电商，包括易迅、好乐买、柯兰钻石、QQ网购等的式微，中国互联网公司领头羊，最终还是要向宿命屈服。

卧榻之侧，岂容他人酣睡？这是许多公司业务发展的必然逻辑，推动商业文明背后是贪婪，文雅点说，叫饥渴感，这也是乔布斯的箴言。腾讯公司是一家足够贪婪，时刻保持饥渴的公司，所以，它也成为国内，甚至是全球IT新贵中产品线最长，业务布局最广的互联网公司。

不到万不得已，求诸他人，放弃子弟兵，投资外围公司，这并不是腾讯公司的一贯风格。原因只有一个：商场亦战场，讲究时机，移动互联时局正乱，宜快刀，与其坐以待毙，不如壮士断腕，破釜沉舟，弃数子而存全局。

莫斯科不相信眼泪，深南大道亦如此。

腾讯公司一向有霹雳手，当机立断的传统，还记得MIG刘成敏么？纵然立下汗马功劳，时移世易，跟不上公司步伐，给予“退休”荣誉，亦要挥泪斩马谡。所以，搜搜外嫁搜狗也好，F团、高朋、微生活被大众点评挤下也好，没有什么可抱怨的。倘若腾讯电商能稍有机会，腾讯公司断然不会割肉，投资京东。

只能哀其不幸，怒其不争。

当机立断的背后，深究其根源是：腾讯其实是一家没有战略，实用主义至上的公司。商业竞赛是剩者为王，在这个充满变化的世界，谁也无法预测未来，摸着石头过河的实用主义，其实并没有错。更何况，腾讯之前就是这样走到今天？

业内有人曾戏称：“腾讯没有战略，却在战术上保持高度连贯性——抄袭”。

关于腾讯是山寨之集大成者的论调，似乎已经成为互联网业内公论：腾讯在PC时代，凭借QQ社交关系链，与弹窗绑定，的确一路厮杀，神佛不顾，在游戏、门户、浏览器、输入法等等业务上，几乎无往不利。但那些高呼“腾讯抄袭”的创业者，其实并没有看到，腾讯在学习竞品的同时，也做了无数的微创新。一句话，腾讯成功，应该不是靠抄袭，而是靠产品与社交利器。

成于谨慎，危于保守，这叫一体两面。公允地说，PC时代的QQ利器，让腾讯能够拥有无所不力，轻车熟路的后发优势，但这也侧面让腾讯困于樊笼，自愿画地为牢——也因此，腾讯基因从来不是一家冒进，敢于创新，更多的策略，是跟进，微创新式跟进。

微创新式跟进，有太多案例。譬如电商布局，美团团购掀起前团大战后，腾讯才做团购，阿里投美团，腾讯也要投高朋；又譬如，阿里做菜鸟，投资海尔日日顺，腾讯也开始疯狂拿地，又有了前不久投资华南城；又譬如，支付宝布局互联网金融，推出余额宝之后，腾讯亦推出微信理财通。

腾讯公司凭借“微创新式跟进”，在PC时代，可谓一招鲜，吃遍天下。不过，电商领域，却有些东施效颦，难以一展其后发优势。因为，无论是电商，抑或是时下正热的O2O，都不止是建立在虚拟的比特世界，更需要互联网与线下商务的融合。腾讯强在线上，却弱在线下。

微创新式跟进，在电商领域不给力，最幽默的一个故事是：腾讯电商在2010年急于布局，曾找到京东洽谈，不过这次合作未果，有趣的是，投资京东不成，腾讯电商便投资了一家几乎业务模式与京东一模一样的公司，易迅网。易迅网在业内，有小京东之称。2013年，淘宝（含天猫）交易额大约为15000亿，京东突破1000亿，易迅网下单金额为158亿，QQ网购下单金额为281亿。

最后，放弃电商，投资京东，也是更好总要的是为了抢时机，推支付：1、电商市场有增长极限，淘宝超万亿，京东超千亿，逆袭超越可能性微乎其微，何况淘宝、天猫、京东也在增长？2、仓储、土地是能保值、增值，讲究利用效率，亦易迅、QQ网购的交易量，根本喂不饱腾讯此前设计的仓储容量与大量土地，那就资产闲置了。阿里建设菜鸟，本质上是建立一套以电商为驱动的新的商业基础，腾讯拿地，投资南华城也是跟随菜鸟，阿里有淘宝、天猫为发动引擎，腾讯要追赶上阿里的物流布局，必须有足够的电商动力，战略性放弃电商，让易迅并入京东是为了弥补后发时间差，也是增加动力。3、移动支付需要培养用户，培养用户需要足够应用场景支撑，电话充值、大众点评，支付宝有，微信支付也有，但微信支付没有淘宝、天猫，这是个巨大的用户粘板，要推微信支付，有京东比没有京东强。

从投资搜狗，到入股点评，再到与京东结盟，宣告了万能微信论的最终破产。

还记得，马云前阵子说的那句话么？“只有知道自己有什么，要什么，该放弃什么，我们才不会迷茫”，现在看来，马化腾在用实际行动实践着马云的这个理论。

[腾讯入股京东后的种种]

“不是我们偏爱实体零售，而是实体店给顾客带来的体验不可能被网购平台取代。”

要实现中国的“沃尔玛+亚马逊”，线上和线下都将成为苏宁未来不可或缺的一部分。在没有找到将两者进行很好融合之时，苏宁正背腹受敌。线上，淘宝、京东，以及后来者易迅的大军压境，让苏宁易购陷入持续亏损的境况。“苏宁目前面临最坏时期。”苏宁云商副董事长孙为民称，并让他感到痛恨的是竞争对手不按套路的出牌，这种冲流量、销售额而不追求盈利的赛场似乎看不到终点。

更为糟糕的是，线上正持续冲击着传统零售业。物价、房价、人工成本的飞涨，导致线下店面利润大幅骤减甚至亏本。孙为民称：“这种状况会从现在一直到2015年。”

如何在夹缝中生存？

线下：加大自建比例 投资房地产

家电连锁正集中迎来关店高峰期。据国美、苏宁去年的财报显示，国美集团新增门店107家，关闭137家；苏宁海内外置换/关闭连锁店182家，可比店面销售收入同比下降12.38%。即便是进驻中国的外资品牌美国百思买、日本山田电机、德国万得城，将产品定位高端，通过提升购物环境的差异化方式来吸引消费者，也难以逃脱撤离中国市场的命运。

但似乎并没有降低苏宁对线下门店扩张的热情。在上周苏宁进驻西藏拉萨的新闻发布会上，孙为民对外采访时则称，苏宁会加大自建、购置和开发的物业，这部分比例将至少提升至总体店面的10%，目标是300家。

据悉，苏宁云商已在最近两年中加大了房地产投资。从苏宁云商2012年财报显示，苏宁投资性房产达14亿元，同比去年增长50%。苏宁云商的电器和易购的版图中，一些潜在的商业地产项目浮出水面。2012年在建工程包括芜湖、常州武进、北京京房的苏宁广场，以及汕头、湖州、北京朝阳苏宁电器广场。公告显示，2012年，苏宁云商集团将账面价值约为6.57亿元的房屋及建筑物改为出租。

，苏宁云商300家新店计划与其规划的商业房地产项目一脉相承。作为同是苏宁云商和苏宁置业最大股东的张近东，这两家公司的往来更为频繁和密切。苏宁云商的一则公告显示，公司拟向“苏宁置业集团”租赁其位于南京市淮海路68号的苏宁电器广场1-6层部分物业，用于新街口EXPO超级旗舰店的经营管理。

一位证券分析师表示，苏宁电器租赁苏宁置业开发的物业，不仅能够保证物业租赁的长期稳定性，更容易让苏宁线下扩店进入当地的核心商圈。 更重要的是，“房地产项目的升值将为上市公司创造利润。”

在未来不难看到，苏宁线下门店正寻找一种新的利润支撑点，而并非单纯的产品销售。孙为民曾对外透露，在打造苏宁广场、苏宁生活广场’、苏宁旗舰店这些苏宁电器纯粹专业店的基础上，我们也在打造其他品牌的专业店，并在适当水平上进行延伸发展。“在一个广场业态里形成自己的各种专业店的集合。”

“这好比宜家、沃尔玛，通过自建物业后，吸引一批餐饮、服装、食品等不同品类的商家入驻，打造一个购物的综合体。“上述人士认为，苏宁电器通过电器促销来吸引客流量，而更大收益则是租金。

作为自己最大的零售版图中，苏宁并不甘在未来沦落为一个打工仔。而未来的零售市场话语权则由地产商来操纵。张近东或许正试图将苏宁以零售为主的无形资产公司向重资产公司转移，毕竟后者的生命力更持久。

互联网思维做电商 实现线上线下同价

通过线下扩张获得稳定利润来源和流动资金的同时，如何将线上的优势凌驾于竞争对手之上。苏宁正在积极寻找线上线下融合的方向。“现在苏宁定位不是实体店也不是电子商务，而是一家互联网公司。”孙为民称。虽然这被外界认为仅是苏宁向外界抛出的一个新词汇。但苏宁正试图改变着一直被外界解读为并没有摆脱传统零售商本质的做法。

在移动互联网时代，实体零售店已不可能孤立发展。如果说过去网上购物人群与实体店人群是两类不同的人群，那么在移动互联网时代，两类人群的差异越来越小，消费者会衍伸出新的行为：在实体店内通过手机进行网上比价。

线上线下渠道同价将很快得到实现。今年以来，百思买将线上线下同价作为重要的战略，80%消费者通过移动终端进行比价。

在“比价”时代，如果实体零售不转型，将受到网购冲击。

未来消费者购物的路径可以分为四种：店面、PC端、移动端、智能电视端。要把四端权限打通，价格是基础。如果每个渠道价格不同，无异于引诱消费者去选择某个渠道。

“电子商务公司都是高资本投入，有的企业做七八年，投资上百亿，仍在亏损。这对零售企业肯定有压力，电子商务公司用投资补贴消费，一定会把部分实体零售挤走。但如果实体零售采取同样价格策略应对，纯电商泡沫一定会崩盘，因为电商企业的投资者不是无底洞。”孙为民说。

孙为民认为，线上线下同价是必然，现阶段之所以存在差异，是由两个因素造成，一是供应链、渠道形成了某种差异。线上线下价格差异的行业，存在代理商和零售商等中间环节，代理商通过串货销售扩大规模。在只有实体渠道时，串货难度较大；网上渠道出现后，代理商可在网上做零售。

但随着互联网的发展，渠道扁平化是必然。代理商定价的职能，将被供应商、制造商屏蔽。“如果还存在代理商，最多是物流、资金的平台商的角色，不再决定价格。”孙为民判断。

今年初，苏宁进行组织架构调整，苏宁易购不再承担采购销售职能，而是由商品经营总部统一采购，苏宁易购(电子商务经营总部)与线下店（连锁平台经营总部）作为两种并行的销售渠道，定价权在商品经营总部手中。

为了解决线上下融合可能存在的冲突问题，苏宁采取本地化的核算方式，以区为单位，用户无论线上还是线下购物，都将计入该区。

组织上实现融合后，还需要通过系统实现自动调价，而非人工调价，这是苏宁正在做的事情。

在新的规划中，实体店面发生了定位的转变。一是实体店面将互联网化、虚拟化。例如，过去一家3000平米的店面，出样6000个SKU已是极限。店面互联网化、与线上打通后，可以虚拟出样，购买到网上同等的商品。

二是实体店面将于网上销售平台融合，提供正向、逆向的物流，提供落地花的本地服务。

线上线下渠道打通后，将出现这种场景：用户A在某个办公楼网上购买，附近实体店有货，10分钟内可以送达。一方面物流成本并没增加，另一方送货速度提高。“对我们来说只是门店取货而已。但竞争对手要做这个速度会成本很高。”苏宁易购执行副总裁李斌说。

开放平台与本地化

开放平台与本地化将是苏宁今年的关键词。

孙为民表示，开放包括两个环节，一是开放平台系统的研发，目前已到最后收尾阶段，6月份将上线。二是进行本地供应商的招商，做易联盟，这是下一步的核心。目前，招商工作已经展开。在招商方面，苏宁希望结合全国300个分公司、1700家门店的优势，实现本地化，形成与竞争对手的差异。“做完整的O2O模式，我们最具备条件。”李斌说。

未来，苏宁新门店的开设，将根据区域人口做规划。以店面为核心，做本地主流品牌和商户的聚集，包括实体商品和虚拟商品。

本地化与苏宁三四级市场的策略一脉相承。孙为民称，三四线城市是实体店面的重点，但苏宁实际推动速度不够快，原因是物流建设还没有到位。

苏宁计划未来三年投入200亿建设物流，打造60个区域性物流终端、10多个跨地区分拣中心及多个中转点等。对于本地化商户覆盖的范围，苏宁将制定规则形成固化。例如，南京本地的零售商，24小时可覆盖到南京、扬州、马鞍山等；如果放宽到72小时，则会覆盖到更远的地方。再如，南京公司可辐射到上海，但与上海公司相比，不具备时间、成本优势。苏宁将对产品、价格、服务、成本进行综合比较，最后形成明细的辐射标准。

通过开放平台，苏宁将获得两项收益来源：一是金融服务，为供应商提供信贷服务，供应链融资。二是开放物流，通过提供硬件资源服务获取收益。

但这些美好的想象，都将不得不面临一个聚焦点：苏宁能为开放平台的商户带去多少流量、人气、销售额？

孙为民将其归结为“市”与“场”的关系。市是人气，场是平台。“一定是先做场，后成市。如果不做场，光造势，那是胡扯，永远成不了市。把场子做大做全，自然而然聚集人气。”

但时间不等人，竞争对手不会放慢速度。京东商城将推出“急速达”一日四送服务，针对部分有需求的用户，网购商品3小时内送到消费者手中；易讯也将开放物流体系。

被质疑互联网基因不足的苏宁，转型互联网公司，今年无疑是关键一年。

实体店、PC端、移动端、智能电视端购任何一端买到苏宁的产品。

互联网的精髓是开放。因此，苏宁转型互联网，将开放实体店、电子商务、数据和物流等资源。

附注：苏宁电器更名重组

2013年2月19日苏宁电器晚间公告，随着企业经营形态的变化，公司名称也需要与企业未来的经营范围和商业模式相适应，经董事会审议通过，拟将公司中文名称由原“苏宁电器股份有限公司”变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，公司英文名称由原“SUNING APPLIANCE CO., LTD.”变更为“SUNING COMMERCE GROUP CO., LTD.”。公司变更后的具体名称最终以工商行政管理部门核定的为准。提请股东大会授权公司董事会办理公司名称核准及变更相关工作，并同时修改公司《章程》。

苏宁新架构：

线上线下两大开放平台，三大经营事业群、28个事业部、60个大区组成了苏宁云商新架构。

平台类型上：苏宁云商=连锁店面平台+电子商务平台。
从服务类型上：苏宁云商=实体产品+内容平台+服务产品。
在组织架构方面：苏宁云商新增连锁平台经营部、电子商务经营总部，商品经营总部。
苏电子经营总部下设八大事业部：分别为网购、移动购物、本地生活、商旅、金融产品、数字应用、云产品和物流。
电子经营总部业务类型包括：实体商品经营、生活服务、云服务和金融服务。
物流事业部纳入电子商务经营总部，支持小件商品全国快递服务。

苏宁更名背景：

2011年以来，苏宁持续推进新十年“科技转型、智慧服务”的发展战略，云服务模式进一步深化，逐步探索出线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，我们认为未来中国的零售模式将是“店商+电商+零售服务商”，称之为“云商”模式。

目前电商或许是整个中国互联网里竞争最为激烈的领域。2010年年底麦考林、当当网相继上市，2011年京东获得15亿美元融资，2012年年初唯品会 上市，资本、人才、媒体关注都聚焦到了电商行业。传统电商巨头阿里也一直在努力巩固自己的位置，而腾讯也在电商行业里扮演着重要的角色。

今年是亚马逊踏入中国市场的第八个年头，也是王汉华任亚马逊中国总裁的第七年。7年，王汉华已经打破了职业经理人担任跨国公司中国区负责人的时间记录。2005年4月他出任卓越亚马逊CEO时，卓越一年的销售额不过1亿左右，而现在亚马逊中国的年销售额很可能已经突破百亿。

这对亚马逊中国来说是巨大的成长，但是相比中国电商的整体发展速度，亚马逊中国并不是最快的。艾瑞发布的2012年二季度中国网络购物市场数据显示，在自主销售为主B2C市场，亚马逊以6.7%的市场份额位居京东（50.2%）和苏宁易购（9.4%）之后排名第三。后两者的崛起都晚于亚马逊进入中国。但是作为进入中国较早的跨国互联网公司，亚马逊中国目前并未掉队。老对手当当目前市场份额仅为3.3%，尚不及亚马逊中国的一半。

“亚马逊中国一直很稳，一方面是亚马逊这家公司本来就很稳，另一方面是王汉华也是一个很稳的人。”一位前亚马逊中国高管告诉腾讯科技。正是这种稳健的作风，使得亚马逊中国在中国电商市场一直保持着自己的竞争力。但也是过于求稳，让亚马逊中国错过了跑马圈地做大市场的机会。

相比互联网，电商是一个更新的行业，更缺乏行业规则。这导致电商行业竞争手段层出不穷，尤其是在激烈的价格战中，各家电商公司都是无所不用其极。这种无序的竞争甚至可以被称为混乱。亚马逊中国却“置身事外”，避免了恶性竞争也错过了机会。事实上，作为跨国互联网公司，亚马逊在中国遇到的政府阻力要小很多，也有更大的自由度。这也是很多人看好亚马逊中国的原因。但是，亚马逊中国并没有避开跨国公司在中国的通病。虽然亚马逊创始人贝索斯是公认的具有长远眼光的人，亚马逊中国仍然占据着中国电商的重要位置，但现在也是时候来做一次诊断了。

毫无疑问，亚马逊是一家大公司。亚马逊2012财年第三季度财报显示，其第三季度营收达到138.1亿美元，同比增长26.9%。刚刚完成对卓越收购时候的亚马逊中国是一家小公司，但在中国市场环境下，他使用的却是大公司的打法。 “对王汉华而言，他是职业经理人，他要向亚马逊总部汇报。但是其他电商公司都是本土创业者，亚马逊当然干不过他们。”一位前马逊中国员工表示。

美国亚马逊有一套成熟的打法，但是中国竞争环境不一样：美国是成熟市场，而中国是新兴市场。亚马逊中国的竞争对手都在烧钱，都在跑马圈地，而亚马逊则做做深耕市场，主要投入都在仓储物流等基础设施建设。但由于中国基础设施较差，需要的投入巨大而且并不能起到立竿见影的效果。

有熟悉亚马逊中国的人士透露，亚马逊刚进入中国的时候，京东还极小，亚马逊中国的唯一竞争对手就是当当网。“但后来有一段时间红孩子的销售额都超过了亚马逊中国。”原卓越亚马逊物流与供应链总监、现联合美妆COO黄朗阳说，在亚马逊中国最初的几年，大家对中国电商并没有经验，也没有很好的模仿对象，所以一直没有找到好方法。

亚马逊中国最初没有摸到做电商的门道。没人能很好理解清楚如何做到最好的用户体验。这导致亚马逊中国无法把美国总部的企业文化带到中国并适应中国市场发展需要。

亚马逊无法避免的跨国公司病

亚马逊并不是一家以广告见长的公司，这一点也影响到了亚马逊中国的预算。在电商公司都极其重视营销的时候，亚马逊中国的市场预算却被总部压的很低。“美国有烧钱砸广告的教训，后来没砸钱做广告也成功了。但是在中国，现在竞争是处在不理智的状态，大家都在烧钱。”优购网COO张小军。他在亚马逊中国工作时曾有一段时间的工作汇报对象就是王汉华。

张小军介绍说，亚马逊看重每个单子的联系次数（Contact per Order），希望用户尽量都可以直接在网上完成，而不需要使用客服电话。相对中国的电商公司，亚马逊中国做的不错，但是和亚马逊全球比，还有一定的差距。但亚马逊总部的很多预算都是根据CPO来定，这导致了中国的市场费用少之又少。有限的市场费用也影响到了亚马逊中国的品类扩充。在进军3C数码类产品后， 亚马逊中国花了很大的力气才说服总部进行一定的广告投放。

这些极少的广告措施显然无法适应中国市场的营销战。由于中国电商还处在跑马圈地的阶段，促销成了各家电商吸引新用户的常规做法，比如京东有618，天猫有11.11。但是亚马逊不信奉促销，认为促销是毒药，会上瘾。这让亚马逊中在促销活动中就显得较为被动，有相关人士透露，有时候亚马逊中国想要做一次促销，等得到总部的审批之后，但这时早已错过了促销的最佳时机。王汉华曾表示，亚马逊中国从来不惧怕价格战，虽然亚马逊中国不会发起价格战，但如果别人发起价格战，那么“你敢打，我敢跟”。现在看来这句话多少也有些无奈。

亚马逊是一家技术驱动的电子商务公司，技术一直为贝索斯推崇，而亚马逊的后台系统等IT体系也都为业界所称道。但是在2005年完成对卓越的收购之后，亚马逊技术系统的迁移到2008年才基本完成，到2010年才真正算是整合完毕。系统整合完成后，亚马逊中国就可以利用亚马逊的智能排序系统，能够更精准的去建设自己的物流体系。但是，系统整合完成后，带来的不仅仅只有好处，同时也存在一些弊端。其中最不利的一点是，亚马逊的系统是为成熟市场准备的，对国内环境不适应。

比如亚马逊有自动调价系统，能监测竞争对手产品的价格对自己的产品价格进行调整。但是这个系统在中国却经常被其他电商公司“耍”，其他电商公司可以故意针对亚马逊中国的系统去降价或者涨价，系统有时候会根据对方的引导而做出判断。当然，这些系统目前也一直都在完善的过程中。对于亚马逊中国而言，当下要解决的核心问题是为王汉华找一个合适的接班人。“我认为亚马逊中国要找一个合适的人不容易。可能会找技术圈或者有零售行业的人，而不会在电商行业挖人。”

电子商务增长势头

有电商预计，今年黄金周期间，线上销售将有大幅度提升，估计将有3倍以上的环比增长比拼重点。这次电商大战将更为理性，多数电商表示，双节期间将把重点放在物流以及售后服务方面。“谁抓住了‘十一’，谁就将赢得下半年。”“8·15”电商价格战余温尚未散尽，国庆中秋结伴而来。面对即将到来的传统销售旺季，电商们在摩拳擦掌的同时，也纷纷调整自身促销节奏和价格策略，以期在“金九银十”销售旺季率先抢占市场。

电商再发价格战宣言

中秋国庆长达8天的小长假已进入倒计时，作为常规策略，电商低价促销的宣言早已通过网站或媒体全面传递。国美电器网上商城CEO韩德鹏9月初表示：“在口水与价格之间，国美网上商城坚决不做游泳教练，而且要玩就玩到最后。”库巴网CEO丁东华近日也通过微博称，库巴要在“哭吧！33天！”下半程促销活动中“拿出更多低价和畅销的商品，让对手也不得不哭”。苏宁易购市场部负责人在接受记者采访时表示：“除了价格的切实让利外，在双节促销期间，比如苏宁易付宝充100返100等活动都是实实在在的优惠，绝不是虚假宣传。”除此之外，卓越、1号店、乐酷天、凡客诚品、好乐买、乐淘等多家B2C网站也推出了不同主题的促销活动。记者在京东商城网站上的焦点图板块看到，“直降”“返利”已经成为最引人注目的词汇。“目前各大电商促销战的竞争点还是价格，这是吸引用户消费最直接的因素。”行业分析师指出，相比传统零售商，电商拥有3%-5%的价格优势。

线上比价实体店购买或成趋势

不过，在上一轮“8·15”电商大战中，部分电商“低价无货”“先涨价再降价”“独有机型无法比价”等让不少消费者很“受伤”。南京市民张女士最近想买台微波炉和电冰箱，在网上搜索了一下，了解了价格，看清楚了产品描述，却最终决定去实体卖场买。9月中旬发布的《2012年国庆家电消费需求调研报告》分析认为：今年黄金周的3C消费，消费者更趋向于“线上比价，实体店购买”。不过，细心的消费者发现，在实际比价过程中，线上线下商品重合度低，不少品牌在网上买得到的产品，线下卖场却没有。记者向一些品牌供应商了解情况获悉，大部分3C品牌都采取了“线上线下分开走”的策略，线上、线下业务相对独立。这就意味着，消费者希望“线上比价、线下购买”的想法实际操作性不强。

实体零售遭遇电子商务冲击：

今年以来，步入融资寒冬的电子商务奋力燃起了“冬天里的一把火”，近期各种大战与约架频频呈现，在赚足了眼球的同时，也迅速为网络零售扩大了版图。在电商声势浩大的冲击下，一种此消彼长的担忧开始蔓延，“电商威胁论”不绝于耳。面对电商“围剿”，实体零售业实际情况又是如何？记者为此走访了一些百货公司和业内人士，拟从多个角度探析这场零售业态之争。

实体零售把持高端市场

“从市场真实的反应来看，今年电商对实体零售的影响主要在数码产品、家电等标准化程度比较高的商品和一些低价商品。目前对于百货类商品和高端消费品影响很小，对于食品等需要快速流转的商品影响也不大。”合肥百货(000417)董秘戴登安在接受证券时报记者采访时表示。

上半年苏宁电器实现净利润17.54亿元，同比减少29.11%，结束了连续数年的净利润高增长态势。然而，如果剔除苏宁电器业绩对整个零售行业的影响，那么上半年零售行业上市公司净利润同比仅下降1.5%。如果只看百货业态，今年上半年A股43家百货上市公司合计实现营入1528.7亿元，同比增长8.6%；净利润61亿元，同比增长8.4%；扣除非经常损益后净利润54.4亿元，同比增长18.2%。

“越贵的商品，消费者体验性需求越强，而电商却难以提供。” 电商观察员鲁振旺对记者表示，对3C、家电、图书等标准化的产品来说，电商化趋势较为明显；而对于高端的、非标准化商品，目前电商难以深入渗透。

鲁振旺把淘宝网上西装、衬衫、包、牛仔裤和裙子五大品类月内销售额前100名的商品做了一个价格分析，发现目前电商服装市场依然相对中低端，高价位产品销售艰难。以西装为例，其销量前100名的产品有71%价位集中在200~300元之间，而这个价位在西装里面是比较低端的。“上半年经济不景气，伴随着消费景气度下降，零售行业整体业绩不佳，网购只是起到了推波助澜的作用。”光大证券分析师唐佳睿对证券时报记者表示。

实体店触网左右为难

近年来，在资本推动下，国内电商网站如雨后春笋般出现，网购成为一块巨大的利益蛋糕。但面对“触网”潮流，多数实体零售企业还是选择观望。

说到实体零售企业触网，戴登安显得有些无奈，“现在业内面临一种尴尬，实体零售企业不触网，就跟不上潮流；触了网，又不可能采取目前行业普遍的烧钱做法。”至于为什么实体零售企业在进军网络零售方面不给力，戴登安直截了当地给出答案：“因为太烧钱，且回报前景不甚明朗。”“不赚钱的电商并不可怕，赚钱才是企业生存之本。”戴登安认为，电商未来的发展需要回归理性，成为零售业态的一个重要组成部分。目前，除了天猫商城这种平台型电商之外，大部分B2C电商仍深陷亏损泥潭。业内人士预计，群雄逐鹿的B2C电商将面临新一轮行业整合。

中国连锁经营协会在今年一篇报告中指出，实体零售企业开展网络零售现状不乐观，投入较为谨慎。据该协会统计，2012中国连锁百强中，新进入网络零售的实体零售企业数量仅比2011年增加了7家，其触网趋势明显放缓。在南京中商(600280)财务总监陈新生看来，电商对实体零售企业的冲击是个伪命题。“电子商务没有进入的壁垒，不是说我们不能干这个事，而是这个行业目前还不成熟。”

对于今年以来此起彼伏的电商价格战，陈新生并不看好这种亏损战略。“商场如战场，要保存有生力量，用赔钱的方式做生意是不可持续的，到最后会把自己耗死。”陈新生表示。陈新生认为，相较于网络零售，实体零售的模式具有地域壁垒，企业一旦在某个地区占有优势就不会轻易丢失，别的企业也不会贸然进入，这对企业来说是一种保护。而电商网站24小时运营，又处在网络这个开放平台，随时面临竞争对手挑战，所要应对的问题比实体店大很多。

实际上，实体零售企业开展网络零售所面临的问题也不小。首先是其线上线下定价的问题，而这无异于左右手互博。深圳触电电子商务公司创始人龚文祥对记者表示，对于线上线下的定价问题，目前整个行业还没有成熟的解决思路。其次则是如何提高供应链效率和物流配送能力。实体零售企业的物流模式是中转仓模式，而网络零售则需要整合整个供应链，投入和成本也会高出许多。近年来随着人力成本上涨，物流上的支出渐渐成为电商难以承受之重，比如日前凡客诚品旗下自有物流公司如风达已开始大幅裁员。

新业态推动蛋糕做大

从历史经验来看，新型业态的出现只会让整个零售业的蛋糕越做越大，而并没有给传统业态带来生死存亡的问题，因为传统业态也一直在调整。戴登安认为，将来的百货店更多地定位于满足消费者高档次、个性化、体验式的需求，具有高附加值，其功能将不只是局限在购物，而是逐步向饮食、娱乐、休闲等多方面丰富，消费者来到百货店，得到的是一种身份的体现和过程的享受。“毫无疑问，城市综合体、购物中心的这些业态肯定比单体百货店更有生命力，所以现在百货店也在融入购物中心，融入综合体。”戴登安说。如果从整个零售行业的发展这个角度来看，与其纠结于电商以及实体零售业态的孰优孰劣，不如更多地关注消费在国民经济中的所占份额是否越来越大。消费兴，则零售兴，至于业态之争倒是其次。

国美，苏宁，京东成本对比：

国美电器总裁王俊洲、苏宁电器副董事长孙为民日前“拨乱反正”，“京东所谓的电商成本优势是伪命题”。王俊洲表示，“把各项成本摊开会发现，无论在采购、广告，还是人工、物流，线上成本都比线下多得多。”对于京东商城长久的低价格营销策略，孙为民“甚至在担心，他(京东)有没有未来”。

王俊洲给媒体算了一笔账：在采购成本上，以国美、苏宁为代表的线下实体店每年家电采购规模千亿元以上，而京东只有200亿元左右的规模。采购规模决定了线下实体店的采购成本平均低于电商4%。

在广告成本上，电商的广告和流量的成本约为4%，而线下实体店的广告营销成本约为1.5%；在人工成本上，线上成本为4.5%，线下成本约为3.5%，线下比线上低1%；在物流成本上，以京东为代表的纯电商物流成本约为6%，而以国美为代表的线下实体店成本约为0.6%。“把各项成本摊开会发现：无论在采购、广告，还是人工、物流，线上成本都比线下多得多。”

孙为民亦强调，电商企业的成本并不比实体店低，实体店租金、人员、水电成本约在5%-6%，电商配送成本在10%，甚至15%以上，其间差距不容忽视。而线上线下同步发展的零售企业，可以充分发挥自身在采购规模、供应链效率、服务、物流等方面的优势，综合成本可以压得更低。

电商不可能完全取代实体商家，实体商家也不能忽视电商的重要性，未来的市场格局会是电商与实体商家相辅相成线上线下共同发展的情况。

电子商务的发展已确确实实的给实体商家带来了影响，越来越多的实体商家开始尝试通过各种方式触网，不过现在也有很多网商开始寻求落地的方式。电商不可能完全取代实体商家，实体商家也不能忽视电商的重要性，未来的市场格局会是电商与实体商家相辅相成线上线下共同发展的情况。从现在的电商市场情况来看，有着线下优势的电商巨头苏宁易购最具后期电商市场竞争的实力。

仓储物流 开放平台

电商巨头的激烈竞争已经把战火引向了仓储物流方面，目前国内的6大电商网站天猫、京东、苏宁易购、亚马逊、当当国美、QQ网购都有自己的仓储物流配送体系。自有仓储物流的建设将会提升网站的用户体验，并在网站规模化后自有物流配送体系可以节约电商网站的成本。另外电商巨头自建的仓储物流也对电商网站的开放平台有着重要影响。

电商巨头的仓储物流体系建好之后，其开放平台就可以容纳更多的商家入驻，储存更多商品。目前国内六大电商网站都已陆续开展了开放平台战略，开放平台可以吸引更多商家入驻，可提高网站的商品品类，拥有丰富的商品对消费者更具吸引力。仓储物流与开放平台都建设好了，下一步电商网站会不会尝试整体落地呢？

线下触网 线上落地

现在电子商务热潮已经吸引了越多越多的传统商家以各种方式触网，在传统商家纷纷选择触网的同时已经有很多网商开始寻找落地的方式了。目前电商的快速发展主要是因为其价格优势，另外就是其便捷性，但是电商不可能一直都便宜，因为这样将会有越来越多的实体商家将无法生存。现在实体商家与电商之间的关系越来越矛盾，这需要电商与实体商家共同摸索解开矛盾的方法。

传统商家选择触网是短时间内的发展趋势，但是终有一天电商发展会饱和，这个时候电商落地就会成为趋势。市场就是这样，哪里有机遇商家就会转移到哪里。电商不可能完全取代实体商家，实体商家也不能忽视电商的重要性，未来的市场格局会是电商与实体商家相辅相成线上线下共同发展的情况。