几乎每一个投资人都会问创业者“如果腾讯复制了怎么办？”老话题了，似乎也没什么所谓的标准答案，看看知乎上的讨论吧：

李彦宏曾说：被竞争对手模仿是对自己最大的恭维，模仿者永远不知道要去哪里，只有你自己才知道未来并且勇敢的走下去。（画外音：百度不是模仿的谷歌吗？）

创业者找VC时，VC 最爱问的问题是你这个创业项目，如果腾讯跟进了，而且几乎是产品上完全复制，你会怎么办？

朱继玉的观点：创业者该如何看待腾讯的“跟进”。

第一，并不是非此即彼！这世界上的东西，有些有一个就够了，有些则多存在一个，给大家多一种选择更好。比如QQ这样的通讯工具，有一个就够了，多了也没用，但是像BBS论坛，则多一个挺好，每一个氛围都会不一样的。

所以，小公司最好是选择做后者，当腾讯过来抢市场的时候，它的大举进入，会大大扩大市场空间，使得更多的人接受这个新事物。人家并不是抢了你的市场，而是帮你扩大了市场。因此，你就可以跟着它发展，利用它快速扩张的能力，实现自己的扩张。只要你能做出自己的个性来，用户通常都会选择在使用腾讯服务的时候，也来尝试一下你的服务。所以在用户身上下功夫，只要做出自己的特色，一定能留住大量用户的。世界上用户只需要一个的东西很少，也所以这么多年，腾讯真正踩死了的公司没几家，反倒是很多可以利用腾讯的竞争，更好地发展自己。像论坛门户网店这些，用户自然是喜欢多一家，多一个选择。即使像QQ这样的小工具，像操作系统这样复杂的工具（这个只是表明上用户看到的简单和复杂，实际上背后QQ未必比操作系统简单），世界上都不会只能活一家。所以说，要求用户只能用什么，不能用什么是件多傻逼的事情！大部分人都是可以在腾讯的竞争中获益的。

第二，看清竞争的本质。据我所知，过去的十年里，真正是被腾讯吃掉的有了名气的公司，也就联众一家吧。说这个的时候，一定还会有知友出来跟我提开心农场的例子。那就一起说说它们，虽然一个是企业，一个只是一款应用。

联众之死，有多少原因是因为腾讯，还是要两说的。如果联众有个好的掌舵人，它应该是可以参考盛大和4399小游戏的发展过程，而不该走关门大吉的路。如果说腾讯挡了联众的路，把它逼到死胡同，那盛大和4399这两种模式怎么就活下来并不断壮大呢？农场的事，可以换个更通俗点的说法。世界上有几家赌场，开始都只玩牌，突然有一天，你在自己的小赌场里开始玩一种新东西，叫农场或者麻将都行，突然吸引了很多人来你这玩。这个时候，大赌场看到这个玩法很受欢迎，赌客被你抢走了不少，于是也引进到自己的场子里玩，又把大部分赌客给抢回来了。你能说人家抄袭你，只有你的场子能玩农场或者麻将，而人家不能玩吗？一家赌场的发展，要靠的是自己的服务和环境，而无法做到靠一种别的场子都不能玩的新玩法。

不同的生意，竞争因素也各不相同。开饭馆和开赌场就大不一样，饭馆可以靠名厨师做出独一无二的美食来供顾客享用，而赌场里的玩法都一样。因此你要明白自己做的是一个什么生意。但是，不管腾讯的赌场有多大，你也还是可以再开一家的。而如果你开的新场子，又能第一个提供农场这样大热的玩法，使得赌场一炮打响，那该是个多么成功的开始啊！之后最该考虑的是如何提高服务质量留住赌客。之所以腾讯留住了，而其他公司做农场没有留住，那是因为腾讯提供的配套设施齐全，在玩农场的时候，能得到更多的其他服务，而其他公司没有那么好的服务和配套。

我们如果只做一个农场，或者只把眼光局限在提供一个农场的玩法，或者再挖空心思想一个更新的玩法，那我们根本就不能算一个生意人。应该知道，不论是开始做游戏大厅的联众，还是后来靠农场起家的开心，只要是在互联网上玩数字娱乐，不管你玩法如何新鲜，都不过是先开一个场子，或者在腾讯之外再开一个场子而已，最后的竞争都是一样的。不要说我是什么”社交网络“新事物，太阳底下就没有新事物，一切不过是过去种种的重复而已。最后的竞争本质还是要回到谁提供的服务好，谁的配套设施齐全，谁的环境气氛好上来。因此，弄明白你的创新是只是一种玩法，还是一种完全不同于腾讯的新生意是很重要的。

第三，别把创新、模式、点子看得太高。把自己的姿态放低点，生意就是生意！而做生意并不必然需要创新啥的。做生意只要诚信、服务好、为顾客提供价值就行了。顾客也不在乎你是创新的，还是抄袭的。我斗地主的时候，只在乎在哪斗地主好玩，哪管它斗地主是谁想出来的。所以，创业只需要会做生意就行，而不需要会创新。这也是为啥很多初中高中毕业的人，最后在生意场上比那些学历更高的人还要成功的原因所在，而他们起家的时候，甚至完全没有什么创新，只有模仿。因为生意并不必然要求创新，会模仿就够了。

所以，你应该明白：你做的是生意，不是创新，腾讯抄袭的是创新，而不是生意。因为腾讯早就在做生意了，它抄你的创新，不过是为了给顾客提供更好的服务，让自己的配套设施更齐全而已，是无可厚非的。而创新之后，你要做的就是学习腾讯，学它怎么做生意，或者叫抄袭腾讯，山寨腾讯都行。它山寨你的产品，你山寨它的生意。

关于腾讯的竞争，我想说的就这三点了。不过，对一种企图避免别人来竞争的错误观点，我还想说几句。这种错误观点的做法，无非一是保持神秘，二是持续创新，以做到让别人无法模仿抄袭。

游戏是游戏，生意是生意，游戏可以保持神秘，但生意不行。这世界上，你完全让别人看不懂，无法抄袭的生意，你根本就找不到客户和投资人。如果你这么认为，只能说明你自己都还没弄明白你究竟是在做什么。

看看互联网上的一切事物，有几件是别人从战略上就看不明白，然后根本就无法抄袭的？当然有一种做法，就是前期根本不赚钱，拿钱使劲烧着赚吆喝，别人不知道你将来如何盈利，自然无法抄袭。自己人说我们不急着赚钱，外人想不明白怎么能赚钱。不赚钱的事情，根本就还不是一个生意，自然也就无从竞争了。但事实上，现在只要圈用户的东西，不管赚不赚钱，是不是生意，都会有竞争了。

太阳底下没有什么新鲜事，是别人无从下手抄袭，或者抄了”画虎不成反类犬“的，就算有也太少了。反倒是大多数的事物，都是大家越抄越改进，然后变的越漂亮越好用。

对于一个创业者来说，能创新一次就已经难能可贵了，你还想不断创新下去，这世界上有几人能有这个能力？除非是上帝，或者接近上帝的人。Jobs算是一个。而一个普通人，一开始就想着，我靠自己的创新能力，一直持续创新下去，其最后的结果，只能是拖垮自己。因为一开始就走上歧途了。既然谈到这个，最后顺带给创业者一句话：你做的是生意，不是创新，别搞反了。 创新只是手段，生意才是最终的目的。没有真正创过业的人，往往很难理解，不断涌现的新IDEA，是创业公司最大的敌人。

还有一种观点是“快”。看着有点像是武侠小说里，高手们在谈论剑法，天下武功，唯快不破。但是现实生活中，有谁能举一个大公司是靠快人一步成功的吗？微软在IBM之后，google也不是第一个做搜索的，facebook在myspace之后，腾讯的QQ，也是在ICQ之后，何来快啊！反倒是，我支持相反的做法：图大则缓。缓不是目的，缓是为了做精，慢功出细活。一个公司最后在竞争中胜出的关键，还是要靠产品精、服务好！否则即使你跑得快，后期也会被人把客户抢走。

腾讯的优略势——王钰琨（腾讯产品经理）

腾讯的优势：

1. 现金流。几个核心产品的输血能力很强，如果一个产品需要烧钱，小团队和腾讯对烧肯定是自寻死路（至少现阶段）

2. 技术实力优势。我觉得大家总是觉得腾讯技术实力不行，但是 这是绝对不正确的。小的创业公司不要迷信自己的技术多么多少牛逼，自己的加班能力多么的强，也不要列举某些腾讯的产品做的技术多么多么不行。
这个问题应该换个角度来看，首先，腾讯的薪酬水平是国内互联网相当好的（挖牛人能力强），比如我所在的团队，有着百度 google 微软等公司的老开发，能力上都是非常不错的。另外，腾讯的整个企业各个产品类型都有（涉及到各种不同的技术），也有研究院在，换句话就是讲，如果要找开发组团团队，实在太容易了，完全不需要准备和培养，从部门抽调即可；如果你的产品价值很大，获得了足够的关注，我相信技术门槛对于腾讯来说是绝对不存在的。

3. 渠道、多产品联动。这个做过产品的人会知道，宣传 渠道、拉新这些对每个产品都是永恒的难题，在腾讯的环境下是多么的简单。一天百万以上的宣传曝光渠道，是很轻松的事。而且 同类产品的互相联动是非常给力的。比如说，你做一个娱乐类app，腾讯做一个娱乐类app。qzone免费就给自己推广了，你呢？腾讯的新产品有包括QQ消息，各种活动的互相拉动，完整的客服回首流程，以及定额的用户服务费用，你呢？

所以，确实不是自满和自吹自擂。腾讯发展到现在，在互联网产品中，已经是一个集团军作战的态势了。如果 创业团队选择的领域是腾讯的重要目标领域，建议绕道或者重新思考。（如果一个领域腾讯重视了，说明他的成功也比较有难度，否则腾讯也看不上，所以，重新考虑下投入风险回报也是有必要的）

腾讯的劣势：

1. 我觉得这个同学说的挺好。我可以举个例子：新浪围脖利用了博客延展的名人资源淘宝需要比较好的bd能力。同时举一个例子，就是微信和米聊，这个软件典型的是 线上产品 需要技术和用户体验，大家看看 米聊撑了多久？也就是一瞬间的事。

“被腾讯模仿致死的产品都是单一的线上产品，与线下结合不紧密的产品。换个角度说，是一种技术向的产品，而不是运营向的产品。你看看腾讯的产品，有多少是跟线下资源结合的？所以回到现实——现在做产品，只有做垂直，做线下资源才能提高门槛，逃过大鳄们的吞噬。腾讯所有抄袭的产品，都是以庞大的用户数量为基础的。真正需要与实物发生关系的产品，他们貌似还没一个成功案例。从电商的一败涂地就可以看出腾讯在线上线下资源整合、运营的能力非常差劲。”

2. 腾讯的规模大，管理困难，决策相对缓慢，腾讯的人数扩张的很猛，以前的扁平化的管理结构被冲击的很厉害。导致的就是决策慢，矛盾多，另外确实也会出现员工的效率不够高的情况。不过还是请记住一点，反应慢不代表资源差。如果你有10个人，你要考虑腾讯有可能可以投入30个人。就跟兵团打仗一样，你就算有10个武林高手，也架不住几百个农民拿刀砍你，况且腾讯的人的素质，也都是高手。

什么样的商业计划书才算好的商业计划书？才能打动风险投资人的心？

天使基金投资人周鸿袆告诉你：十页纸的PPT足矣。

第一，用几句话清楚说明你发现目前市场中存在一个什么空白点，或者存在一个什么问题，以及这个问题有多严重，几句话就够了。很多人写了三百张纸，抄上一些报告。投资人天天看这个，还需要你教育他吗？比如，现在网游市场里盗号严重，你有一个产品能解决这个问题，只需要一句话说清楚就可以。

第二，你有什么样的解决方案，或者什么样的产品，能够解决这个问题。你的方案或者产品是什么，提供了怎样的功能？

第三，你的产品将面对的用户群是哪些？一定要有一个用户群的划分。

第四，说明你的竞争力。为什么这件事情你能做，而别人不能做？是你有更多的免费带宽，还是存储可以不要钱？这只是个比方。否则如何这件事谁都能干，为什么要投资给你？你有什么特别的核心竞争力？有什么与众不同的地方？所以，关键不在于所干事情的大小，而在于你能比别人干得好，与别人干得不一样。

第五，再论证一下这个市场有多大，你认为这个市场得未来是怎么样？

第六，说明你将如何挣钱？如果真的不知道怎么挣钱，你可以不说，可以老老实实地说，我不知道这个怎么挣钱，但是中国一亿用户会用，如果有一亿人用我觉得肯定有它的价值。想不清楚如何挣钱没有关系，投资人比你有经验，告诉他你的产品多有价值就行。

第七，再用简单的几句话告诉投资人，这个市场里有没有其他人在干，具体情况是怎样。不要说“我这个想法前无古人后无来者”这样的话，投资人一听这话就要打个问号。有其他人在做同样的事不可怕，重要的是你能不能对这个产业和行业有一个基本了解和客观认识。要说实话、干实事，可以进行一些简单的优劣分析。

第八，突出自己的亮点。只要有一点比对方亮就行。刚出来的产品肯定有很多问题，说明你的优点在哪里。

第九，倒数第二张纸做财务分析，可以简单一些。不要预算未来三年挣多少钱，没人会信。说说未来一年或者六个月需要多少钱，用这些钱干什么？

第十，最后，如果别人还愿意听下去，介绍一下自己的团队，团队成员的优秀之处，以及自己做过什么。

一个包含以上内容的计划，就是一份非常好的商业计划书了。

一份完整的商业策划书——PPT的基本技巧

第一页：一句话方式的项目总结，作为标题。例如： 彻底改变“挑战杯非官网培训大赛”的PPT。

一句话的项目总结，一定要表达出来“你要做的事情到底能够给人们的工作或者生活方式带来什么改变？”或者“你对某个行业的发展带来哪些改变？”我用“改变”这个词而不是“改进或者改善”，是因为只有带来“改变”的新服务才有真正的新市场，也才会有更为明确的投资价值。比如:很多人不理解05年为什么两家博客网站被投资上千万美金，其实很好理解，在投资人眼里，博客是在改变人们的网络生活方式。

第二页：相应行业市场存在的关键问题及带来的市场机会。

这页文件反应出来的是创业者的市场眼光，你是仅仅能看到一个局部细分，还是够结构化的去看到一个市场的缝隙和机会，这种能力差距不是补补课就学会的。这点也是投资人考察创业者能力的重要指标，因为一家公司的成长过程中，对商业模式做2－3次的重大调整，也是很正常的。而在市场的变革中，丢掉市场机会让竞争对手成长是最可怕的，因此，要求团队对市场分析要有远见、有深度，建议这页内容大家花时间仔细研究，否则“眼光短浅”难成大事。

第三页：你是如何解决第二页问题的。

这部分需要和第三页对应，在讲述时要措辞有力而不含糊。当然，如果第二页就没写对，第3页的解决措施也就是瞎扯了。在这个过程中，要特别提醒创业者的是，别傻呼呼的，要用巧劲，要有创意，要有智慧。

第四页：商业模式。

很多人问我的收入模式到底是什么？他们关心这个问题是因为国外linkedin、openbc都在收会员费，而中国的天际、若邻和联络家，都没有收费。我的回答是：收VIP会员费，他们都吓了一跳。我举这个例子，是想说明，尽管在同一个市场，尽管别人不愿意做的收入模式，但并不代表你不可以。因为解决问题的方法不同，用户体验和粘性不同，用户收益不同，收入模式就一定可以不同。谈到收入，我想有个问题非常值得探讨，那就是“规模倍增收入”和“项目性收入”的差别。这个问题先不想展开讨论了，但差距很大。千万别觉得你自己有收入甚至盈利，就有投资价值。还有一个问题，也是很多商业计划中最常见的，那就是多元化的收入模式，一个方向有8个收入来源，这种类型的收入模式是铁定被扔到垃圾箱的，所以大家就别忽悠了，有一个核心、倍增的收入模式足以。

第五页：创业团队。

团队的介绍建议可以按照这样的顺序来介绍：公司方向/目标——》需要的资源（经验值）——》经验值对公司未来贡献的比重——》对应的股权比例——》对应的核心人才（团队）。这样的顺序是想让创业者重新审视自己的团队搭建是否合理。一个不合理的团队结构，迟早出事。一个容易出事的团队，投资者会很担忧。投资就是投团队，而这个团队最好具备的条件是：有相关行业成功的经验、有2年以上的默契合作、有明确的老大（核心）、有适合的股权结构（所有人心甘情愿拿相应的股份）、有强烈的成功欲望、有坚决的执行力和效率。

第六页：执行状态。

介绍一下你现在按照预期目标和策略，干到哪个程度了，证明给投资人看你们的执行能力。

第七页：融资规模与使用。

不是钱越多越好，合适的钱会让投资者和团队未来保持和谐。这里面有很多P/E的算法和技巧，这部份建议找投行的朋友一起参谋。定价合理，也是促进投资速度的重要因素。

第八页：融资后的未来财务预期。

合适的钱花到合适的地方，这部分并不难写。也有的团队会说，我现在每月现金流不错，我不知道拿投资干什么，那我建议你别要投资，因为要了会害你的:)

第九页：项目风险与规避。

没有哪个项目没有风险，但投资者最不能接受的是人的风险：团队的诚信和团队的齐心。

第十页：小结：为什么要投资我们。

商业计划书注意事项：

你准确的市场结构分析、清晰的定位、倍增的收入模式、完整的团队、符合策略的现状、合适的钱、合理的资金使用、靠谱的回报、有准备的风险规避。如果这些都想清楚了、讲清楚了，你的融资计划就会幸免于垃圾之中，至少你会多一个面试的机会。

商业计划书参考格式——

公司的目的：一句话概括公司的业务内容。

问题：描述客户的问题，概括客户目前是如何应对这个问题的。

解决方案：证明你的价值主张能够帮助客户更好地解决问题，表明你的产品的立足点，提供案例。

为什么是现在：说说你以前干了什么，详细说明目前市场的趋势。

市场容量：定义你的目标客户。

计算你的TAM（total available market 总市场容量）、SAM（served available market 目标市场容量）和SOM（share of market 市场占有率）

竞争：列出你的竞争对手，列出你的竞争优势。

产品：产品线（元素、功能、特性、结构、知识产权等方面），研发路线。

商业模式：盈利模式，定价，平均收入和总价值，分销渠道，目标客户。

团队：创始人和管理团队，顾问团队。

财务：损益表，资产负债表，现金流量表，其他财务表格，目前拥有的订单。

大量鼓动人心的创业报道、争相把钱扔出去的投资人、越来越低的技术学习门槛诱惑了一颗颗改变世界的雄心。

为什么那些风险投资公司不在他们的网站上列出自己失败的投资项目？

这个问题听上去过于天真，因为没有任何规定要求风投必须列出上述信息。但如果这些信息被公开，那么在光鲜背后所掩藏的一定是成堆成堆的失败品。

近日《华尔街日报》就揭晓了这个风投行业的秘密：四分之三的创业公司都以失败告终！

数据援引自最近发布的一份研究报告。哈佛商学院高级讲师史克尔高斯特（Shikhar Ghosh）在报告中写道：“美国市场上，风险投资支持的创业公司大约有四分之三最终无法向投资者返还资本。”不过，行业中的另一个机构，美国风险投资协会（National Venture Capital Association）估测，仅有25%到30%的风险投资支持的创业公司会倒闭。行业中通常的说法是，十家创业公司中仅有三家或四家会完全倒闭，另外有三家或四家会向投资者返还原始投资，有一家或两家会给风险投资家们带来重大的回报。

高斯特将双方之间结论的巨大差距归因于市场缺乏对倒闭创业公司的深度研究。“风险投资家通常都是非常安静地埋葬创业公司的尸体。他们强调成功，但一点儿都不会谈论失败。”在美国的一项风投调查中，88%的风投网站都不会显示已经失败的投资项目。高斯特得出的“75%创业公司都会失败”的结论来自于2000多家曾在2004年到2010年之间获得风投的公司数据，它们一般都至少融到了100万美元。此外，高斯特还对风险投资公司的资产组合进行了梳理，并与创业公司的从业者进行了交流。当他检查2000年到2010年之间获得风险投资的公司的数据时，结果也类似。当然，行业内对于“失败”的定义有各种不同的标准。如果失败意味着清算所有资产，投资者损失所有资金，那么预计有30%到40%的创业公司可能会失败。而如果失败的定义是未能带来预期的投资回报率——比如说，特定的营收增长率，或者是现金流实现收支平衡的日期——那么根据高斯特的研究，95%以上的创业公司都算是失败了。

在问答网站Quora上，风投投资人亚当马奇克（Adam Marchick）将融到过A轮的创业项目关闭后给投资人的回报分为五个等级：

1.创业公司倒闭，投出去的钱未获得任何回报；

2.公司被收购，但卖掉的钱不足以弥补风投的总投资额；

3.公司被收购的钱能够弥补投资额，但总数少于5000万美元；

4.公司被收购的钱介于5000万美元到1.5亿美元之间，这算是一个不错的结果；

5.公司被收购的钱高于1.5亿美元，那这真是交到好运了。

这五个等级中，亚当马奇克认为，50%到90%的公司最终都是第一个结果。如果是在经济泡沫时期，这个比率可能接近50%，但是到了经济萧条时，这个比率就会达到90%。至于最后两个比较幸运的结果，第四个结果的比率在3%到6%，第五个结果是1%到5%。

整体而言，创业公司成立以后的头四年时间里，没有风险投资支持的公司倒闭的频率要高于有风险投资支持的公司，典型的原因在于如果其商业模式行不通，那么就会没有足够的资本来继续运作下去。而有风险投资支持的公司则倾向于在四年后倒闭，也就是在投资者停止投入更多资本以后。这也是高斯特给出的结论。

另据美国劳工统计局（BLS）和以鼓励支持创业为宗旨的非营利组织考夫曼基金（Ewing Marion Kauffman Foundation）发布的报告显示，在所有创业公司中，大约有60%会生存到第三年，35%左右会生存到第十年。这两份报告都仅考虑那些拥有员工的有限责任公司。对于那些未能生存下来的创业公司而言，它们倒闭的原因可能并非是失败了，而是被收购了，或是创始人转移到其他的新项目上去了；而与此同时，正在渐渐衰弱的公司也被计算为幸存者。

《华尔街日报》介绍了一个失败的创业项目案例：Goodmail Systems。该公司旨在提供能将垃圾邮件减少到最低程度的服务。其创始人丹尼尔德雷曼（Daniel Dreymann）于2004年从伊拉克举家迁移到美国，在加利福尼亚州山景城与他人联手创建了这家公司。随后，该公司从多家风险投资公司那里筹集到了4500万美元，并与AOL、康卡斯特、CMCSA和Verizon等大公司建立起了合作关系。2010年事业达到巅峰时，这家公司曾拥有大约40名员工。但2010年初，这家公司与雅虎之间的合作关系破裂，随后就开始陷入困境。2011年初，一家《财富》500强公司试图收购Goodmail，但最终不了了之。不久以后，德雷曼就把这家公司的钥匙交给了一名公司清算人。

Goodmail的所有投资者都蒙受了“重大的损失”，德雷曼竭尽所能帮助那名清算人向投资者返还了尽可能多的资金。“那些人曾信任过我，支持过我。”但幸运的德雷曼并没有因为这次的失败就丧失了再次出发的机会。曾经投资过他的风险投资公司Bessemer Venture Partners的大卫科万（David Cowan）仍然坚持支持德雷曼，这位从业二十年的风险投资家是一位天使投资人，他对德雷曼新成立的创业公司Mowingo进行了投资。该公司开发了一个移动应用，帮助购物者创造自己的个人购物商城，追踪自己最喜欢的商店。

自古创业多艰难，但过去的一年仍有众多年轻人意气奋发地投入到了创业浪潮中。据《财富》杂志报道，斯坦福大学2011届MBA班级中16%的学生选择自己创业，这个比例在90年代仅有5%，就算在21世纪初的互联网泡沫时期也仅有12%。创业浪潮背后的原因也显得极为明显，大量真真假假的信息都在传递这样一个道理：“此时不创业，更待何时。”大量鼓动人心的创业报道、争相把钱扔出去的投资人、越来越低的技术学习门槛诱惑了一颗颗改变世界的雄心。

创业比例不断高升，接下来失败比例自然也会不断高升。创业者的世界中，倒也有人从不回避失败的现实。孵化器500 Startups合伙人Dave McClure自称自己的公司就是一个“失败工厂”，但他对于失败的态度却表现的极为乐观：“我们在这里经常性地制造各种失败，但这也是一种学习的过程。习惯于失败，把人们所讨厌的东西转变成人们所喜欢的。如果你不愿意承担失败、没有经历过失败，那你永远也找不到通向成功的道路。”选择在创业者失败后又再次投资其另一个项目的风险投资人科万对于失败的解释也很宽容，“人们会因谈论自己的失败而感到难堪，但事实是如果你没有经历过很多失败，那么就无法做到正确，因为那意味着你并未投资于冒险的事业。”

最后，橡树资本董事长兼联合创始人霍华德马克斯所著《投资最重要的事》一书中，有关“控制风险”的解释或能对风险投资人有所警示：“贯穿长期投资成功之路的，是风险控制而不是冒进。在整个投资生涯中，大多数投资者取得的结果将更多地取决于致败投资的数量及程度，而不是制胜投资的伟大。良好的风险控制是优秀投资者的标志。”