假如你有一个清单，列出了所有你不应该做的事情，那么只需要把这个清单取反，你就得到了一张成功的处方。而在实际应用中，这样的清单会更有价值。查觉你正在做不应该做的事情，总比一直记着你应该做的事情更容易些。

从某种意义上说，导致创业失败的错误只有一个：没人需要你做的东西。如果你在做的东西是用户需要的，那么你应该能够生存下去，其它的问题都无关紧要。但如果你在做的东西不符合用户的需求，那么你死定了，任何事都改变不了这个结局。所以，这个清单里列出的 18 个错误，实际上是导致初创公司不能满足用户所需的因子。几乎所有失败的原因，都可以归结到这里面来。

1 孤家寡人 (Single Founder)

不知你是否注意到，极少有成功的初创公司是由一个人创办的。一些你可能会以为是单一创始人的公司，比如说甲骨文(Oracle)，实际上是由多个人一起创办的。这似乎不是一个巧合。

单一创始人有什么问题呢?最起码，这反映了一种信心的缺乏。隐含的信息是，创始人无法说服他的任何一个朋友跟他一起打天下。这很值得玩味：别忘了，他的朋友是最了解他的人。

就算朋友们都错了，公司实际上可能很有前途;但是，单一创始人的不利仍然是很明显的。一个人创业实在太难了。就算你无所不能，你也需要同伴们来集思广益，避免愚蠢的举动，以及在遇到挫折时互相鼓励。

最重要的一点是，创业的过程中你可能遇到难以承受的低点。当你有多个创始伙伴时，彼此信念上的支撑就好比捆成了一捆的箭。每个人都暗暗给自己打气：“我绝不能让我的朋友们失望。”这是一个人最强大的动力之一。而单一的创始人则缺少了这一动力。

2 缺少地利 (Bad ocation)

并不是所有的地方都适合创业的。硅谷是创业的最佳地点，波士顿其次，再其次是西雅图、奥斯汀、丹佛和纽约。除此之外，几乎没有什么其它的选择了。就算在纽约，初创公司的密度也已经降到了硅谷的二十分之一左右。而在像休斯敦、芝加哥和底特律这样的地方，创业的可能性几乎可以忽略不计。

为什么会有这么大的差别呢?其实，其它的业界也有类似的情况。全美第六大的时装中心在哪儿?第六大的石油，金融，出版中心又分别是哪里?不管答案是什么，可以肯定，这些中心的规模要远远小于榜首的规模。

为什么某些城市会成为初创公司的聚集地呢?这个问题很有意思。我想答案与在其它业界得出的结论类似：因为那里聚集了大批的专业人士。那里的专业水准较高;人们对你所做的东西更容易产生共鸣;你能更容易地找到你想要雇用的人;周边工业也较发达;你有更多的机会碰上跟你在一个领域内的人;等等，等等。天知道这些综合因素是怎样促成了初创公司在硅谷的繁荣，又是怎样让底特律这样的城市黯然失色。不过，数字能够说明一切：在硅谷的初创公司密度远远超出了在底特律得到的数字。

3 领域偏狭 (Marginal Niche)

在向 Y Combinator 申请风投的团队里，大多数都犯了一个共同的错误：为了避免竞争而刻意选取那些很狭隘、很冷僻的领域。

如果你看过孩子们打棒球的话，你会发现，在某个年龄段以下的孩子会有些怕球。面对来球，他们的本能反应是躲避。我在八岁的时候当过外野手，不过没有接到过多少球，因为每次球朝我飞来的时候，我总是闭上眼睛，举起手套来保护自己，而不是去力争接到球。

一个初创公司，如果净是挑选那些偏狭的项目来做的话，就跟我在八岁时对付来球的策略一样。要知道，如果你能够有所成就的话，就必然会有竞争者，早晚都要面对。所以说，如果你不想竞争的话，那么你想出来的点子好不到哪儿去。

我想，这种遇到大的困难就退缩的举动，往往是人们在潜意识下作出的。这跟你有一个很大的构想但却决定追求一个较小的较稳妥的目标不同，因为你在潜意识里就拒绝大的构想。解决这一问题的办法是假装你在为别人而不是为自己做策划。想想看，有什么好的主意适合某人去进行创业呢?

4 拾人牙慧 (Derivative Idea)

我们收到的许多申请都是在效仿一些已经存在的公司。现有的公司的确能够给你一些想法，但绝对不是最好的。如果你回顾一下那些成功的初创公司，很少是从模仿别人起家的。他们的灵感来自哪儿呢?通常是由创始人发现了一些尚未解决的特定问题。

我们自己的初创公司的业务是编写软件，使之能够生成在线商店的网站。当初我们是独此一家;少数几家支持在线交易的网站都是由互联网的专业设计人员手工编写的，成本很高。我们认识到，一旦在线购物红火起来的话，这些网站必然是要由软件来生成的，所以我们就写了这样一个软件。这个想法的起源很直接，如此而已。

那些对你个人产生影响的问题应该是最好的问题。苹果(Apple)的诞生是因为斯蒂夫·沃兹尼亚克(Steve Wozniak)需要一台电脑;谷歌(Google)则是由于拉瑞(Larry)和谢尔盖(Sergey)在网上找不到他们想要的东西;而 Hotmail 是因为沙比尔·巴蒂亚(Sabeer Bhatia)和杰克·史密斯(Jack Smith)无法在工作中互发电子邮件。

所以，不要去照搬 Facebook，在上面做些零敲碎打的工作;你应该到别的方向上去发掘灵感。也不要受已有的公司的影响，去炒他们的冷饭;你应该去找寻未解决的问题，然后设想一下什么样的公司能够解决那些问题。[2] 你需要弄清楚，人们在抱怨什么以及期待什么?

5 固执己见 (Obstinacy)

在某些领域里，成功的途径需要你认准了想做的事情并坚持到底，不管遇到多大的挫折。而创业则另当别论。如果你是想要赢得一块奥林匹克金牌的话，那么你应该咬定目标，决不放弃;因为你的目标十分明确。但是，创业更像是从事科学研究，你更应该遵循自然规律而不是主观臆断。

你应该避免过于坚持原来的计划，因为它可能是错误的。大多数成功的初创公司，最后做的都不是他们刚开始企图做的——而且差别往往很大，以至于你很难把他们同最初的公司联系起来。在创业的过程中，你应该准备好接受任何更好的主意;而最难做到的就是放弃你已有的想法。

当然，这里也有一个度的问题。每周都换一个想法显然也不可能成功。有什么标准能够帮助你做决定吗?一个办法就是衡量那些新的想法是否代表了某种进展。如果你能够利用大部分你所做过的东西，那么你可能是在一个螺旋式上升的过程中;反之，如果你需要从头开始的话，那就不是一个好兆头。

幸运的是，你可以向你的用户寻求建议。如果你转向一个新方向，而用户又对此反响热烈的话，那么你很可能押对宝了。

6 遇人不淑 (Hiring Bad Programmers)

在早先的清单里我忘了列上这一条了，因为我所碰到的创始人大多是程序员。对于他们来说，这不是什么大问题。就算他们偶尔雇用了一两个差劲的程序员，也不至于天就塌下来了。紧要关头，他们都可以亲自操刀上阵，力挽狂澜。

不过，当我回溯 90 年代那些倒闭的电子商务初创公司时，却发现正是差劲的程序员毁了那些公司。很多公司都是由商业领域的人员创办的。他们以为初创公司就是有个好的点子，然后雇用一批程序员来实现它。这真是想得容易做的难。这些商业领域的人员根本就无法区分程序员的好坏。他们甚至接触不到最好的程序员，因为没有哪个程序高手愿意去实现一个商人的构想。

事实是，这些人招募了一些他们以为是好的程序员(至少这些程序员的简历是这样吹嘘的，什么微软认证的开发人员了，等等)，但实际上却难副其实。接下来他们就会很困惑地发现，自己的公司就像老牛拉破车一样吱嘎吱嘎，而竞争对手们却跟坐了火箭一样。这种初创公司具有那些大公司的所有缺点，却没有那些大公司所具备的优势。

如果你本人不是程序员的话，怎样才能挑选好的程序员呢?我不认为有什么好办法。我本来想说，你可以找个程序高手来帮你做这件事儿。但问题是，你怎么找到这个最初的程序高手呢?

7 开发平台选取不当 (Choosing the Wrong Platform)

同上面一条相关的问题是开发平台选取不当(通常差劲儿的程序员都会犯这个错误)。我认为，在经济泡沫时期，很多初创公司都因为在 Windows 的平台上构建基于服务器的应用而身陷泥沼。Hotmail 在被微软收购若干年之后仍然运行在 FreeBSD (译者：一个 Unix 平台)上，估计是因为 Windows 无法胜任其负荷。假如 Hotmail 的创始人选择了 Windows 的话，他们很可能早就失败了。

PayPal 刚刚躲过了一劫。在同某个dotcom合并后(译者：这里应该是指 eBay，不知道作者同 eBay有什么过节?:))，新的 CEO 想要转到 Windows 上——尽管 PayPal 的联合创始人马克斯·莱文奇恩(Max Levchin)向他展示过他们的软件系统在 Windows 上的处理能力只有在 Unix 上的百分之一。幸运的是，最终他们换了 CEO，而不是操作系统平台。

平台是一个很模糊的词。它既可以指操作系统，也可以指编程语言，或者是编程语言之上的框架结构。它所隐含的意义，既包含了支持，也包含了限制，就如同房子的地基一样。

你不得不慎而又慎地选择平台。有些平台，对外行来说，似乎是很好的、很负责的选择，就象 90 年代的 Windows 一样;一旦你选了他们，就无异于自掘坟墓。Java applets 大概是最典型的例子了。它曾经被人们认为是发布应用的新途径。结果却是，100个对此深信不疑的初创公司里，就有 100 个被毁掉了。

怎样选取正确的平台呢?通常的办法是招些好的程序员来让他们选择。如果你自己不是程序员的话，也有一个小窍门：到顶尖的计算机系里参观一下，看看他们在科研项目里都使用什么。

8 发布迟缓 (Slowness in Launching)

所有的公司，不论大小，在完成软件之前都会有一段困难时期。从某种意义上说，这是一种固有的特性;软件的完成度永远都是在 85% 左右。你需要有极大的毅力来推动软件的完成并向用户发布。[3]

初创公司总是用各种各样的借口来为推迟发布辩解。这些借口跟人们在日常生活中为自己的迟到所找的理由大同小异：总是有一些事儿要在这之前办好。也许吧。不过假如你的软件已经全部完成，按个按钮就可以发布的话，你还会等吗?

尽快发布的一个目的就是迫使你完成应该完成的工作。一个软件，只要还没有发布，就不算真正完成。不管你认为这个软件已经如何完善了，在临发布之即，总还是有一大堆的事儿要做;这种情形已经司空见惯了。发布的另一个目的就是，只有通过用户反馈，你才能真正明白要做什么。

有一些问题，同发布延迟是有联系的：工作节奏太慢，没有真正搞清楚问题，惧怕同用户打交道，害怕别人的评论，分心过多，过于完美，等等。解决这些问题，只需要推动自己尽快发布一些东西就可以了。

9 发布过早 (Launching Too Early)

发布过早的情况比发布迟缓要少见得多，不过并不是没有。发布过早的危险是有可能毁掉了你的名誉。早期的使用者在试用了你发布的东西后，如果发现什么不满意的地方，他们可能就不会再来了。

如果你想发布一样产品的话，最低要求是什么呢?我们建议初创公司认真考虑自己想要做的是什么，确定其核心内容;这些核心内容既要本身就能够有用处，又要能够作为基础，在此之上逐渐地拓展成一个完整的项目。一旦确定了这些，就应该尽可能快地完成它们。

我和很多其他的程序员就是按照这一办法来编写软件的。思考一下总的目标，然后动手编写一些有用的最小模块。这些模块早晚是要写的，所以不用担心作无用功。在大多数情况下你会发现，实现这些模块既能够在精神上获得鼓舞，又能够帮助你对余下的部分看得更清楚。

其实，你需要打动的那些早期的试用者们是很宽容的。他们并不期待一个新发布的产品无所不能;但是，多少它应该有点儿用处。

10 没有明确的目标用户 (Having No Specific User in Mind)

如果你不了解用户，就不可能作出他们喜欢的东西。在前面我曾经提到过，大多数成功的初创公司，都是从解决创始人遇到的问题开始的。这里面有这样一条规则：你所创造的财富是跟你对问题的理解程度成正比的;而你最了解的就是你自己的问题。[4]

这条理论反过来说就是：如果你试图解决一个你不懂的问题，那无异于往自己的脖子上套绞索。

但是还是有很多创始人，喜欢假定存在某些用户愿意用他们的产品，至于这些用户会是谁，他们也不很清楚。那些创始人需要这些产品吗?不，他们不能算是目标市场。那么会是谁呢?年轻人?对本地活动感兴趣的人?还是商业领域的用户?什么样的商业领域?加油站?电影制片厂?还是军工采购商?

你当然可以为与你不同类型的用户打造产品。我们就曾这么做过。问题是，你必须认识到你踏入了一个危险地带。这就好比你在借助仪表在飞行：你自己的直觉将帮不上任何忙。因此你的每一步操作都必须小心谨慎，并且要经常查看你的仪表。

这种情况下，用户就是你的仪表。你必须遵循“从实践中来”的原则。任何主观猜测都是不允许的;你必须接触用户并考察他们的反应。所以，当你为别人而不是你自己设计产品的时候，你必须去说服一些特定的用户来使用你的产品;如果你做不到这一点的话，那么失败是必然的。

11 筹集的资金太少 (Raising Too Little Money)

大多数成功的初创公司到某一阶段都会接受投资。这就跟要有多个创始人一样，从统计上来说，是一个保靠的举措。那么，你应该接受多少投资呢?

初创公司的资金是用时间来衡量的。每个还没有盈利的初创公司(几乎所有的初创公司在刚开始时都不可能盈利)在钱花光之前都会有一段时间。这段时间有时候被喻为“跑道”(runway)。这是一个很好的比喻，它在提醒你，当你钱花光的时候，要么起飞，要么撞毁。

太少的钱意味着你没有足够的跑道起飞。当然，起飞的概念也需要视情况而定。通常你需要更上层楼：从仅仅有个想法和正在实现的原型;到有了原型，正在发布;到已经发布了产品，正处于显著的增长期。这也要看投资者的想法，毕竟他们是你在实现盈利前要说服的人。

如果你是从投资人那里接受资金的话，那么数量至少应该能够支撑你到下一个阶段。[5] 幸运的是，你对下一个阶段是什么以及需要花费多少都有所控制。我们建议初创公司在刚开始的时候把这两项指标都设得低一些：基本上不花什么钱，以及把初期目标定为构造一个坚实的原型。这样做会给你最大的灵活性。

12 花销无度 (Spending Too Much)

有时候很难把花销无度和筹集的资金太少区分开来。如果钱不够用了，你既可以说是开销太多，也可以说是筹集的资金太少。区分这两条的唯一办法是跟别的初创公司做个比较。如果你筹集了五百万的资金却还是不够用，那么原因就很可能是花销无度。

现在那些乱花钱的烧包们要比以前少多了。创业者们似乎已经学到了教训;再加上创业越来越便宜。所以在写这篇文章的时候，我并没有发现几个初创公司是在烧钱。我们投资的公司里一个都没有。(不仅仅是因为我们的投资都比较小，也因为许多公司都进行了多轮筹资。)

最经典的烧钱方式是雇用一大批人。这么做会对你造成双重伤害：既增加了成本，又减慢了速度。所以说，钱花得越快，你就得想办法让它撑下去的时间越长。许多软件大师们都懂得这一道理;弗雷德·布鲁克斯(Fred Brooks)在他的《人月神话》(The Mythical Man-Month)中作过详细的解说。

对于招人，我们有三条基本的建议：(a) 能免则免;(b)用股份代替工资，这样做不仅仅省钱，更重要的是，你希望你的人是愿意把自己的利益同公司的利益挂钩的人;(c)招的人应该仅限于两类，或者写代码，或者出去拉客户，因为刚开始的时候，你只需要做这两件事情。

13 筹集的资金太多 (Raising Too Much Money)

筹集的资金太少显然是不行的，那么太多的资金是不是也有问题呢?

是，也不是。关键不在于钱的本身，而在于随之而来的问题。一个风投曾经说过，“一旦你从我这拿了几百万的资金，那么计时就开始了。”风投们给你投资，并不是让你把钱放在银行里然后整天泡碗面;他们希望钱用在工作上。[6] 最起码，你也要有一个像样的办公室，以及一些工作人员。而这会改变你的工作氛围——并不一定是朝有利的方向。现在，你的大多数人马都是你的雇员了，而不是合伙创始人。他们不可能像你那样投入;他们需要有人来告诉他们做些什么;更糟的是，有人会开始玩起办公室里的那些猫腻。

当你筹集了很多钱的时候，你的公司就会搬到繁华地段，并且开始拖家带口。

而更危险的是，一旦你拿到了一大笔钱，那么你就会尝到船大难掉头的滋味。假设你最初的计划是向公司们出售某种产品。从风投那儿拿到钱后，你雇用了一些销售人员来做这事儿。后来你发现，应该把力量投入到消费者身上而不是那些商业公司。销售方式会有根本的不同。这时候，你怎么办?在实际当中，你甚至可能根本认识不到这点。招的人越多，你就越倾向于沿着既定的方向而不做改变。

争取大笔投资的另一个缺陷就是耗时太长。你能筹到的钱跟你所花的时间是成正比的。[7] 当投资达到上百万时，投资者会变得相当谨慎。风投们从来不会明确地说是或不是;他们会没完没了地约你谈话。因此，从风投那里筹集一笔相当规模的资金是一件很花时间的事情——可能比你创业所需的时间还长。当你的竞争者们争分夺秒于开发产品的时候，我想你不会愿意把你的时间都花在投资人身上。

我们建议那些寻求风投的创业者一旦遇到合适的协议就接受它。如果你能够从一个有信誉的基金那里拿到一笔基本合理的钱，并且没有什么不合情理的条条框框的话，那么成交好了;然后投入到建设你的公司里去。[8] 就算你能够从别的地方拿到多三成的钱，又怎么样呢?创业是一个要么赚得盆满钵满，要么输得精光的游戏。为了一点点小利而在投资者间四处游走无疑是在浪费时间。

14 受制于投资者 (Poor Investor Management)

作为公司的创始人，你应该掌握公司的投资者。你不应该忽略他们，因为他们可能提供有见地的建议。但你绝不能把公司运作交到他们手上;那应该是你的职责。如果投资者对于运作其所投资的公司有足够的见地的话，那他们干吗不自己创立一个公司呢?

由于忽略投资者而惹恼他们的后果，要比向他们缴械投降的后果轻得多。我们创业的时候，曾经错误地忽略了投资者。结果，跟投资者的争吵牵扯了我们的很多精力。不过，这也要好过投降许多，那样的话，公司可能就完了。一个知道自己在做什么的创始人，就算只花一半的精力在产品上，也比什么都不懂的投资者花上全部的精力要强。

掌握投资者所花的工夫通常取决于你从他们那里拿了多少钱。如果你筹集的资金有相当规模，那么投资者也相应的得到了相当规模的控制权。如果他们在董事会里占了大多数，那么他们就是你名义上的老板。更常见的情形是，创始人和投资者的权重相等，决定性的投票来自于外部的中立董事。这时候，投资人只需要说服那些中立董事，就获得了公司的控制权。

如果一切都很顺利的话，那么这也无所谓。只要你的进展看上去很迅速，大多数的投资者不会插手你的事情。问题是，对于一个初创公司来说，不可能指望一帆风顺。就算那些非常成功的公司，都曾经被投资者找过很大的麻烦。最有名的一个例子就是苹果。它的董事会曾犯过一个致命的错误：解雇了斯蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)。(译者：1985年，因为权力斗争，Steve 被赶出了苹果电脑;1996年，随着他的 NeXT 公司被苹果收购，他又回到苹果，并在 1997 年重掌大权。请参见 wikipedia 词条。)即使是 Google，早期跟投资者也有过很不愉快的经历。

15 为(不存在的)利润而牺牲用户 (Sacrificing Users to (Supposed) Profit)

我在一开始的时候就说过，如果你做的东西是用户需要的，那么应该没什么问题。你可能注意到，我没有提及任何关于正确的商业模式的事情。这并不是说赚钱并不重要。我并不建议创业者们搞那些更本就没有希望赚钱的公司，然后希冀着在倒闭前把公司卖掉。我们告诉创业者们不要担心商业模式的最初原因是觉得搞出一个人们需要的东西要比这难得多。

我并不清楚这件事儿为什么这么难。看起来应该是一件很直截了当的事情。不过，只有为数不多的初创公司做到了这一点。从这儿你就可以看出这件事儿有多难。

正是因为做出一个人们需要的东西要比赚钱难得多，所以你应该稍后再考虑商业模式的问题，就好比你把一些琐碎而麻烦的功能留给第二版一样。在第一版里，解决那些最核心的问题。对于初创公司来说，最核心的问题就是怎样来创造财富(=人们在多大程度上需要你的产品*需要你的产品的人数)，而不是怎样把财富转变为钞票。

能够获胜的都是那些用户至上的公司。以 Google 为例，他们先是开发了搜索引擎，然后才考虑怎么赚钱。总有一些初创公司的创始人认为，不在一开始就考虑商业模式是不负责任的举动。这些创始人通常是被那些思想僵化的投资者所蛊惑。

如果说不考虑商业模式是不负责任的举措，那么不考虑产品本身的不负责任性要十倍于此。

16 自命清高 (Not Wanting to Get Your Hands Dirty)

几乎所有的程序员都更愿意把时间花在写代码上而另找人去处理商业上与钱有关的龌龊事儿。这并不是因为懒。Larry 和 Sergey 在刚开始的时候显然也是这么认为的。在开发了新的搜索算法后，他们所作的第一个尝试就是找一家公司买下它。

创办一个公司?算了吧。大多数的程序大师们更满足于仅仅有个点子。不过，正如 Larry 和 Sergey 所发现的，点子是没有什么市场的。没人会去相信一个点子，除非你把它用在你的产品里，并以此获得用户。这样人们才会给你更多的关注。

也许这一点会有所改变，不过我很怀疑。对收购者来说，没有比用户更具说服力的东西了。这不仅仅是因为风险降低了;要知道，收购者们都是人，他们很难把几百万的美金砸到一堆年轻人身上，就为了他们机灵。当点子被一个公司实现并且拥有很多用户时，投资者们可以安慰自己，他们买的是用户，而不是看不见摸不到的机灵。这对于他们来说更容易接受些。[9]

如果你想要吸引用户的话，你可能不得不离开你的计算机，到外面去寻找一些用户。这的确不是一项愉快的工作;不过，如果你能够做下来的话，那么成功的几率就大大增加了。2005年夏天，在我们资助的第一批初创公司里，绝大多数的创始人都埋头于编写他们的应用程序。只有一个创始人，花了一半的时间去同手机公司的执行长官们交谈，以敲定一些买卖。对于一个程序员来说，你能想出比这更痛苦的事情吗?[10] 不过，他的付出是有回报的：那家初创公司看起来是那一批里最成功的，他们获得了一大笔订单。

如果你要创办一家公司的话，就必须面对一个事实：你不可能只是坐在那里写程序。至少你们当中的一位需要花费一定的时间在商业上面。

17 内部争斗 (Fights Between Founders)

创始人之间的争斗出乎意料地普遍。我们资助的初创公司中，大约 20% 的公司都有创始人退出的现象。这种频繁发生的事情让我们更加倾向于股权授让(vesting)。尽管不是必须条件，我们还是建议创始人们授让股权，这样，中途有人退出的话，也不会造成什么混乱。

一个创始人的离开并不会毁了公司。许多成功的初创公司都有过类似的情形。[11] 幸运的是，离开的通常都是投入最少的。

假如有三个创始人，其中一个不是很积极的退出了，没什么大不了的。如果有两个创始人，其中的一个走了;又或者离开的那个具备关键技术，那么就可能会有麻烦。就算这样也还不至于天塌下来。Blogger 曾经走得只剩了一个人，但最后又振作了起来。

如果创始人们能够更加谨慎地选择他们的创业伙伴，那么大多数的争吵都可以避免。多数的争吵并不是因事而起，而是因人而起。也就是说，是早晚会发生的。而大多数因为争吵而一怒离开的创始人，可能从一开始就信心不足，只不过被掩饰起来了。不要掩饰你的疑虑。在公司成立前把问题解决掉要容易许多。所以，不要因为怕疏远你的同屋而拉他入伙;也不要因为某人有某种用得上的技能就一起开公司，而不管你喜不喜欢他。一个初创公司，最重要的因素就是人，所以不要在这上面有什么将就。

18 不能够全时投入 (A Half-Hearted Effort)

你所听说过的失败的初创公司，都是一些很特殊的例子。他们实际上是失败者中的佼佼者。最通常的失败者并不是因为犯了这些很特殊的错误，而是因为没有做什么事儿——我们从未听说过这些失败者;他们往往是两三个人，在工作之余，玩儿上一把;从未取得过什么真正的进展，渐渐地也就放弃了。

从统计上说，如果想要避免失败的话，一个很重要的事情就是辞掉你的日常工作。绝大多数失败的初创公司，其创始人都属于业余性质;而那些成功的初创公司，创始人都是全副身家扑在了上面。假如把初创公司的失败比作是疾病的话，疾病控制中心就会贴出一张告示，警告大家辞掉日常工作。

这是不是说，你必须辞掉你的日常工作呢?也不一定。我在这里胡乱猜测一下。我想那些还没有辞掉工作的创始人，大多缺少一种创办公司所必需的决心;他们的意识深处是知道这一点的。他们之所以不敢投入更多的时间是因为他们知道，这不是一个好的投资。[12]

我还猜测，有相当多的人，如果能够迈出这一步而全时去做的话，是能够成功的，可惜的是，他们没有这样做。我不知道这样的人有多少，不过，如果把成功者/骑墙者/毫无希望者做个分布的话，那些如果辞掉工作就可能成功的人，要比那些现实中的成功者多出一个数量级。[13]

如果这是真的话，那么大多数有可能成功的初创公司最终失败的原因都是其创始人不能够全心全意地投入在上面。这跟我所得出的结论也是一致的。绝大多数的初创公司之所以失败，是因为他们做不出用户需要的东西;而之所以做不出来，是因为他们的努力不够。

换句话说，创业跟做其它事情一样。你可能犯的最大错误就是不够努力。如果有什么成功的秘诀的话，就是不要否认这一点。

注释

[1] 这个清单并没有列出所有的原因，只列出了那些你能够掌控的因素。有些事情是你没法控制的，比如说，能力不足或是运气不好。

[2] 好笑的是，从 Facebook 衍化出来的一个可行的点子，就是针对那些非在校学生的 Facebook。

[3] Steve Jobs 曾试图用“Real artists ship”来鼓动人们。这是一个很漂亮的句子，可惜并不代表事实。艺术里面的很多著名作品都未完成。对于有明确期限的领域来说，比如建筑和制片，这句话可能是对的。不过就算在这些领域里，人们也总是能拖就拖。

[4] 这里也许还有另一个因素：初创公司的创始人们一般都站在技术的最前沿，他们所面临的问题往往具有很特殊的价值。

[5] 你所筹集的资金，应该比你认为所需要的要多，大概多 50% 到 100% 吧。因为编写软件所花的时间往往比你估计的要长很多。

[6] 人们有时候会把我们也叫作风投，我这里要声明一下，我们并不算风投。风投的手笔很大，而且花的是别人的钱;而我们花的是自己的钱，数量也很小，更像是天使投资。

[7] 当然并不是线性的，不然你永远也筹不到五百万美金。不过在实际操作中，你会觉得真的是没个尽头似的。

就算你把风投不可能投资的情况也考虑进去的话，对于一般情况来说，你也会觉得费时太长。而追求大的投资的危险不仅仅在于花费的时间很长，更严重的是，你可能花了时间却拿不到一分钱。

[8] 有些风投会故意压低你的价值来试探你有没有胆量去要求更多。这是一个俗不可耐的游戏，不过的确有些风投在玩儿。如果你在同这样的风投打交道，那么应该在估价上进行一番讨价还价。

[9] 假如 YouTube 的创始人在 2005 年跑到 Google 说，“你们的视频设计太差了。给我们一千万的话，我们就指出你们犯的所有错误。”那他们肯定会受到嘲笑。可是 18 个月后，为了买这一课，Google 支付了 16 个亿。也许部分原因是因为 Google 可以安慰自己：我们是在买一种新事物，一个社区，或是类似的某个模糊概念。

我并不是挑剔 Google。他们已经领先于他们的竞争者了。那些竞争者可能已经错过了视频这班船。

[10] 事实上是有的：就是跟政府打交道。不过电话公司会很高兴。

[11] 这种情况比人们看到的要多得多，因为公司们从来不会宣扬这种家丑。你知道苹果最初有三个创始人吗?

[12] 我并不是瞧不起这些人。我自己也缺少这种果断。在 Viaweb 之后，我曾经有两次都很接近于开办一个公司，但每次都打了退堂鼓。因为我意识到，缺少了生存危机，我很难承受创业的那份紧迫感。

[13] 那么你怎么知道你属于哪类人呢?是那些应该辞掉工作的人?还是更大多数的平平稳稳过日子的人?我得说，单凭你自己是很难作判断的。你必须寻求外部的建议。我们自认自己是投资者，不过从另一个角度看的话，Y Combinator 是一项建议人们辞掉或是不要辞掉工作的服务。我们可能会犯错误，而且是经常犯，但至少，我们是根据我们自己的结论来押宝的。

[来源：博客园 后时代整理]

“或许暴雪的动作是有些慢，可他们能做出别人做不出的游戏，我们何必再苛求更多呢？”

很少现身中国的麦克·莫汉(Mike Morhaime)又来了。作为暴雪娱乐(Blizzard Entertainment)创始人兼CEO，这一次，他带来了《星际争霸II》，由网易出任运营商的这款游戏即将在中国大陆地区上线，对数百万“星际迷”而言，这无疑是一份厚礼——他们已经为此苦苦等待了13年。

与前作相隔13年，仍被玩家期待，放眼整个游戏行业，恐怕只有暴雪有这样的“个性”。作为这家公司的舵手，莫汉显得很与众不同：黑白相间的卷发、一张娃娃脸、总爱身着“Blizzard”图标的黑色T恤。“他爱编程，更爱游戏；爱音乐，更爱生活；他不是宅男，他是麦克·莫汉。”一位暴雪的老员工这样告诉记者。

从一线的程序员到乐队的贝司手，再到他的本职工作——管理暴雪这家全球顶级游戏制作公司，种种的角色对于莫汉而言，“张弛有度、快慢有致”已成为其生活的核心理念。

当然，莫汉的这种理念也深深融入到了他创建和领导的暴雪公司文化中，在这里，以“慢”来精益求精，避免浮躁和急功近利；以“快”来应对玩家的需求，不停的优化游戏和添加新技术。由此，20年后的今天，暴雪才能从一家默默无名的小型游戏工作室，变成被数千万玩家追捧的游戏巨头，更被赋予“吸金机器”、“精品制造机”的美誉，以及上百亿美元的市值。

但仅仅只是“一心一意为玩家”的宗旨，并不足以成为撬起成功的伟大支点。与时尚业类似，游戏行业的风尚变化多端，如果只是随波逐流，注定无法脱颖而出。或许正是暴雪自成一体的商业哲学，才成就了其通往巅峰的卓越之道。

“慢”逻辑

仔细翻翻暴雪的历史，从1994年至今，这家公司只推出了3个系列(包括《星际争霸》、《魔兽争霸》、《暗黑破坏神》)的8款游戏，这甚至比不上国内二流游戏公司2、3年的产量。

要知道，就在前两年，游戏市场最为火爆的时候，即便是批量制造的流星产品，往往测试阶段也就收回了全部开发成本，只要能让游戏坚挺几个月，就可以获得超过100%的暴利。对于暴雪而言，凭其十余年的积累和在游戏界的地位，采取同样的做法简直易如反掌，但是，暴雪依然没有为利所动，继续坚守“慢工出细活”商道。

“因为我们必须坚持精品策略，只做这样顶尖的游戏产品。”莫汉指着会议室中《魔兽世界》和《星际争霸Ⅱ》的海报，很平静地告诉记者。

1991年，莫汉与另外两个UCLA(加州大学洛杉矶分校)的校友共同在加州创建“硅与神经键”工作室(1994年正式更名为“暴雪娱乐”)。加州当时几乎集中了全美半数的游戏开发者，大大小小的开发公司之间竞争异常激烈。

那时，由于资金和人手掣肘，莫汉的创业团队不得不舍弃许多诱人的创意，只能专注地将某一些想法付诸实施，花费大量时间，耐心地完善它们。出人意料的是，这样做的效果反而换来了玩家们极大的认同。即便公司初创期所开发的几款游戏无法与后来传世的8款大作相提并论，但依靠着专注与耐心，工作室在三人手中逐渐壮大，“慢而精”的理念也逐渐渗入到整个团队。

经过一连串的资本交易，工作室更名为暴雪娱乐公司，自那以后，这样的精神不断被发扬光大。1995年12月，《魔兽争霸II》在北美发行，这款RTS(即时战略)游戏立刻引起轰动，成为暴雪首款销量超过百万的游戏。暴雪团队期望从中“寻找一些新鲜的东西”，于是，套用《魔兽争霸II》的游戏引擎，很快便开发出了《星际争霸》，并在1996年E3大展上展示给了公众。

这次对市场的快速反应，却得到了不尽人意的结果，风风火火面世的《星际争霸》被玩家称为“紫色的《魔兽争霸》”、“太空里的兽人”，他们认为这款游戏同《魔兽争霸》区别不大。暴雪下决心将《星际争霸》回炉重炼，“哪怕这是一个最漫长和痛苦的过程”。

在两年多的返工期里，从图形界面到兵种安排，再到可能的战术组合，整个游戏几乎被彻底重造，直到1998年，以全新面貌来到玩家面前的《星际争霸》终于一鸣惊人。

由此，暴雪彻底走上了特立独行的“慢”之道，其精益求精的慢节奏甚至演化成一次又一次的“跳票”(游戏计划外地延迟发布)。从《星际争霸》开始，暴雪几乎每款游戏都让玩家一等再等，有的游戏甚至跳票多达3、4次。难怪有些玩家开玩笑说：“游戏界最大的谎言就是暴雪不再跳票。”

“其实，这并非什么饥饿营销，玩家们的埋怨也可以理解。可是当游戏面世以后呢？用不了多久，他们只会在意游戏好不好玩，而不再记得它曾经多少次跳票。”莫汉如此说道。

跳票换来的是几乎完美的用户口碑和极高的用户黏性。十余年来，暴雪的每一款新游戏都从未令玩家失望。

比如，《暗黑破坏神》仅仅为了要增加“战网”(Battle.net，暴雪官方的互联网对战平台)功能，就将游戏发布时间推迟了一年，最后的结果说明，“战网”对这款游戏的成功起到极为关键的作用。再比如，《魔兽世界》屡次延迟发行则是为了反复地细节润色，按照莫汉的解释，这正是暴雪的与众不同之处，最后10%的润色阶段，实际上就是一款好游戏和一款差游戏之间的差别。为此，游戏开发一定需要一张灵活的时间表。

不过，对于投资方而言，这样难以捉摸的慢节奏并非好消息，游戏开发商总需要用上一款产品的收入来养活下一款产品的开发，游戏延期面世，往往对公司资金链形成很大压力，更有可能影响投资方的收益，电脑游戏领域曾经红极一时的“黑岛”工作室就曾因此而覆灭。

难得的是，暴雪却与投资方形成了一种良好的默契。正如其投资人鲍勃·戴维森(Bob Davidson)所言：“或许暴雪的动作是有些慢，可他们能做出别人做不出的游戏，我们何必再苛求更多呢？”由此可见，“慢而精”的商业玩法不仅可以令玩家为暴雪倾倒，同样可以解决商业合作中可能的冲突，让投资人给予暴雪极大的信赖和宽容，这才是暴雪能始终保持独立运营的秘技。也正因如此，《星际争霸2》才能反复研磨13年，上线数月便得上百万玩家参与其中。

“快”时机

如果说暴雪的“慢”代表着认真、精湛和高要求，那么对应的，暴雪的“快”则是他敏感、灵活和及时创新的另一面。

所有玩过暴雪游戏的玩家都知道，暴雪游戏的特点是低门槛，很容易就能上手，并不需要阅读冗长的游戏说明来了解游戏该怎么玩。但是想精通这个游戏却绝非易事，不是多玩几次就可以明白。也就是说，游戏的框架和操作本身虽然很浅显易懂，能让尽量多的玩家能体会到乐趣；同时又保持了足够的开放性和“深度”，让那些玩家在重复中不厌其烦，这正是暴雪每款游戏都能长盛不衰的关键所在。

“其实，我们是从美国的‘万智牌’(一种美国的纸牌游戏，类似于《三国杀》)中获得的灵感，坚信要实现这样的游戏特征，就必须要保持游戏的平衡性。”莫汉对此津津乐道。比如《魔兽争霸III》中有4个种族，每一个种族都有许多不同的兵种，彼此间具有复杂的相生相克关系，既要避免存在绝对优势的种族，又要避免出现无敌的玩法套路，如此，才能让玩家始终对其保持新鲜感。

只是，这涉及到许多复杂的即时演算和设定，并非一蹴而就，即便是对细节偏执如暴雪这样的公司，也比可能在游戏的设计阶段就完全规避相关问题。因此才需要不断更新游戏版本，修正其中Bug，因此，少不了对各类数据的进行挖掘和分析，并且形成快速响应，对游戏进行微调。

按照莫汉的说法，刚刚在中国面世的《星际争霸II》中就设立了相关的机制，它从各种渠道收集数据，玩家选择不同种族后获胜的概率如何？那些顶级玩家的获胜的概率又如何？同时，这套机制还会对玩家的玩法战术进行跟踪。而在后台，以玩家的反馈数据为依据，暴雪的研发部门可以快速地对游戏设计进行微调，来保持各个种族的势力、兵种和战术打法上的制衡。

要知道，这类RTS游戏中涉及太多参数，一个微小的变体就有可能影响游戏的各个方面，如果没有快速的游戏调整机制，保持多层次、多级别的平衡，数以百万计的玩家很快会心生厌倦，离暴雪而去。

而在另一方面，暴雪始终走在新兴娱乐方式的前沿，快速创新游戏机制和范例，也是其赢得玩家青睐的关键。

在暴雪，所有的员工都是玩家。早期，大家在下班后都会聚在一起“切磋”《侍魂》、《街霸》这样的经典游戏，享受其中人与人对战的乐趣。于是，大家都在思考，能否将这样的乐趣延伸到自己开发的电脑游戏之中。

直到当上世纪90年代末，互联网逐渐走入人们生活之后，暴雪的管理者们意识到时机成熟了。暴雪迅速搭建了在线服务器，把传统游戏中的人机对战和备受限制的局域网对战，演变为更加广阔的互联网对战，取名“战网”。1998年，随着《星际争霸》风靡全球，与其捆绑的“战网”也一炮而红，成为暴雪粘住游戏玩家们一个重要手段。

在那个游戏仅仅是一张光盘年代里，玩家对单机游戏很容易失去兴趣，玩腻了，就去找另一款新游戏来取代，对于游戏制造商而言，很难实现对玩家的沉淀和积累。而暴雪独树一帜，迅速将单机游戏互联网化，整合玩家，让他们在同一个平台上享受联机带来的快感，迅速积攒起巨大的商业价值，这才令暴雪趁着互联网发展之势迅速超越了其他游戏公司。

而这一积累最终在暴雪2004年发布的《魔兽世界》上得以爆发，至今这款魔幻类的网游占据着欧美付费网游市场58%的份额，全球拥有1160万付费用户，最近4年获得22亿美元收入，成为史上最赚钱的一款游戏。

如今，面对移动互联网的崛起，暴雪又开启了快速反应的“雷达”，明确了手机在社交化方面的优势，将游戏中一些社交环节转移到手机上。比如《魔兽世界》就为玩家们提供手机在线交流以及交易游戏道具的客户端。当然，暴雪也在持续关注和评估其他的平台和终端，随着移动硬件性能的提升，以及移动通信技术的完善，或许用不了太久，我们就可以在移动终端上看到暴雪公司经典的蓝色图标。

回首过去20年，暴雪从一个仅有三人的小工作室，成长为一个世界级的游戏企业，始终坚持着自己快慢有致的经营之道。对于暴雪而言，游戏不仅仅是一门生意。在这个行当中，谁能寻得商业、艺术与技术的甜蜜点，谁才能真正享受玩家们的众星捧月和不离不弃。

35岁，是一个新的阶段开始，毕竟你已经工作十年以上了，你已经不是那个初出茅庐的黄毛小子，你应该有所成就，有所成绩，更应该有所体会了，在过去的10年，或者你将要走过的这10年，你需要积累什么，你需要体会到什么？型男甲个人认为，要注意积累的是你的人脉和金钱。人脉关系，经常会比你的能力更显得关键和重要；其次，钱，钱，还是钱，现在是资本的社会，你必须在35岁之前准备好足够的资本，你才能顺应资本的社会的发展，用资本去获取更多的资本。

一、学会本行业所需要的一切知识并有所发展。

每个人在年轻时都可能有过彻夜不眠、刻苦攻读，这在20岁甚或30岁都没有问题，但到了35岁，就不应该再为学习基本技能而大伤脑筋了。35岁之前是一个人从事原始积累的阶段，35岁之后就应该勃发了。

二、在感情生活方面平和安定。

在攀登事业高峰时，如果陷入感情危机，对你会产生很大的干扰。那些在35岁之前私人生活已经平和安定的人，一般都比生活动荡不安的人有更大的机会获得成功。因此，如果你想结束一段没有结果的恋情，或者你想和女友结婚，那就赶快行动吧，在35岁以后，你应该专注地看着你对事业的投资开始获利。

三、养成个人风格。

20岁、30岁时你可以不断尝试、不断改变，但是到了35岁，你便要明确地建立个人风格。一位男士或女士在事业中途改变自己的形象，就会让人觉得很不可靠。你喜欢穿西装吗？好！就把西装当作你的商标吧！办公桌上摆些鲜花会令你工作更有效率吗？那就每天都摆些鲜花吧！

四、明白自己的短处。

承认有些事情你的确做不好，或者不愿做。如果你讨厌数字而喜欢创作，那就不要因为待遇高或顺从别人的期望而强迫自己做数字工作。在35岁之前，一定要投入你所喜爱、所擅长的那种工作。否则，真正的成功可能因为活力的消退而丧失。

五、知道自己的长处。

你应该知道自己擅长什么，并且清楚你所喜欢做而又做得比别人好的事情。不管你目前担任什么样的角色，知道自己的长处对成功都很重要。

六、储备辞职另谋生路的钱。

在这个多变的职业世界里，你也许不会永远在一个地方工作，或者永远在一个位置上淋漓尽致地发挥自己，当你感到无法施展时，你很可能会想到辞职，或者开辟第二职业，如果你事先储蓄了足够的钱，你便有了一个安全的后盾。

七、建立人际关系网。

这个人际关系网包括你的朋友、亲人，最低限度包括所有可以互相帮助的人。这些人有的是你的同事，有的受过你的恩惠，有的你倾听过他们的问题，有的你和他有着相同的爱好。人际关系网不是一朝一夕就能建立起来的，它需要几年甚至十几年的培养。一个人在事业上、生活上的成功其实如同一个政党的成功，你要有许多人散布在适当的地方，你可以依赖他们，他们也可以依赖你。

八、学会授权他人。

许多人不肯或不能这样做，因此始终被钉在从属的职位上。授权他人是成功的一半，一个事无巨细，不能将工作授权别人的人，注定会遇到极大的障碍。你最好已成为这方面的专家。换言之，你懂得挑选合适的人并信任他们。

九、对人要忠诚。

如果你到了35岁仍未能建立起坚如磐石的忠诚信誉，这一缺点将会困扰你一生。不忠诚的恶名必然会使你在事业上到处不受欢迎。你不能靠暗箭伤人爬到事业的顶峰，而要靠在早期树立起来的真诚刚直和不可动摇的声誉。35岁以前，忠诚只是投资；35岁以后，你会作为一个可以信赖的人收到忠诚的回报。
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十、学会在什么时候三缄其口。

因说话不小心而自毁前程的人，比因为任何其他原因丧失成功的人都多。要学会保持沉默而且看起来机智，别人自然以为你知道的比实际还多。别讲别人的闲话，别谈论你自己的大计，守口如瓶所赢得的声誉，远比讲人闲话所带来的东西更加珍贵。你在事业上越成功，这一点就越重要。

[后时代]