雕爷牛腩是啥玩意？

雕爷牛腩餐厅，是中国第一家“轻奢餐”餐饮品牌，其烹饪牛腩的秘方，是向周星驰电影《食神》中的原型人物——香港食神戴龙——以500万元购买而得。戴龙经常为李嘉诚、何鸿燊等港澳名流提供家宴料理，他还是1997年香港回归当晚的国宴行政总厨，所以他的代表作，一道“咖喱牛腩饭”和一道“金汤牛腩面”，成为无数人梦寐以求之舌尖上的巅峰享受。

雕爷牛腩餐厅的背景音乐竟然是范宗沛的『水色』，腔调感一下子出来了。茶水按性别定制，还按口感接受程度分三倒四种名茶，每杯泡茶用的水都要讲究个出处。牛腩米饭汤餐具和服务都很细致讲究，吃完还把鸡翅木的筷子包好让客人带走留念。这年头大家都用生命在做服务。

其实雕爷牛腩这内测已经搞了大半年，只有一小部分人有幸被请去品尝，有回韩寒携老婆来吃，因为没预约，都直接门口被服务员拒了……可见雕爷的高逼格。当然韩寒立即电话托了有分量的朋友，最终还是进来吃了。吃人嘴软，当然关键在于体验确实不错，顾客吃完就会在微博上发图赞叹，但他却迟迟不对外营业，把吃户的胃口吊得很高。那雕爷的“小而美”模式到底是如何运营的？雕爷牛腩的营销策略是什么？

雕爷牛腩就是这样做到了估值4亿：

产品定位：少而精的单品数

一家好餐厅的精髓不在于菜品数的多少，而在于产品的精良和用户体验的不断优化。

“我绝不认为，在互联网上发个团购券，就叫O2O。”雕爷认为，真正的O2O，应该是从产品定位开始就是互联网式的。

在他看来，苹果公司产品线很少，微软的核心产品也只有两三个，但他们却成就了世界上最赚钱的公司。“不追求多的SKU(零售行业用语，意指最小库存单位，电商行业通常将一个单品定义为一个SKU)，但追求极致的用户体验是互联网精神之一。”雕爷表示,围绕着这样的产品精神，雕爷牛腩也只有12个SKU。

一家餐厅只有12个菜，比麦当劳的菜品还要少。创立之初，一些美食界人士认为，这样做是找死，而雕爷却一意孤行。之所以做这么少的SKU，是基于雕爷自己的消费体验和理论支撑：一个消费者第一次吃到某家餐厅自己比较满意，如果下次再来，通常点菜与第一次的重合率高达80%，这是人们潜意识路径依赖的结果。 雕爷很喜欢北京的两家餐厅，一家鼎泰丰，一家是大董烤鸭，但自己一年也就去三四次而已。于是，雕爷为牛腩定位的目标客户群是中产阶层，他们的消费面比较宽，很少会频繁地光顾一家餐厅。因此，即使SKU很少，只要保持每个季度更换菜单，就足以满足老客户再来所需要的新鲜感。

雕爷认为，一家好餐厅的精髓不在于菜品数的多少，而在于产品的精良和用户体验的不断优化。在互联网上，产品的不断升级和优化早已经深入互联网人意识，大到操作系统，小到手机上的APP。然而，互联网产品的优化过程往往是不断修正BUG，不断的升级版本。而用这样的产品理念玩餐厅，玩掉的就是成本，尤其比较适合雕爷这种味蕾无比挑剔，而做餐饮却又没有实际经验的创业者。

于是，雕爷花500万元从香港食神戴龙手里买断了食神牛腩的配方，他坚持认为，在美食上，北京离香港还有“8条街的距离”。主菜有了，但开胃小菜、沙拉、甜品一样也不能含糊。为了精选食材，开始时就在一斤芝麻菜中扔掉八两;而在10枚鸽子蛋中，也只会挑出一个合格的。据雕爷透露：他曾经收到某供应商送来的黑松露，由于供应商储藏温度没掌握好，收货后发现味道变了，只好全部扔掉，仅一笔就损失了5万元。虽然“成本像坐上了火箭”，但雕爷认为，这个交学费的过程也精选出了更好的食材供应商。

一般网游即将上线之前都会搞个“封测”，邀请玩家来玩，找出BUG并修正。这一招被雕爷借鉴到餐厅中来，除了测试服务，就是优化产品。雕爷认为，一餐饭从前菜到主菜再到甜品是个系统，每道菜不是单独存在的，封测的过程就是找出其中的BUG。他举了个例子，最初在开胃小菜里，配了韩国重发酵泡菜，但经过各种美食达人的品评最后被换成了四川泡菜，因为韩国泡菜酸辣太过猛烈，影响了后面沙拉相对清淡的节奏。而四川泡菜刚好，开胃且不抢夺后面菜品的光彩。

雕爷牛腩在开业前足足搞了半年封测，邀请各路明星、微博大号、美食达人免费试吃，从前菜到甜品，无一不是在众多口味中不断优化。

在半年的封测期，雕爷烧掉了1000多万元，在讲究成本控制的餐饮行业同行看来，这简直是在“胡搞”。不过，雕爷有自己的小算盘，在封测期，关于菜品的一个个BUG被解决掉，与此同时，也沉淀和挑选出比较优质的供应商。

另外，互联网好的产品往往特别重视用户体验，比如微信之所以让用户感觉用得“舒服”，背后是有工程师们夜以继日地在诸如菜单、页面、按钮等各种小细节上“较劲儿”。比如，雕爷牛腩吃面的碗就是雕爷在细节上较劲儿的结果：接触嘴的部分很薄，很光滑，但是其他部分厚且相对粗糙，这样人喝汤时，嘴唇接触的部分会有好的触感，但端碗时粗糙厚重会给人以安全感，面碗在8点半的位置开一个拇指槽，端的时候更稳固，而在1点20的位置也开了一个槽可以把筷子和勺卡在那里，喝汤时筷子和勺不会打在脸上。但是这样的碗需要订做，雕爷认为，诸如此类的细节决定了用户体验，因此这个成本不能省。

营销推广：用微博引爆流量

一方面是微博高关注度，另一方面封测期不让普通用户进入。这种神秘感引发的消费欲望在开业后爆发。

互联网经济的核心是流量经济，有了流量便有了一切。在电商行业，有了流量还要有重复购买率。雕爷认为，开餐厅的逻辑也是一样的。

目前，雕爷牛腩的两家餐厅开在朝阳大悦城和颐堤港。前者是成熟的商圈，后者还在培育期。但两家店都是商场餐饮层较偏的位置。对于怎么引来流量?雕爷的办法是微博引爆。此时，封测的另一个价值就体现出来了：传播价值。

餐厅玩封测，流量的效果几乎在雕爷的预料之中。这一灵感来自于Facebook。Facebook创业之初，没有哈佛大学后缀的邮箱根本不让注册，人的心理就是这样，越不让注册越有神秘感，因此，当时所有常青藤大学的学生都拼命想挤进去看看，而等facebook开放常青藤大学的时候，所有非常青藤大学生们，也都想挤进来。于是扎克伯格轻易获得了最初的成功。

在雕爷牛腩的封测期，只有受邀请的人才能来吃。受了邀请的，往往会发微博或者微信说说自己的消费体验，既然受邀请，吃别人的嘴短，吃了又不说好的是少之又少的。于是，各路明星、达人、微博大号们纷纷在微博上帮着吆喝，最初的传播效果就有了。

开业前夕，雕爷牛腩又利用微博玩了把大的。比如邀请苍井空到店，被微博大号留几手“偶遇”并发微博。苍井空自己在微博上证实之后又引发了网友4.5万次转发，成了当天微博热门话题。但在微博炒作过程中，雕爷牛腩也没少挨骂，比如店里规定不让12岁以下儿童进入，就引来了极大的争议。对于餐饮行业的批评也会引来骂声，但雕爷依然乐呵呵帮着转发这些骂他的微博。他坚信自己的方向用流量才是王道，而有争议才能有流量。

“互联网最有意思的是粉丝文化，往往某个产品做的不错时就会形成‘死忠’，一个产品越有人骂，‘死忠’就越坚强。”雕爷指出，小米手机从诞生第一天开始就不停有人骂，而米粉们总是奋起反击。一旦有了一定量的粉丝，那些提出批评的人就容易与粉丝形成骂战，骂战的结果就是流量的大涨，产品大卖。苹果、小米手机已经证明了这一点。雕爷牛腩在微博传播过程中也培养了一些忠实的粉丝。

一方面是微博高关注度，另一方面封测期不让普通用户进入。这种神秘感引发的消费欲望便会在开业后爆发。

互动：用微信维护老客户

雕爷每天花大量的时间盯着大众点评、微博、微信。用户只要有对菜品和服务不满的声音，都会立刻得到回馈。

虽然开业后的火爆在预期之中，但在电商行业浸淫数年的雕爷却清醒的意识到，光有流量是没意义的，一招鲜，对于任何行业都不管用，餐饮是“无限改进型”行业，互联网上的优秀产品无不是积极与用户互动并迅速改进。只有根据用户需求不断升级和优化产品和服务才能有口碑和重复购买率。

“最初的MIUI存在的问题，用户只要不满，改进就迅速跟进。”雕爷认为，与粉丝互动并迅速接受粉丝建议而改进是小米成功的关键。因此，用户互动并将互动中用户声音反向传导至餐厅的经营中是流量背后更加重要的工作。雕爷认为，这才是O2O的精髓所在。

在传统餐饮中，菜单一旦订下来就很少会改动，而雕爷认为这与互联网精神并不符。“如果粉丝认为某道菜不好吃，可能这道菜就会在菜单上很快消失。”雕爷表示，雕爷牛腩每个月都会更换菜单，其中变化或者不变的依据一定程度上就是粉丝的声音。

在阿芙精油的创业中，雕爷就在重视用户反馈中尝到了甜头。作为公司一把手，雕爷每天都会亲自做“客服”处理差评，对用户评价的重视使得用户反馈成为整个公司员工的“天条”，结果，阿芙在天猫的动态评分比同行高出50%。雕爷认为，在移动互联网时代，管理根本不需要上传下达，亲自示范就够了。“我天天自己做客服，天天看好评、差评，差评我就骂人，好评我就奖励，最基层的员工都知道我要什么。”

在二次创业中，雕爷每天花大量的时间盯着大众点评、微博、微信。用户只要有对菜品和服务不满的声音，都会立刻得到回馈。比如，粉丝认为哪道菜不好吃，这道菜就可能会被新菜取代，粉丝在就餐过程中哪里不满，则可以凭官微回复获得赠菜或者免单等。在雕爷看来，微博是用来引爆和传播的平台，也就是做流量的工具，而微信是用来维护用户做重复购买率的。比如，雕爷牛腩上新菜，会通过微信发给老用户，有图片、有文字、有口味描述。而这个不能在微博上发，以体现老用户的专属性。

雕爷牛腩的VIP卡也是建立在微信上的，用户需要在关注雕爷牛腩的公众账号并且回答问题，通过后就能获得VIP身份。在雕爷牛腩有一个专门的VIP菜单，是不给普通用户看的。在互联网上，这种玩法已经很普遍了，比如QQ的一些身份特权等。虽然申请VIP身份是免费的，但也有很多用户申请不到，某用户在微博吐槽说自己申请了好几次都没成功。据了解，申请微信VIP的问题单中可能会有这样的问题“你喜欢吃奶酪吗?”如果回答是不喜欢，可能会被扣分，最后导致申请不过。

雕爷认为，每家餐厅都有自己的目标客户群，所谓众口难调，一家餐厅不可能伺候好所有的用户。因此，VIP客户应该是自己能服务好的目标客户，需要产生重复购买率。因此，申请问题都是围绕着自己的菜品特点设计的，而奶酪在雕爷牛腩的菜品中经常会用到，不喜欢奶酪的用户可能不会喜欢雕爷牛腩的口味。如果用户不喜欢的是口味，就很难产生重复消费，而微信维护的效果也会大打折扣。

雕爷在知乎又现身说法了一把，以下为文章全文：

封测这件事，本来是网络游戏界最常见不过的事儿，我弄一餐厅，搞搞封测，没想到效果还真不错……哦，好吧，我说谎了，我其实一开始就知道传播效果会不错的。

事实上，“封测”，直接触发了“迷恋七个触发器”里面的“神秘感”。一个餐厅，能有啥了不起的呢？但你吃不到时，就会觉得格外想见识见识。犹如“非死不可”最初，没有哈佛大学后缀的邮箱，根本不让你注册……这下子可好，所有常青藤大学的学生都拼命想挤进来看看，等一开放常青藤大学的时候，所有一二三四五六七八流的大学生们，也都想挤进来……扎克伯格轻而易举获得了最初的成功。

但餐饮行业和许多行业一样，我想都是“无限改进型”行业，一招鲜这东西屁用没有，餐厅火爆三个月有啥用？装修费都赚不回来。更何况我这种神经病，乱花钱，大悦城店不过一百二十平米，封测了将近半年，烧掉了近千万——哦，当然很多是胡乱花掉的，比如那辆GMC的大房车，就一百多万。第二家店、第三家店还没开业（但装修甩第一家店八条街），庞大中央厨房、顶级创新菜品厨师团队就已经都就位了……

这件事我核心的思想是：如果你能提供消费者超出预期的满意，且高频次、反复消费的优质产品及服务，那么，你几乎一定会赚钱。我们做阿芙精油就是如此，所以，做个餐厅，也没打算换思路。

所以，我们第一目的，就是利用这半年的封测期，调整菜品，训练服务——嚓，我真希望延长三个月再开业，因为我现在还是一堆一堆的不满意！只不过，唉……可惜5月20号说出去太久了，跳票真不合适，所以，丑媳妇该见公婆，就见吧！

顺道的第二目的，才是借机宣传，反正封测，一堆名人达人、美食专家、以及小明星们，为何不请来吃呢？伸手不打白吃的饭，放下筷子难骂娘。封测被邀请，多有面子？！请呗~~大请特请，他们就是小白鼠，消化掉我们尚不完美的菜品和服务，还经常发微薄夸夸我们，多好！全北京城撞星率最高餐厅，最近半年， 想都不用想， 肯定雕爷牛腩！韩寒携老婆来吃，因为没预约，都直接门口被服务员拒了……当然他立即电话托了有分量的朋友，最终还是进来吃了。（说个笑话，某个娱乐圈小明星就不敢说名字了，在我们餐厅吃饭，发了朋友圈，立刻她一个朋友，酸溜溜说，啊，也邀请我了，但我没时间去……嚓，其实我们真没邀请她！）

而我们一开业，花钱来吃的消费者，直接吃到的就是锻炼了半年的模样，像一个过了“磨合期”的、相对成熟的餐厅，我想这是非常重要的。

可惜的是，我们做得不是传统餐厅，失败可能性仍然极高。可以这么说，除了路边摊烤串的，再没有比“雕爷牛腩”更少菜品的正规中式餐厅了。我们菜单的SKU比麦当劳都少！哈哈哈……我是这么理解的：想想你曾去过的新餐厅，如果吃得不满意，你肯定不会再去，如果吃得满意再去呢，你点的菜，是和上次大量重合，还是完全不同？

我的观察是，大量重合——我们点菜，根本就是路径依赖的结果。再说个未经证实的胡掰：麦当劳菜品够少吧？我敢打赌，你吃了十年二十年麦当劳，肯定有你从来不点的汉堡或甜品！反正我就是这样……

所以，我弄这个“轻奢餐”的目的，就是想改写一下中餐的定义，别动辄二三百道菜，却又哪道都不精致，而且上菜节奏纯属胡闹，不上菜就一直不上，或者七八道菜一起给你端上来！好味道全被浪费了……应该学学一流的法餐厅意餐厅，菜谱恨不能就一张纸，加甜品才二三十道菜，但每一道都极尽巧思，恰到好处。每道菜都在最佳食用时间给你端上来……怕吃厌了？笨，每个季度换菜单不就行了？我甚至知道个牛逼大厨的餐厅，每两周就换换菜谱。

不过高逼格的法意餐厅也有其讨厌之处，比如从不给湿纸巾（怎么？我就是觉得用餐布擦嘴不舒服，我屌丝我就喜欢用湿巾。）还比如菜单从来都是文字描述，就不给看图……给看看图会死呀？！另外还有，就是对大多数人来说，实在太TM贵了，无福经常享受。

但我能不能找到那个平衡点，做出“轻奢”的感觉，我也不知道。菜品向顶级餐厅看齐，装修和服务向中等偏上看齐（但更有品），价格却向中等偏下看齐（不过却是SHOPPING MALL里的餐厅中几乎最贵的）。

总之，一切等待5月20号开业后的检验吧~~唯一可以肯定的是，就算做不到平衡，我宁肯关掉，也不打算降低档次做平庸的菜品和味道。

抱歉，我们从2012年12月22日（也就是“世界末日”没毁灭后的新一天）开始“封测”试营业，到现在一直没对外开放，目前预计，是5月20日正式营业……我们在这段封测时间里，到底在干嘛？

没错，香港食神戴龙，是提供了烹制牛腩的独家秘方，但他没提供装修方案啊……而我们理想中的餐厅，从装修到餐具，也必须独树一格才行，履行我们的承诺：无一物无出处，无一处无典故。

所以，您所见到位于朝阳大悦城的餐厅装修，只是一个“过渡方案”，我们在颐堤港的店，才是“准正式方案”。也许到了9月份，您所看到位于西单老佛爷商场的雕爷牛腩新店，方能知晓，我们探索的最终风格。

卡梅隆·麦金托什在第一次接触法语版音乐剧《悲惨世界》时，就断定这能成为伟大的作品。但是，他购买版权后，只保留了三分之一的曲目，然后删除了三分之一，再重新改写了三分之一，最终成就了今天英语版的《悲惨世界》，亦成为史上最震撼的音乐剧经典。然后，这家伙留下一句名言：好作品，不是创作出来的，而是再创作出来的。

所以，我们从餐厅装修风格，到餐具的一点一滴，都存在一个“再创作”的过程，这需要耐心与时间。而且，诸多小配菜，也需要反复斟酌与试验——举例来说，我们曾尝试在开胃小菜里，配了韩国重发酵泡菜，但最终证明，这是不妥的——因为韩国泡菜嚣张猛烈的酸辣，影响了后面沙拉相对清淡的节奏。可是换为四川家常泡菜呢，就刚刚好，同样是酸辣，但不霸道，不抢夺后面的光彩，还起到了开胃之作用。

这就像听《图兰朵》，谁都知道华彩高潮，是一曲《今夜无人入睡》，可问题在于，其他唱段，也不能随便应付啊！我们再对500万元配方的食神牛腩主菜有信心，也无法忍受其他配菜或甜品的不精道。结果就是，我们“封测期”中，邀请美食圈诸多达人，反复给出改进建议……

另一个需要封测的理由，是我们对供应商的甄选。曾经，我们一斤芝麻菜，扔掉八两。十枚鸽子蛋我们只能挑出一个合格的……为了保证品质，我们发现，成本像火箭一样飞升，很可能我们不用开业了，直接倒闭就OK了。后来我们意识到，越贵的供应商，反而“良品率”越高。以及我们不断考验供应商的备货能力，以及即使送货能力等……一瓶意大利12年黑醋，小小调味品而已，我们就换过四个供应商。“土豆沙拉”里点缀的碎蛋黄，为何那么金黄？因为是农家散养“笨鸡蛋”，可我们不能总是散着收蛋呀，长期稳定供货，真是很难！总之，我们甄选供应商，需要大量时间来沉淀出最佳结果。

最后的理由，就是我们自身团队的磨练。好食物，吃的就是个“锅气”（或称“镬气”、“鼎气”），让顾客多等10分钟，带来的是不耐烦与差体验。可提前10分钟做好了，端给顾客时，那股最美妙的飘忽香气，早就不见踪影。如何控制好节奏？如何从服务员的眼睛开始训练，盯住每一桌顾客，拿捏好最佳时间，通知后厨，开始起菜，保证端给顾客时的时间，恰到好处，在一碗牛腩刚刚出锅，最香的那一分钟内，让您品尝到？说说是很容易的，做起来，需要大量的配合与训练，这和组建一支足球队类似，你临时拼凑最顶尖的球员也没用，因为缺少磨合与默契，照样毫无战斗力可言。

请相信，我们也想早点开业，毕竟现在每一天都在狂赔钱啊！我们封测至今，一分钱的收入都没有过，但不达标的食材，我们扔掉的就不知多少……曾经一个不靠谱的供应商，储藏温度没掌握好，给我们送的黑松露，味道变了，可我们收货后才发现……没办法，全部弃用，这一笔就是5万元损失。

支持我们的信念，来自一次我们和视觉艺术家陈漫的交谈，她说，“我们这一代人，该有我们这一代人的审美”——想想看，从小到大，我们历经无数次“用他人的眼睛看世界”阶段，但毕竟，今天我们这一代人，成长得差不多了，该有自己审美自信了。就仿佛，中国第一夫人，穿着“例外”服饰展现于全世界的聚光灯下，不再是欧美大牌，照样光彩四射，魅力夺人……没错，我们就是认为我们也有能力，把餐饮的审美，提升到一个属于我们这一代人的高度，和那些我们膜拜过、学习过的国内外行业前辈，相提并论，甚至有所超越、有所突破！

所以，请耐心点，再给我们一点点时间……520见！

租车服务O2O公司易到用车。它的模式简单说来就是：用户通过呼叫中心或APP向易到用车提交需求，易到用车将需求导入数百家上游租车公司，在一分钟内回复是否可以接单，易到用车根据公司评级和服务满意度，选择某个租车公司完成上述订单，并获得分成。

“轻、重不是商业的本质”

如果说2011年投资人对O2O的态度是“我错过了什么？”那么，2012年，投资人对O2O的观点则变成有钱可赚吗？能更轻吗？

首先，普及一下重型和轻型O2O的概念，创新工场合伙人郎春晖在O2O干货分享中表示，轻型O2O地面服务介入程度浅，例如大众点评、布丁优惠券、美团、摇摇招车、易到用车等；重型O2O地面服务介入程度深，例如安居客、美餐、神州租车、到家美食会等。

郎春晖指出：轻型O2O易起量，流量购买相对容易；缺点是服务体验缺少真正的控制，缺少对产业链的控制——商家合作中议价能力较低，佣金获取面临一定挑战。而重型资产O2O对服务体验有较强的控制和保障，在商家合作中有较强议价能力，但规模化难度大。她表示，创新工场更多倾向于投资技术驱动型，或者是轻资产。

易到用车创始人兼CEO周航似乎并不完全同意郎春晖对易到的“轻型”定位，他说，轻、重之分并未触及商业的本质，易到深度介入服务，改变租车服务流程和体验，不可能轻！但是，易到也绝不能重——在易到，所有商业流程的改进目标是让公司变轻。他反问：还能想像跟携程一样，用1万人控制服务品质吗？在周航看来，绝对的轻、绝对的重，都是易到不可承受的。

为何重？

周航将O2O分为三种模式：

1、团购，支付和消费不同步，用户用预计的方式去购买未来的消费品（预付），商家用高锁定用户，将其引入线下消费之中（高折扣）。

2、优惠券，分发模式即广告模式，不锁定仅引导用户线下消费。

3、机票和酒店（与位置结合）的预订渠道，例如酒店管家等。

他认为，这三类O2O的绝大多数公司仅涉及了营销层面，本质上并未改变服务的流程和体验。在易到创业两年间，偏应用型轻O2O的天花板已清晰可见——以酒店类APP为例，后台端几乎被艺龙控制，在产业链上处于弱势和下层，通过佣金分配获取收入，还得艺龙说了算！“当易到成为服务的一部分，才能成为行业中不可缺的公司”，周航说，“否则链条中的服务方可能会随时踹掉我们”。

基于此，周航将易到定义为M2O，不仅是营销，更是服务链条中的价值环节——试图改变租车的流程和体验。创业两年间，易到重新构建了租车业的生态体系，一端整合租车行业海量车源，另一端联系消费者，深度介入服务管控的链条之中，提供差异化服务：

1）更快捷：从提前两小时订车到一小时订车，直到今年上半年，利用易到移动客户端实现“闪派”（随叫随到）；

2）更灵活：按照实际的时间和里程，后计费、后付费。长期以来，租车行业通行的做法是提前约定，整日或者月租，按小时收费。

在周航看来，与机票和酒店不同，租车行业不可能以轻公司的模式生存，“后端做重”是易到唯一有望成功的路径选择。换言之，如果说机票和酒店类的移动互联网O2O有可能做成轻平台，租车行业却没戏！机票行业的市场规模在全年2400亿元，酒店约1500亿元，4000亿的规模容纳得下各种形态的公司，而且仍然有“时机之论”——1999年的携程，2005年的去哪儿。但在租车行业，如果一家公司仅是中间的撮合平台，现在的市场容量是远远不够的 。因此，租车行业的新生公司必然要成为平台的控制者，而非利益的附属者，才有可能生存。

深度介入服务，特别是要整合中国上万家出租公司的资源，这对一家移动互联网创业公司很难。但是周航认为如果要保证服务品质的话，别无选择。

为了做到上述的“更快捷”与“更灵活”，易到在分发订单信息到司机过程中，它根据设定的竞争机制和招投标机制，会将订单分发给最有优势的司机，“这套算法综合考虑了价格优势、服务质量、距离远近，对供应商形成市场化的机制”，周航说，“由市场化的机制控制服务的质量”。

一家中介平台商究竟对供应商的服务水准和质量有何种约束力？

2012年9月21日，虎嗅预订了早八点易到的服务，车牌尾号为1820尼桑天籁，七点半司机已经待命。司机曲师傅40岁出头，为了更快抢到订单，他说他把手机换成了HTC手机和联通网络，对服务相当上心，“迟到十五分钟，罚款500，而且，易到会根据每一次的服务质量累计权重派单，遇到用户投诉罚款，一天就白干”，他说。这就是易到的“双向的市场化机制约束供应商”，在系统一端中，曾经提供服务的司机权重会更高，服务更优、价格更低、距离更近的司机会更优先得到订单，在客户另一端中，客户有权为不满意的服务拒付或者少付。

因何轻？

虽然要把控服务质量，但易到绝不可能为此把自己资产做“重”。

事实上，易到有变重的惨痛教训——2011年，在移动互联网的热潮中，这家公司也在剧烈的扩张之中——“五一开了上海（办事处），六一开了广州，七一开了深圳，创意、广告、物料统统上涨”，周航描述去年公司膨胀时的情景，人员一度增加到200人。在目标战略上，易到也从个人级市场扩展到企业级市场、酒店航空类OTA客户开发，“那其实是一种很焦虑的状态”，周航回忆说。

2012年，资本市场的寒冬让周航警醒了，他用凡客（这家公司曾经大张旗鼓地向100亿销售额目标迈进，大规模扩张的代价却是积压库存20亿）的故事不断提醒团队，易到开始收缩战略、严格控制成本——1、高峰时一度砍掉了超过80人，除北京之外，其它地区办事处全部关闭。2、专注个人市场，控制新用户的增长规模。3、传统线下营销全部砍掉，不主动发展大集团业务。4、营销成本压缩。短信、电话难道不应该被抛弃吗？“每条8分，1000万条将是沉重的成本支出，而且对用户还是巨大的干扰。”周航说。

在战术“变轻”之外，周航将更大的注意力投入到探索“轻平台”的努力之中，易到变轻的路径包括：

1、强化核心价值。究竟什么样的平台不会被抛弃？他以淘宝为例，虽然假货泛滥，但淘宝仍然有其它平台无法相抗衡的价值。如果其它B2C只能提供标准化的产品，淘宝则提供了足够多的繁杂品类商品。反观易到，核心价值是极致快捷和灵活的服务。这在周航看来是类似“方法论”的原则，“不断强化平台的核心价值，这是轻公司的根基”。

2、降低用户预期，提升满意度。如果说奢侈品公司是以近乎挑剔的眼光，高昂的成本代价，不断完善用户满意，那么，海底捞则是利用用户满意度和现实之间的差异，向用户满意靠近。而在易到，用户满意的秘密是——降低用户预期，服务大于承诺，创造最好服务品质。举例来说，在预订结束后，易到通常会回复称：我们会在几分钟内安排派遣，当期同类订单的成功率98%，留出2%的空间。其次，给予用户权力，对不满意的服务拒付或者减付。

3、技术。在未来相当长的一段时间内，周航都会将公司的人员牢牢地控制在150人上下。“技术取代人工是轻公司的根本解决之道”，他说。2012年，这家公司用三项技术系统升级挤出了成本“水份”。1、易到开发了供应商客户端系统，供应商自主下载APP，完成注册和审批的前期工作，异地负责拓展供应商的人员全部被砍掉。2、客户端APP上线（装机量80万），目前三成用户通过APP自主完成订单，未来，语音服务的客户比例将降到25%以下，“客户中心将集中处理重要客户和异常订单”，周航说。3、伴随系统和算法的不断完善,系统自动完成派单率将从目前的70%左右提升到95%以上，这意味服务客户模式方式根本转变，易到正考虑利用微信建立新的客户服务渠道。

结语

不禁要替投资人问一句：如果说周航为易到设计的轻重结合的商业模式看上去能自圆其说，那么，易到何时才会撑到爆发性增长的那一天？周航承认，O2O的根本困难在线上可以很快，但受制于线下种种因素，所以不能很快起来，易到的路径决定了它不容易是也根本不是爆发性增长的公司。周航小心翼翼地控制公司增长的节奏——月环比25%的增幅，连续稳定的增长。由于线下服务能力不足，他甚至拒绝了不少像中兴通讯这类大客户的合作，这家公司曾讨论由易到托管其全国800辆公司用车。事实上，周航也一直在控制新客户的增长率，在他看来，新客户的获取成本没有降到应有的水位标准之下时（目前是100元/人），易到根本玩不起消耗战。他们把注意力放在提升老客户的活跃度，新老客户的订单比例控制在三七开。