租车服务O2O公司易到用车。它的模式简单说来就是：用户通过呼叫中心或APP向易到用车提交需求，易到用车将需求导入数百家上游租车公司，在一分钟内回复是否可以接单，易到用车根据公司评级和服务满意度，选择某个租车公司完成上述订单，并获得分成。

“轻、重不是商业的本质”

如果说2011年投资人对O2O的态度是“我错过了什么？”那么，2012年，投资人对O2O的观点则变成有钱可赚吗？能更轻吗？

首先，普及一下重型和轻型O2O的概念，创新工场合伙人郎春晖在O2O干货分享中表示，轻型O2O地面服务介入程度浅，例如大众点评、布丁优惠券、美团、摇摇招车、易到用车等；重型O2O地面服务介入程度深，例如安居客、美餐、神州租车、到家美食会等。

郎春晖指出：轻型O2O易起量，流量购买相对容易；缺点是服务体验缺少真正的控制，缺少对产业链的控制——商家合作中议价能力较低，佣金获取面临一定挑战。而重型资产O2O对服务体验有较强的控制和保障，在商家合作中有较强议价能力，但规模化难度大。她表示，创新工场更多倾向于投资技术驱动型，或者是轻资产。

易到用车创始人兼CEO周航似乎并不完全同意郎春晖对易到的“轻型”定位，他说，轻、重之分并未触及商业的本质，易到深度介入服务，改变租车服务流程和体验，不可能轻！但是，易到也绝不能重——在易到，所有商业流程的改进目标是让公司变轻。他反问：还能想像跟携程一样，用1万人控制服务品质吗？在周航看来，绝对的轻、绝对的重，都是易到不可承受的。

为何重？

周航将O2O分为三种模式：

1、团购，支付和消费不同步，用户用预计的方式去购买未来的消费品（预付），商家用高锁定用户，将其引入线下消费之中（高折扣）。

2、优惠券，分发模式即广告模式，不锁定仅引导用户线下消费。

3、机票和酒店（与位置结合）的预订渠道，例如酒店管家等。

他认为，这三类O2O的绝大多数公司仅涉及了营销层面，本质上并未改变服务的流程和体验。在易到创业两年间，偏应用型轻O2O的天花板已清晰可见——以酒店类APP为例，后台端几乎被艺龙控制，在产业链上处于弱势和下层，通过佣金分配获取收入，还得艺龙说了算！“当易到成为服务的一部分，才能成为行业中不可缺的公司”，周航说，“否则链条中的服务方可能会随时踹掉我们”。

基于此，周航将易到定义为M2O，不仅是营销，更是服务链条中的价值环节——试图改变租车的流程和体验。创业两年间，易到重新构建了租车业的生态体系，一端整合租车行业海量车源，另一端联系消费者，深度介入服务管控的链条之中，提供差异化服务：

1）更快捷：从提前两小时订车到一小时订车，直到今年上半年，利用易到移动客户端实现“闪派”（随叫随到）；

2）更灵活：按照实际的时间和里程，后计费、后付费。长期以来，租车行业通行的做法是提前约定，整日或者月租，按小时收费。

在周航看来，与机票和酒店不同，租车行业不可能以轻公司的模式生存，“后端做重”是易到唯一有望成功的路径选择。换言之，如果说机票和酒店类的移动互联网O2O有可能做成轻平台，租车行业却没戏！机票行业的市场规模在全年2400亿元，酒店约1500亿元，4000亿的规模容纳得下各种形态的公司，而且仍然有“时机之论”——1999年的携程，2005年的去哪儿。但在租车行业，如果一家公司仅是中间的撮合平台，现在的市场容量是远远不够的 。因此，租车行业的新生公司必然要成为平台的控制者，而非利益的附属者，才有可能生存。

深度介入服务，特别是要整合中国上万家出租公司的资源，这对一家移动互联网创业公司很难。但是周航认为如果要保证服务品质的话，别无选择。

为了做到上述的“更快捷”与“更灵活”，易到在分发订单信息到司机过程中，它根据设定的竞争机制和招投标机制，会将订单分发给最有优势的司机，“这套算法综合考虑了价格优势、服务质量、距离远近，对供应商形成市场化的机制”，周航说，“由市场化的机制控制服务的质量”。

一家中介平台商究竟对供应商的服务水准和质量有何种约束力？

2012年9月21日，虎嗅预订了早八点易到的服务，车牌尾号为1820尼桑天籁，七点半司机已经待命。司机曲师傅40岁出头，为了更快抢到订单，他说他把手机换成了HTC手机和联通网络，对服务相当上心，“迟到十五分钟，罚款500，而且，易到会根据每一次的服务质量累计权重派单，遇到用户投诉罚款，一天就白干”，他说。这就是易到的“双向的市场化机制约束供应商”，在系统一端中，曾经提供服务的司机权重会更高，服务更优、价格更低、距离更近的司机会更优先得到订单，在客户另一端中，客户有权为不满意的服务拒付或者少付。

因何轻？

虽然要把控服务质量，但易到绝不可能为此把自己资产做“重”。

事实上，易到有变重的惨痛教训——2011年，在移动互联网的热潮中，这家公司也在剧烈的扩张之中——“五一开了上海（办事处），六一开了广州，七一开了深圳，创意、广告、物料统统上涨”，周航描述去年公司膨胀时的情景，人员一度增加到200人。在目标战略上，易到也从个人级市场扩展到企业级市场、酒店航空类OTA客户开发，“那其实是一种很焦虑的状态”，周航回忆说。

2012年，资本市场的寒冬让周航警醒了，他用凡客（这家公司曾经大张旗鼓地向100亿销售额目标迈进，大规模扩张的代价却是积压库存20亿）的故事不断提醒团队，易到开始收缩战略、严格控制成本——1、高峰时一度砍掉了超过80人，除北京之外，其它地区办事处全部关闭。2、专注个人市场，控制新用户的增长规模。3、传统线下营销全部砍掉，不主动发展大集团业务。4、营销成本压缩。短信、电话难道不应该被抛弃吗？“每条8分，1000万条将是沉重的成本支出，而且对用户还是巨大的干扰。”周航说。

在战术“变轻”之外，周航将更大的注意力投入到探索“轻平台”的努力之中，易到变轻的路径包括：

1、强化核心价值。究竟什么样的平台不会被抛弃？他以淘宝为例，虽然假货泛滥，但淘宝仍然有其它平台无法相抗衡的价值。如果其它B2C只能提供标准化的产品，淘宝则提供了足够多的繁杂品类商品。反观易到，核心价值是极致快捷和灵活的服务。这在周航看来是类似“方法论”的原则，“不断强化平台的核心价值，这是轻公司的根基”。

2、降低用户预期，提升满意度。如果说奢侈品公司是以近乎挑剔的眼光，高昂的成本代价，不断完善用户满意，那么，海底捞则是利用用户满意度和现实之间的差异，向用户满意靠近。而在易到，用户满意的秘密是——降低用户预期，服务大于承诺，创造最好服务品质。举例来说，在预订结束后，易到通常会回复称：我们会在几分钟内安排派遣，当期同类订单的成功率98%，留出2%的空间。其次，给予用户权力，对不满意的服务拒付或者减付。

3、技术。在未来相当长的一段时间内，周航都会将公司的人员牢牢地控制在150人上下。“技术取代人工是轻公司的根本解决之道”，他说。2012年，这家公司用三项技术系统升级挤出了成本“水份”。1、易到开发了供应商客户端系统，供应商自主下载APP，完成注册和审批的前期工作，异地负责拓展供应商的人员全部被砍掉。2、客户端APP上线（装机量80万），目前三成用户通过APP自主完成订单，未来，语音服务的客户比例将降到25%以下，“客户中心将集中处理重要客户和异常订单”，周航说。3、伴随系统和算法的不断完善,系统自动完成派单率将从目前的70%左右提升到95%以上，这意味服务客户模式方式根本转变，易到正考虑利用微信建立新的客户服务渠道。

结语

不禁要替投资人问一句：如果说周航为易到设计的轻重结合的商业模式看上去能自圆其说，那么，易到何时才会撑到爆发性增长的那一天？周航承认，O2O的根本困难在线上可以很快，但受制于线下种种因素，所以不能很快起来，易到的路径决定了它不容易是也根本不是爆发性增长的公司。周航小心翼翼地控制公司增长的节奏——月环比25%的增幅，连续稳定的增长。由于线下服务能力不足，他甚至拒绝了不少像中兴通讯这类大客户的合作，这家公司曾讨论由易到托管其全国800辆公司用车。事实上，周航也一直在控制新客户的增长率，在他看来，新客户的获取成本没有降到应有的水位标准之下时（目前是100元/人），易到根本玩不起消耗战。他们把注意力放在提升老客户的活跃度，新老客户的订单比例控制在三七开。