2014年绝对是整个互联网行业裂变的一年，从规模看，BAT再上一个量级至千亿美元级别，而京东、唯品会、360则将第二梯队拉升至百亿美金级别;从行业看，O2O势不可挡，互联网金融/医疗/教育等逐渐火热，传统行业以一种预想不到的速度拥抱互联网。万达、海尔、苏宁这些传统企业互联网化，百度、腾讯、阿里这些互联网企业PE/VC化，仿佛唯恐一不小心就会被落下，因为谁都明白，新经济的关键词是：风口(互联网)和生态(赢家通吃)。那么问题来了，谁能打破BAT垄断的互联网生态格局，成为第四极?

打破BAT垄断，首先要了解BAT所处的位置。虽然BAT的边界在不断蔓延，但主要仍是在一个互联网维度内的竞争关系，分别解决用户的沟通(T)、购物(A)、长尾(B)三方面线上需求，并以游戏(T)、广告(B/A)等手段变现，那么如何突破呢?目前行业内寻求突破的路径为无非四种：

1，死磕BAT：线上为主，入侵BAT领域并谋求分得一杯羹

2，激战O2O：链接线下，与BAT同维度但不同领域

3，另起炉灶：重建生态，跳出BAT竞争的维度

而这四种形式在比特距离上离BAT核心领域逐级变远，但由于BAT边界早已蔓延到任何地方，所以与BAT难免瓜葛。下面笔者尝试盘点下这四条路径的代表公司。

死磕BAT：360、京东

总有一种力量让我们泪流满面，比如死磕BAT，而360和京东绝对是这其中的代表。

京东成立于2004年，以3C起家，顺应电子商务大潮，逐渐扩充SKU，成为一家综合性B2C电商。而这10年也是京东战略性亏损的10年，京东先后融资6次近30亿美金，不断夯实其IT、物流，步入2010年后，在B2C电商逐渐成为To C电商主流的情况下，京东已经隐隐让阿里感受到了压力，阿里通过淘宝倒流、重组天猫、招商卖家、菜鸟计划，甚至激进的双11等一列措施捍卫其电商帝国的疆域。但京东凭借自营B2C的质量保证以及先发的物流优势，形成了良好的用户口碑，阿里电商帝国的疆域已然被打开了缺口。而根据艾瑞数据统计，截止2014年第二季度，京东B2C市场份额达到了21.2%，虽落后于天猫的57.3%，但实属不易。5月22日，京东更是成功登陆纳斯达克，截止目前市值340亿美金，国内互联网企业仅次于BAT。而现在，京东已经涉及O2O、金融等领域，这标志着京东在物流、现金流、数据信息流等领域已经达到一定规模，具备拓展边界的可能性。

相较京东死磕阿里，360死磕的则是腾讯与百度。360成立于2006年，起家于桌面安全软件，但随着360免费策略颠覆杀毒市场后，其触角逐渐深入互联网腹地，直接导致了2010年的3Q大战与2013年的3B大战。腾讯与360本没有交集，但360庞大的客户端装机动摇了腾讯的根基——即游戏及增值服务之下的社交网络链条。一旦链条打破，那么腾讯帝国也将倾塌，于是二者围绕“社交”与“安全”这两个刚需轮番“绑架”用户，由于当时舆论对腾讯的垄断颇有微词，于是360博得了更多同情，并借3Q大战一战成名，完成了软件公司向互联网公司的转型，来年便顺利登录纳斯达克，当然3Q大战也意外促成了腾讯的开放。相比3Q大战，3B大战中360与百度则是赤裸裸的业务冲突，360推出密谋已久的搜索，光脚不怕穿鞋的的，直捣百度搜索被人诟病的医疗广告软肋，当然这背后是360网址导航的增长乏力。但由于搜索作为一种惯性很强的互联网工具，360的渗透十分有限，其搜索的市场份额一直徘徊在20%左右，反而促成了百度所谓的“狼性”以及这一年多在移动端的突飞猛进。回望3Q及3B大战，360以挑战者的姿态，准确抓住了腾讯及百度的软肋，PC端借“安全卫士+浏览器+搜索”、移动端借“手机卫士+手机助手”的模式在游戏及网络广告市场都分得了一杯羹。

激战O2O：美团/点评、携程

虽然BAT的边界在不断蔓延，但其核心业务仍然是在线上的。而这几年移动互联网的发展促使O2O市场爆发，以美团/点评为代表的本地生活服务O2O，以携程/去哪儿为代表的在线旅游O2O，都被认为是两个亿万级别的市场，中国茁壮成长的中产阶级让这一切来得迅猛且自然。梁建章之携程、张涛之点评也不止一次表示希望成为BAT之外的第四极。目前去哪儿基本上被百度锁定了，美团与点评也获得了阿里与腾讯的投资，只有携程尚未与BAT资本联姻。但美团、点评、携程则是独立运营态度最明确的，且三位创始人也毫不掩饰其野心。接下来谈谈如何理解美团/点评、携程/去哪儿这两种截然不同的O2O。其实可以简单的以消费的物理距离的远近划分，美团/点评是本地的、低消费高频次的，携程/去哪儿是外地的、高消费低频次的，当然酒店预订、打车等领域已经在模糊二者的界限，不过这么简单划分方便理解。

美团/点评是本地生活服务O2O领域的王者。二者起家稍有不同，美团起步于团购，点评起步于优惠券。经过市场验证，团购比优惠券更适合消费者喜好，所以点评2010年也开始涉团购业务，虽然其官方称基于点评信息的优惠券服务仍是核心业务，甚至是利润大头，但现实是团购业务才是现金牛。团购发展初期，其被诟病为只是一种营销方式，而非商业模式，但这是针对Groupon而言，美团与点评基本上将团购这个业务做到了本地化，即团购向本地生活服务领域的转型。为什么BAT巨头没有在O2O领域建立优势，很大程度上就是因为O2O需要做大量To B的脏活累活，不同于BAT业务做好线上然后push给C端这么简单，美团和点评的O2O业务需要先在线下做好B端，再在线上做好C端，况且O2O火爆之前线上红利尚未被挖掘殆尽，BAT无暇顾及错失了机会，只能祭起收购大旗。回到美团与点评，二者起家不同，借O2O雄起，但未来的发展方向逐渐看出差异。美团以团购平台为本发力垂直业务，例如电影、酒店、外卖，而且寄希望打通垂直行业的上下游，将每个细分领域做通透。点评则是打造开方平台，以积累的用户点评数据为核心，尊重消费模式(预订、团购、优惠券)差异化，并建立以此为基础的平台型公司。截止目前，两家公司估值都接近50亿美元，且都有希望于今年上市。

不同于百度化严重的去哪儿，携程仍然保持着独立运营，除梁建章外携程四君子逐渐淡出，但梁仍然有将携程打造成第四极的野心。旅游市场也是一个万亿级别的市场，其涵盖酒店、机票、门票、租车、休闲娱乐等多个客单价极高的垂直领域。目前携程在机票及酒店预订领域占据领先地位，根据艾瑞今年的报告显示，携程占据在线旅游OTA市场51%的市场份额，第二名艺龙不到10%，当然排名不包括去哪儿。但不同于美团等本地生活服务，携程的客单价虽然很高，但受限于旅游出行的低频率以及价格敏感性，携程的用户忠诚度与美团等产品比并不算高，而且旅游行业链条极长，携程巨大的市场份额的前提是在线旅游市场在整个旅游行业的份额非常之小。于是摆在携程面前的问题是，怎么巩固整个行业链条的稳定性、以及保持用户粘性，携程选择了并购。携程先后投资三大经济型酒店、途家、快捷酒店管家，并投资了出行相关的易到用车、一嗨租车，甚至有其入股美团、点评的传闻。不难看出，携程既想买下整个赛道，还是用户天天在上面跑。截止目前，携程市值75亿美金，但美国在线旅游巨头Priceline的市值是近600亿美金。

另起炉灶：小米、乐视

就像毛主席提出的第三世界，所谓另起炉灶就是自建一个生态自己玩。当然，这难度极大，既需要强大的人力、财力支持，还需要本身就具备至少一个用户认可度高的产品，并借此构建生态链条完成闭环。而小米和乐视是这其中的重要玩家。

先谈谈小米，2011年在798发布小米手机时，雷军提出了”米聊+小米手机+MIUI”的三级战略，分别对应软件、硬件、操作系统，并喊出了“硬件不赚钱”的口号。“硬件不赚钱”表面雷军很早就领悟到利用互联网增值服务赚钱的真谛，那么“三级战略”则表面雷军明白互联网增值服务规模化盈利一定要开辟新的处女地——即另建生态。截止今年第二季度，小米手机的出货量跃居全国第二，仅次于三星，且差距不足2%，但小米面临的危机同样不小，不仅小米手机所在的市场已然红海，小米手机的互联网玩法也成红海了。小米针对目前存在问题的解决之道有三：一是扩大小米硬件的范围，进军电视、平板、路由器等领域，拓展生态边界;二是进军海外市场，保持产品出货量的持续增长;三是优化软件层面，推出小米生活、黄叶等离钱更近的服务。小米自创立伊始，先后融资四次，最近传言小米即将第五次融资，估值400亿美金，这个数字想想也是醉的不轻，但小米及小米所创建的互联网玩法已然深刻影响了中国互联网行业。

相比小米，乐视入局更早，玩法更突进。贾跃亭多次强调乐视生态是“平台+内容+终端+应用”，其中内容是毫无疑问的核心。从2004年初成立始囤积版权，到近年成立乐视影业布局上游，到推出硬件产品等承载内容的渠道。乐视网不仅率先在亏损遍地的视频领域实现了盈利，还更早抢占了客厅市场。回顾乐视的10年，贾跃亭的前瞻性值得称道，乐视初期其实是一个To B的企业，其利润大多来自于版权分销，而乐视网站更像一个面向C端的脸面，随着乐视电视、乐视影业的先后布局，乐视的内容才真正走向C端，这时候的乐视才像一个大众消费的互联网企业。不出意外，贾跃亭将在两方面拓展乐视生态的范围，一方面继续在内容生产上下功夫，乐视影业。花儿影视只是开始，相信乐视会开始发力布局综艺、选秀、音乐现场等内容，夯实乐视内容的厚度;另一方面继续发力硬件生产，用于承载其内容，除了乐视电视，包括线下影院、汽车等终端可能会看到乐视身影，这个角度看，乐视和万达殊途同归啊。不过乐视现在急需厘清其自身牌照等政策性问题，以及其创始人神秘的政商关系。截止目前，国内上市的乐视网折价美元市值45亿美金，而优酷土豆才31亿美金，高下立判。

百度不是在BAT当中么?但不少人认为只有AT，B已经滑出第一阵营，被抨击的无非是其缓慢的移动布局、备受诟病的商业模式、To C产品的匮乏，以及糟糕的股价(BAT中唯有百度市值未上千亿美金)。但如果你从技术本身看，百度好像才是代表未来的那个，暂且抛开这其中公共传播意图，这一年百度布局未来的努力与所展现的实力还是值得期待的。这一年百度挖来吴恩达，在硅谷等地成立研究院、实验室;推出大数据引擎;进军智能硬件领域等，面向未来，百度已经提前布局大数据、云计算、人工智能、深度学习、物联网等领域，面向当下，14款过亿App与加快节奏的To C产品发布进度则是证明。但是百度的危机仍然不可轻视，前文提到的种种前沿技术虽然立足未来，但尚未产品落地，尚未商业化，这种探索的价值几何有待验证。而增值发力的搜索广告市场以及碎片化的移动广告市场才是百度当下面对的困境。目前，百度市值780亿美金，阿里市值2360亿美金，腾讯1425亿美金(港股)。

360、京东、美团、点评、携程、小米、乐视，这7家互联网公司，不管从哪个维度出发，其终究目标是构建以其核心业务为中心的平台和生态系统。互联网的开放特性使得所有玩家不可能做到孤立竞争，边界的模糊使得这是一场允许存在联盟的混战，不管是死磕BAT的京东还是自建生态的小米，其竞争环境的难易程度是相似，这是一个动态平衡的过程。同样的，布局未来或者立足当下都面临着风险与收益的权衡。我们有理由相信，360、京东、美团、点评、携程、小米、乐视这7家公司不管谁成为最后的第四极，都将在中国互联网史上留下重要的一笔。

[VIA:虎嗅网]

车震，是指有车族热衷与恋人利用汽车的震荡，相互调情、作出一些暧昧动作或者发生亲密行为的现象。车震是现代都市性生活的一种，是由一些港台八卦周刊首创的。

作为一个互联网从业者，我一直非常敬佩两个网站同行，他们在多如牛毛的网站中显得那么的拉风和与众不同，那么的高傲那么的冷艳，对我等芸芸众生而言总是高高在上。一个是CL社区，一个是12306，都不是那种随便就能上的网站，时不时找不到几次服务器，让你品尝一下小脾气。在这个讲究跨界的年代，我恨不得大声疾呼“1024，楼主好人，给张火车票吧!”

就在12306那脆弱的娇躯又一次在我的面前崩溃的时候，在一个群里，某兄弟突然蹦出来问我：“在这个合家团圆将要欢度新年的时刻，你如何看待车震?”那一瞬间，仿佛有一道闪电狠狠地劈在了我的天灵盖上，一个靠谱创业的想法迸射而出，我微微一笑，这么多年了，到今天我才理解乔布斯发明iphone，马云建淘宝，小马哥玩QQ时是什么感觉。

我大笔一挥，像那些中国书法推广大师们一般，写下一行字《快车震 O2O项目商业计划书》。

一、产品概要

车震，对于一些富二代来说，那是家常便饭，君不见二环十三郎的一路呼啸吗?他们随时可以在堵车的时候，放下车椅靠背，摇上深色车窗，跟车内那穿着超短裙爆乳装的姑娘激斗一番，超级跑车在车海中上下摇动，仿佛水中浮萍一般。风中传来邻车司机关切温暖的话语，“丫开跑车都不舍得在车里放袋饼干啊，哈哈，你看饿得在车里跳脚呢。”

但是，车震，对于很多人来说，那是一个陌生的名词，一个终极的人生梦想。他们，或者没有车，或者没有对象，或者两者都没有……

快车震，专为车震而生。我们提供的是体验和人文关怀，让每一个没车或者没对象的屌丝都能实现车震的梦想，这才是用户的痛点。

二、产品核心用户

我们不贩卖感情，我们只是激情的搬运工。现在请闭上眼睛，想象着这样一个画面“夕阳西下，金黄色的阳光暖洋洋地撒在乡间小路上，那不规则的坑坑洼洼反射着微微刺眼的光芒，一辆粗犷的金色越野SUV拉风地行驶在路上，扬起漫天黄沙，给人一种西风古道的沧桑感。车里一个专业FBI特工一般的专业司机目不斜视地往前开，后座上一对男女正在行那苟且之事。过了许久，那男人如雄狮一般昂起头，大喊一声‘师傅，再加五公里!’”

我们的核心用户就是暂时没有车或者没有对象，但是又渴望体验车震感觉的这庞大的群体，他们时尚，他们有激情，他们有梦想，他们有未来。

对了，还有那些梦想一路搭车去西藏的女文青，正好可以作为特殊选项供重口味用户配对使用，反正对于她们来说，基本体验是一致的。

三、产品矩阵与流程

快车震的前端预订产品分为三个版本，分别为用户版、司机版和失足妇女版。用户版本可以非常方便地看到自己十公里之内可以选择的车震车辆和提供服务的小姐，可以按照自己的口味进行个性化的选择。同时对于老用户，系统也会根据他过往的口味和整体用户的点评进行精准推荐。

而用户版中会有针对性的通道来把用户分成三类：已有伴侣型，无伴侣需要系统推荐型，已有伴侣却想换换口味型，不同的用户有不同的行为通道。

因为是创业项目，前期不能铺得太大，所以暂时不考虑针对女性用户的牛郎版。

在核心产品之外，还有会一系列的外围衍生APP来构成产品的护城河，例如“全国最值得车震的100条公路”“车震导航”“车震FM”“车震姿势大全”“车震朋友圈”……

而后台则需要搭建四个功能模块，“用户与订单管理系统”“物流后台管理系统”“数据分析系统”“第三方合作后台”，作用如下。

“用户与订单管理系统”顾名思义是管理用户和订单，系统进行分配，并且对违规等用户进行封号处理;

“物流后台管理系统”则主要用于管理与产品相关的各种设备，例如车辆的运行情况、翻台率、车上小商品柜里物品销售情况，包括但不限于安全套、避孕药、情趣用品、SM用品;

“数据分析系统”则是从数据端来指导整个产品的运营策略，例如哪些路段更受用户欢迎，为主要用户群体进行人物侧写，分析他们的需求所在，并有针对性地对车辆车型等进行不懈的改进;

“第三方合作后台”则是引入管理机制，让辛苦的妈妈桑们能简单地看到最精准的出台数据和收入，减轻她们需要管理那么多莺莺燕燕所带来的管理困境，并且可以将车震中收集到的数据与众多男科医院进行接口，搞竞价排名。

四、创业投入

硬件投入首先需要至少五百辆车内空间宽敞的名牌越野车，先为产品树立一个行业门槛，免得后来者搞几辆三轮车都敢出来模仿。

这个投入对于车企来说，完全物有所值，如今还有多少人去看电视广告和网站上的广告条?已经进入了社交化和口碑时代。那么在宣传中，“本车被评为全世界最受用户欢迎的车震车型”，多么高大上。想想如今的车型介绍，动不动就是“尊享版”“时尚版”“白金版”，含义指代不清，让用户莫名其妙。如果能推出一款“车震版”，那么就代表着车内空间宽敞，座椅的材质好，车内人机交互体验好，手刹性能好不会因为震动而随便移动发生事故。

而在具体指标上，以往只能说“宽敞车内空间”，现在就可以非常具体形象地说“车内后座可供3P”“车型较宽，可供69式”……这能将如今一潭死水盲目高端的汽车广告市场进行更新换代。

更重要的是，这批用户有着光明的未来，他们在社交媒体上有着良好的话语权。最近英国伊顿公学强制学生注销snapchat账号，原因是这批人虽然现在是学生，但是未来会成为英国的议员啊首相啊银行家啊，年少荒唐时的裸照流传总归不好。

那么对于快车震来说，也许它的用户未来就会成为什么BAT的高管啊，各大创业公司的CEO啊，当他们被采访聊到自己的第一次时，不会像上一辈那样总是说“那年啊，我上山下乡到了那个小山村，在村东头小溪边的麦秸堆边，我追逐着那个姑娘，追着追着，就把她推倒在了草堆中……”，而是会变成“那年啊，在XXX汽车那宽敞的后座上，整个车里放着激情的雷鬼音乐，真皮的座椅味道加上身下那姑娘香奈儿的香水味，让我第一次知道了什么叫做成功和坚持!所以我未来的成就，和那辆XXX汽车密不可分!”这是多么富有梦想和人情味的品牌广告啊!

五、产品盈利模式

对于一款产品来说，没有一个好的盈利模式，哪怕再急用户之所需都很难在如今的社会生存下去，但是，快车震完全不用担心。

按照互联网思维，产品对用户端必须免费，汽油钱由车企的广告费来冲抵，例如在车震脱衣服前一分钟，先看上一段广告。当然，不想看也没关系，付费的话可以去广告。

然后主要的收入来自于车内衍生物品的销售提成，在那个精虫冲击大脑的时刻，小货架上物品标价已经不重要了，否则的话很容易被人点评“小气鬼，只舍得用1块钱一个的廉价TT。”

另外是专业机构的收入分成，恩，作为一个平台，从中抽取佣金是一项合理的收入，请注意你的礼貌称呼，“拉皮条”这个称呼过于口语化。

除此之外，还将发行会员机制，每个月交一定的会员费，就可以不限时不限量地随时随地去车震，打造车震界的公交一卡通，想上随便上。

六、营销策略

好的产品会说话，营销只是让话说的更大声一点儿。——蜀国路桥集团张翼德在长坂坡营销大会上发言。

快车震主打的将是一整套的舒畅体验，安全刺激方便省时间，支付宝微信支付信用卡统统支持，一键支付。

同时将邀请美国知名德克萨斯牛仔《生活大爆炸》里的谢尔顿担任形象代言人，一亮相就用地道的德州腔说：“LOSER，你还在和你的双手为伴吗?现在，解放你自己，倾听野性心灵的呼唤。”

接着就是一个新东方厨师学校出身的导演作品，画外音是“五百辆顶尖豪车严阵以待，八百名中外美女翘首以盼，手把手包教包会，一对一小班教学，本次学不会下期免费再学”!

实在不行，等融资之后，车震一次给男女双方补贴五块!

七、团队规划

先招五十个产品经理。

去当司机，深入到第一线，准确地观察用户行为，看到哪些细节让他们感到迷惑，统统记录下来，但是绝对不要去干扰用户。请注意，以用户的视角去思考问题，不代表自己就要当个用户。严禁在空驶期自己爬到后座上去享受，公司大了之后，内审一定要跟上。

八、未来

难道看到这里，你还没有振奋吗?你还没有为自己将要见证一个商业奇迹的诞生而欢呼雀跃吗?

快车震，专为车震而生!

[Via:快刀青衣]

租车服务O2O公司易到用车。它的模式简单说来就是：用户通过呼叫中心或APP向易到用车提交需求，易到用车将需求导入数百家上游租车公司，在一分钟内回复是否可以接单，易到用车根据公司评级和服务满意度，选择某个租车公司完成上述订单，并获得分成。

“轻、重不是商业的本质”

如果说2011年投资人对O2O的态度是“我错过了什么？”那么，2012年，投资人对O2O的观点则变成有钱可赚吗？能更轻吗？

首先，普及一下重型和轻型O2O的概念，创新工场合伙人郎春晖在O2O干货分享中表示，轻型O2O地面服务介入程度浅，例如大众点评、布丁优惠券、美团、摇摇招车、易到用车等；重型O2O地面服务介入程度深，例如安居客、美餐、神州租车、到家美食会等。

郎春晖指出：轻型O2O易起量，流量购买相对容易；缺点是服务体验缺少真正的控制，缺少对产业链的控制——商家合作中议价能力较低，佣金获取面临一定挑战。而重型资产O2O对服务体验有较强的控制和保障，在商家合作中有较强议价能力，但规模化难度大。她表示，创新工场更多倾向于投资技术驱动型，或者是轻资产。

易到用车创始人兼CEO周航似乎并不完全同意郎春晖对易到的“轻型”定位，他说，轻、重之分并未触及商业的本质，易到深度介入服务，改变租车服务流程和体验，不可能轻！但是，易到也绝不能重——在易到，所有商业流程的改进目标是让公司变轻。他反问：还能想像跟携程一样，用1万人控制服务品质吗？在周航看来，绝对的轻、绝对的重，都是易到不可承受的。

为何重？

周航将O2O分为三种模式：

1、团购，支付和消费不同步，用户用预计的方式去购买未来的消费品（预付），商家用高锁定用户，将其引入线下消费之中（高折扣）。

2、优惠券，分发模式即广告模式，不锁定仅引导用户线下消费。

3、机票和酒店（与位置结合）的预订渠道，例如酒店管家等。

他认为，这三类O2O的绝大多数公司仅涉及了营销层面，本质上并未改变服务的流程和体验。在易到创业两年间，偏应用型轻O2O的天花板已清晰可见——以酒店类APP为例，后台端几乎被艺龙控制，在产业链上处于弱势和下层，通过佣金分配获取收入，还得艺龙说了算！“当易到成为服务的一部分，才能成为行业中不可缺的公司”，周航说，“否则链条中的服务方可能会随时踹掉我们”。

基于此，周航将易到定义为M2O，不仅是营销，更是服务链条中的价值环节——试图改变租车的流程和体验。创业两年间，易到重新构建了租车业的生态体系，一端整合租车行业海量车源，另一端联系消费者，深度介入服务管控的链条之中，提供差异化服务：

1）更快捷：从提前两小时订车到一小时订车，直到今年上半年，利用易到移动客户端实现“闪派”（随叫随到）；

2）更灵活：按照实际的时间和里程，后计费、后付费。长期以来，租车行业通行的做法是提前约定，整日或者月租，按小时收费。

在周航看来，与机票和酒店不同，租车行业不可能以轻公司的模式生存，“后端做重”是易到唯一有望成功的路径选择。换言之，如果说机票和酒店类的移动互联网O2O有可能做成轻平台，租车行业却没戏！机票行业的市场规模在全年2400亿元，酒店约1500亿元，4000亿的规模容纳得下各种形态的公司，而且仍然有“时机之论”——1999年的携程，2005年的去哪儿。但在租车行业，如果一家公司仅是中间的撮合平台，现在的市场容量是远远不够的 。因此，租车行业的新生公司必然要成为平台的控制者，而非利益的附属者，才有可能生存。

深度介入服务，特别是要整合中国上万家出租公司的资源，这对一家移动互联网创业公司很难。但是周航认为如果要保证服务品质的话，别无选择。

为了做到上述的“更快捷”与“更灵活”，易到在分发订单信息到司机过程中，它根据设定的竞争机制和招投标机制，会将订单分发给最有优势的司机，“这套算法综合考虑了价格优势、服务质量、距离远近，对供应商形成市场化的机制”，周航说，“由市场化的机制控制服务的质量”。

一家中介平台商究竟对供应商的服务水准和质量有何种约束力？

2012年9月21日，虎嗅预订了早八点易到的服务，车牌尾号为1820尼桑天籁，七点半司机已经待命。司机曲师傅40岁出头，为了更快抢到订单，他说他把手机换成了HTC手机和联通网络，对服务相当上心，“迟到十五分钟，罚款500，而且，易到会根据每一次的服务质量累计权重派单，遇到用户投诉罚款，一天就白干”，他说。这就是易到的“双向的市场化机制约束供应商”，在系统一端中，曾经提供服务的司机权重会更高，服务更优、价格更低、距离更近的司机会更优先得到订单，在客户另一端中，客户有权为不满意的服务拒付或者少付。

因何轻？

虽然要把控服务质量，但易到绝不可能为此把自己资产做“重”。

事实上，易到有变重的惨痛教训——2011年，在移动互联网的热潮中，这家公司也在剧烈的扩张之中——“五一开了上海（办事处），六一开了广州，七一开了深圳，创意、广告、物料统统上涨”，周航描述去年公司膨胀时的情景，人员一度增加到200人。在目标战略上，易到也从个人级市场扩展到企业级市场、酒店航空类OTA客户开发，“那其实是一种很焦虑的状态”，周航回忆说。

2012年，资本市场的寒冬让周航警醒了，他用凡客（这家公司曾经大张旗鼓地向100亿销售额目标迈进，大规模扩张的代价却是积压库存20亿）的故事不断提醒团队，易到开始收缩战略、严格控制成本——1、高峰时一度砍掉了超过80人，除北京之外，其它地区办事处全部关闭。2、专注个人市场，控制新用户的增长规模。3、传统线下营销全部砍掉，不主动发展大集团业务。4、营销成本压缩。短信、电话难道不应该被抛弃吗？“每条8分，1000万条将是沉重的成本支出，而且对用户还是巨大的干扰。”周航说。

在战术“变轻”之外，周航将更大的注意力投入到探索“轻平台”的努力之中，易到变轻的路径包括：

1、强化核心价值。究竟什么样的平台不会被抛弃？他以淘宝为例，虽然假货泛滥，但淘宝仍然有其它平台无法相抗衡的价值。如果其它B2C只能提供标准化的产品，淘宝则提供了足够多的繁杂品类商品。反观易到，核心价值是极致快捷和灵活的服务。这在周航看来是类似“方法论”的原则，“不断强化平台的核心价值，这是轻公司的根基”。

2、降低用户预期，提升满意度。如果说奢侈品公司是以近乎挑剔的眼光，高昂的成本代价，不断完善用户满意，那么，海底捞则是利用用户满意度和现实之间的差异，向用户满意靠近。而在易到，用户满意的秘密是——降低用户预期，服务大于承诺，创造最好服务品质。举例来说，在预订结束后，易到通常会回复称：我们会在几分钟内安排派遣，当期同类订单的成功率98%，留出2%的空间。其次，给予用户权力，对不满意的服务拒付或者减付。

3、技术。在未来相当长的一段时间内，周航都会将公司的人员牢牢地控制在150人上下。“技术取代人工是轻公司的根本解决之道”，他说。2012年，这家公司用三项技术系统升级挤出了成本“水份”。1、易到开发了供应商客户端系统，供应商自主下载APP，完成注册和审批的前期工作，异地负责拓展供应商的人员全部被砍掉。2、客户端APP上线（装机量80万），目前三成用户通过APP自主完成订单，未来，语音服务的客户比例将降到25%以下，“客户中心将集中处理重要客户和异常订单”，周航说。3、伴随系统和算法的不断完善,系统自动完成派单率将从目前的70%左右提升到95%以上，这意味服务客户模式方式根本转变，易到正考虑利用微信建立新的客户服务渠道。

结语

不禁要替投资人问一句：如果说周航为易到设计的轻重结合的商业模式看上去能自圆其说，那么，易到何时才会撑到爆发性增长的那一天？周航承认，O2O的根本困难在线上可以很快，但受制于线下种种因素，所以不能很快起来，易到的路径决定了它不容易是也根本不是爆发性增长的公司。周航小心翼翼地控制公司增长的节奏——月环比25%的增幅，连续稳定的增长。由于线下服务能力不足，他甚至拒绝了不少像中兴通讯这类大客户的合作，这家公司曾讨论由易到托管其全国800辆公司用车。事实上，周航也一直在控制新客户的增长率，在他看来，新客户的获取成本没有降到应有的水位标准之下时（目前是100元/人），易到根本玩不起消耗战。他们把注意力放在提升老客户的活跃度，新老客户的订单比例控制在三七开。