2014年绝对是整个互联网行业裂变的一年，从规模看，BAT再上一个量级至千亿美元级别，而京东、唯品会、360则将第二梯队拉升至百亿美金级别;从行业看，O2O势不可挡，互联网金融/医疗/教育等逐渐火热，传统行业以一种预想不到的速度拥抱互联网。万达、海尔、苏宁这些传统企业互联网化，百度、腾讯、阿里这些互联网企业PE/VC化，仿佛唯恐一不小心就会被落下，因为谁都明白，新经济的关键词是：风口(互联网)和生态(赢家通吃)。那么问题来了，谁能打破BAT垄断的互联网生态格局，成为第四极?

打破BAT垄断，首先要了解BAT所处的位置。虽然BAT的边界在不断蔓延，但主要仍是在一个互联网维度内的竞争关系，分别解决用户的沟通(T)、购物(A)、长尾(B)三方面线上需求，并以游戏(T)、广告(B/A)等手段变现，那么如何突破呢?目前行业内寻求突破的路径为无非四种：

1，死磕BAT：线上为主，入侵BAT领域并谋求分得一杯羹

2，激战O2O：链接线下，与BAT同维度但不同领域

3，另起炉灶：重建生态，跳出BAT竞争的维度

而这四种形式在比特距离上离BAT核心领域逐级变远，但由于BAT边界早已蔓延到任何地方，所以与BAT难免瓜葛。下面笔者尝试盘点下这四条路径的代表公司。

死磕BAT：360、京东

总有一种力量让我们泪流满面，比如死磕BAT，而360和京东绝对是这其中的代表。

京东成立于2004年，以3C起家，顺应电子商务大潮，逐渐扩充SKU，成为一家综合性B2C电商。而这10年也是京东战略性亏损的10年，京东先后融资6次近30亿美金，不断夯实其IT、物流，步入2010年后，在B2C电商逐渐成为To C电商主流的情况下，京东已经隐隐让阿里感受到了压力，阿里通过淘宝倒流、重组天猫、招商卖家、菜鸟计划，甚至激进的双11等一列措施捍卫其电商帝国的疆域。但京东凭借自营B2C的质量保证以及先发的物流优势，形成了良好的用户口碑，阿里电商帝国的疆域已然被打开了缺口。而根据艾瑞数据统计，截止2014年第二季度，京东B2C市场份额达到了21.2%，虽落后于天猫的57.3%，但实属不易。5月22日，京东更是成功登陆纳斯达克，截止目前市值340亿美金，国内互联网企业仅次于BAT。而现在，京东已经涉及O2O、金融等领域，这标志着京东在物流、现金流、数据信息流等领域已经达到一定规模，具备拓展边界的可能性。

相较京东死磕阿里，360死磕的则是腾讯与百度。360成立于2006年，起家于桌面安全软件，但随着360免费策略颠覆杀毒市场后，其触角逐渐深入互联网腹地，直接导致了2010年的3Q大战与2013年的3B大战。腾讯与360本没有交集，但360庞大的客户端装机动摇了腾讯的根基——即游戏及增值服务之下的社交网络链条。一旦链条打破，那么腾讯帝国也将倾塌，于是二者围绕“社交”与“安全”这两个刚需轮番“绑架”用户，由于当时舆论对腾讯的垄断颇有微词，于是360博得了更多同情，并借3Q大战一战成名，完成了软件公司向互联网公司的转型，来年便顺利登录纳斯达克，当然3Q大战也意外促成了腾讯的开放。相比3Q大战，3B大战中360与百度则是赤裸裸的业务冲突，360推出密谋已久的搜索，光脚不怕穿鞋的的，直捣百度搜索被人诟病的医疗广告软肋，当然这背后是360网址导航的增长乏力。但由于搜索作为一种惯性很强的互联网工具，360的渗透十分有限，其搜索的市场份额一直徘徊在20%左右，反而促成了百度所谓的“狼性”以及这一年多在移动端的突飞猛进。回望3Q及3B大战，360以挑战者的姿态，准确抓住了腾讯及百度的软肋，PC端借“安全卫士+浏览器+搜索”、移动端借“手机卫士+手机助手”的模式在游戏及网络广告市场都分得了一杯羹。

激战O2O：美团/点评、携程

虽然BAT的边界在不断蔓延，但其核心业务仍然是在线上的。而这几年移动互联网的发展促使O2O市场爆发，以美团/点评为代表的本地生活服务O2O，以携程/去哪儿为代表的在线旅游O2O，都被认为是两个亿万级别的市场，中国茁壮成长的中产阶级让这一切来得迅猛且自然。梁建章之携程、张涛之点评也不止一次表示希望成为BAT之外的第四极。目前去哪儿基本上被百度锁定了，美团与点评也获得了阿里与腾讯的投资，只有携程尚未与BAT资本联姻。但美团、点评、携程则是独立运营态度最明确的，且三位创始人也毫不掩饰其野心。接下来谈谈如何理解美团/点评、携程/去哪儿这两种截然不同的O2O。其实可以简单的以消费的物理距离的远近划分，美团/点评是本地的、低消费高频次的，携程/去哪儿是外地的、高消费低频次的，当然酒店预订、打车等领域已经在模糊二者的界限，不过这么简单划分方便理解。

美团/点评是本地生活服务O2O领域的王者。二者起家稍有不同，美团起步于团购，点评起步于优惠券。经过市场验证，团购比优惠券更适合消费者喜好，所以点评2010年也开始涉团购业务，虽然其官方称基于点评信息的优惠券服务仍是核心业务，甚至是利润大头，但现实是团购业务才是现金牛。团购发展初期，其被诟病为只是一种营销方式，而非商业模式，但这是针对Groupon而言，美团与点评基本上将团购这个业务做到了本地化，即团购向本地生活服务领域的转型。为什么BAT巨头没有在O2O领域建立优势，很大程度上就是因为O2O需要做大量To B的脏活累活，不同于BAT业务做好线上然后push给C端这么简单，美团和点评的O2O业务需要先在线下做好B端，再在线上做好C端，况且O2O火爆之前线上红利尚未被挖掘殆尽，BAT无暇顾及错失了机会，只能祭起收购大旗。回到美团与点评，二者起家不同，借O2O雄起，但未来的发展方向逐渐看出差异。美团以团购平台为本发力垂直业务，例如电影、酒店、外卖，而且寄希望打通垂直行业的上下游，将每个细分领域做通透。点评则是打造开方平台，以积累的用户点评数据为核心，尊重消费模式(预订、团购、优惠券)差异化，并建立以此为基础的平台型公司。截止目前，两家公司估值都接近50亿美元，且都有希望于今年上市。

不同于百度化严重的去哪儿，携程仍然保持着独立运营，除梁建章外携程四君子逐渐淡出，但梁仍然有将携程打造成第四极的野心。旅游市场也是一个万亿级别的市场，其涵盖酒店、机票、门票、租车、休闲娱乐等多个客单价极高的垂直领域。目前携程在机票及酒店预订领域占据领先地位，根据艾瑞今年的报告显示，携程占据在线旅游OTA市场51%的市场份额，第二名艺龙不到10%，当然排名不包括去哪儿。但不同于美团等本地生活服务，携程的客单价虽然很高，但受限于旅游出行的低频率以及价格敏感性，携程的用户忠诚度与美团等产品比并不算高，而且旅游行业链条极长，携程巨大的市场份额的前提是在线旅游市场在整个旅游行业的份额非常之小。于是摆在携程面前的问题是，怎么巩固整个行业链条的稳定性、以及保持用户粘性，携程选择了并购。携程先后投资三大经济型酒店、途家、快捷酒店管家，并投资了出行相关的易到用车、一嗨租车，甚至有其入股美团、点评的传闻。不难看出，携程既想买下整个赛道，还是用户天天在上面跑。截止目前，携程市值75亿美金，但美国在线旅游巨头Priceline的市值是近600亿美金。

另起炉灶：小米、乐视

就像毛主席提出的第三世界，所谓另起炉灶就是自建一个生态自己玩。当然，这难度极大，既需要强大的人力、财力支持，还需要本身就具备至少一个用户认可度高的产品，并借此构建生态链条完成闭环。而小米和乐视是这其中的重要玩家。

先谈谈小米，2011年在798发布小米手机时，雷军提出了”米聊+小米手机+MIUI”的三级战略，分别对应软件、硬件、操作系统，并喊出了“硬件不赚钱”的口号。“硬件不赚钱”表面雷军很早就领悟到利用互联网增值服务赚钱的真谛，那么“三级战略”则表面雷军明白互联网增值服务规模化盈利一定要开辟新的处女地——即另建生态。截止今年第二季度，小米手机的出货量跃居全国第二，仅次于三星，且差距不足2%，但小米面临的危机同样不小，不仅小米手机所在的市场已然红海，小米手机的互联网玩法也成红海了。小米针对目前存在问题的解决之道有三：一是扩大小米硬件的范围，进军电视、平板、路由器等领域，拓展生态边界;二是进军海外市场，保持产品出货量的持续增长;三是优化软件层面，推出小米生活、黄叶等离钱更近的服务。小米自创立伊始，先后融资四次，最近传言小米即将第五次融资，估值400亿美金，这个数字想想也是醉的不轻，但小米及小米所创建的互联网玩法已然深刻影响了中国互联网行业。

相比小米，乐视入局更早，玩法更突进。贾跃亭多次强调乐视生态是“平台+内容+终端+应用”，其中内容是毫无疑问的核心。从2004年初成立始囤积版权，到近年成立乐视影业布局上游，到推出硬件产品等承载内容的渠道。乐视网不仅率先在亏损遍地的视频领域实现了盈利，还更早抢占了客厅市场。回顾乐视的10年，贾跃亭的前瞻性值得称道，乐视初期其实是一个To B的企业，其利润大多来自于版权分销，而乐视网站更像一个面向C端的脸面，随着乐视电视、乐视影业的先后布局，乐视的内容才真正走向C端，这时候的乐视才像一个大众消费的互联网企业。不出意外，贾跃亭将在两方面拓展乐视生态的范围，一方面继续在内容生产上下功夫，乐视影业。花儿影视只是开始，相信乐视会开始发力布局综艺、选秀、音乐现场等内容，夯实乐视内容的厚度;另一方面继续发力硬件生产，用于承载其内容，除了乐视电视，包括线下影院、汽车等终端可能会看到乐视身影，这个角度看，乐视和万达殊途同归啊。不过乐视现在急需厘清其自身牌照等政策性问题，以及其创始人神秘的政商关系。截止目前，国内上市的乐视网折价美元市值45亿美金，而优酷土豆才31亿美金，高下立判。

百度不是在BAT当中么?但不少人认为只有AT，B已经滑出第一阵营，被抨击的无非是其缓慢的移动布局、备受诟病的商业模式、To C产品的匮乏，以及糟糕的股价(BAT中唯有百度市值未上千亿美金)。但如果你从技术本身看，百度好像才是代表未来的那个，暂且抛开这其中公共传播意图，这一年百度布局未来的努力与所展现的实力还是值得期待的。这一年百度挖来吴恩达，在硅谷等地成立研究院、实验室;推出大数据引擎;进军智能硬件领域等，面向未来，百度已经提前布局大数据、云计算、人工智能、深度学习、物联网等领域，面向当下，14款过亿App与加快节奏的To C产品发布进度则是证明。但是百度的危机仍然不可轻视，前文提到的种种前沿技术虽然立足未来，但尚未产品落地，尚未商业化，这种探索的价值几何有待验证。而增值发力的搜索广告市场以及碎片化的移动广告市场才是百度当下面对的困境。目前，百度市值780亿美金，阿里市值2360亿美金，腾讯1425亿美金(港股)。

360、京东、美团、点评、携程、小米、乐视，这7家互联网公司，不管从哪个维度出发，其终究目标是构建以其核心业务为中心的平台和生态系统。互联网的开放特性使得所有玩家不可能做到孤立竞争，边界的模糊使得这是一场允许存在联盟的混战，不管是死磕BAT的京东还是自建生态的小米，其竞争环境的难易程度是相似，这是一个动态平衡的过程。同样的，布局未来或者立足当下都面临着风险与收益的权衡。我们有理由相信，360、京东、美团、点评、携程、小米、乐视这7家公司不管谁成为最后的第四极，都将在中国互联网史上留下重要的一笔。

[VIA:虎嗅网]

所谓“互联网思维”，并不是玄学，没有神秘可言。我总结了4个关键词：用户至上，体验为王，免费的商业模式，颠覆式创新。——周鸿祎

第一，用户至上。用户不是客户。互联网讲的不是把东西卖给谁，而是如何提供有价值的服务，和我的用户永远保持连接。我与用户之间不是一锤子买卖，而是长期的关系。在互联网上聚集越多的用户，就会产生越大的化学反应，并产生巨大的创新。

第二，体验为王。在传统经济里，很多时候给用户提供的产品，够用就好，能卖就成。但在互联网上，用户选择成本很低。鼠标一点就用了。鼠标一点又不用你了。所以要想办法让大家感受到超出预期的感受，产生交易之外的感情上的认同。这样用户才能变成你的粉丝，你才会有口碑。

我养成了一种修电脑的习惯，逮谁给谁修电脑。机场、咖啡店、杂货店，只要有电脑，我就忍不住想看看是不是装了360，问一问“伙计用得怎么样”？顺不顺手？现在，360的用户量都好几亿了，也不缺这一两台。我为别人装360，主要是为了体验一下环境。

用户的电脑环境各不一样，里面装的软件也不一样。安装和运行360都会遇到各种意外情况。给用户解决问题，用户才会使用360，才不会抛弃360。在360，每个人都是产品经理。我们只有用户这一个盟友，所以只要涉及用户体验，对用户有价值。

第三，免费模式。互联网出来之前，很多人一提免费，认为不是骗子就是不可能。因为，现实生活中“免费”基本不可能。免费多是一种推销的噱头或营销的技巧。互联网发展这么多年，许多伟大的互联网公司的实践证明了这一点：如果一个公司能把免费服务做得很好——如，谷歌把搜索做得很好，腾讯把聊天做得很好，那么，这种免费服务汇聚了巨大的用户量之后，总有办法在海量用户基础上，构建一种新的商业模式。这种模式不是我们发明的，实际上已经被中国互联网证明了。

互联网的商业模式主要是两种：一种是广告，一种是增值服务。广告模式可以说是“羊毛出在猪身上”：你在新浪上免费看新闻，新浪给你推送第三方广告；你在谷歌上免费搜索信息，谷歌给你推送第三方广告。换成很学术的说法，就是第三方补贴。增值服务就是在海量用户群的基础上，为少部分用户提供多样的、个性化的收费服务。

免费又不仅是商业模式，它有很多充满魅力的地方。很多时候，如果我手里有1000万元，在中国打一则广告连个响儿也没有，我还不如花1000万元做一款免费的互联网产品，给几千万用户使用。这几千万用户用了我的产品，就建立了对我品牌的认知、忠诚、信任，这比广告有效得多！免费既是商业模式，又是一种革命的手法，也是一种营销手段，更是互联网的一种精神。

第四，颠覆式创新。很多人对于颠覆式的创新有一个误解，以为颠覆式创新是一夜之间发生的，一出来就是高大全。其实不是。像我这样的70后还记得，20世纪90年代初，我们在大学里学计算机，还得换上白大褂，换上拖鞋去机房上机。你觉得方便吗？不方便。你作为工程师，可能觉得方便不方便这件事很小，但在消费者看来事情却很大。最后，方便的个人电脑最终打败了大型主机和小型机。所以颠覆式创新刚出生时都是满身缺点，不一定是完美的，更不一定是先进的，但是它一定在一个点上做到了极致。

我的互联网价值观

中国青年报：这本书的标题叫“方法论”，翻开书却谈“价值观”。但很多读者直接把它叫作“互联网成功秘笈”。

周鸿祎：说到价值观，有的人可能要笑了，都什么年代了，还讲价值观？你如果认为读完这本书，就会做产品了，就能向互联网转型了，对不起，真的做不到。因为无论是做互联网产品，还是传统企业向互联网转型，都有一个重要元素，就是“什么价值观在影响你的大脑”。

是不是敢想敢干，这是我的第一个价值观。我1990年上大学，在大学二年级的时候读了一遍《硅谷热》，把它当成自己的圣经。那本书里讲的是硅谷的创业故事。但我能感受更多的是那种典型的硅谷气质，就是一帮毛头小伙子，想做一个产品，不管三七二十一，在屋子里、车库里就敢干，敢于挑战大公司。像这样的挑战，你看了以后就会很激动。我的第二个价值观，是做一个产品彻底改变世界。第三个价值观，就是要与众不同。

我的这本书看完，如果你能点点头，说写得还可以，能说得出用户至上、体验为王、免费的商业模式、颠覆式创新，我觉得算是及格了。如果你读完后，心里有一种激动，像我当年读《硅谷热》那样激动，我觉得，你肯定领悟到了影响我的那些价值观。虽然我不能保证你能成功，但我可以说你正在一个正确的起跑线上。

互联网的四大误区

中国青年报：传统企业家怎么看待互联网浪潮？

周鸿祎：最近中国很多企业家得了互联网焦虑症。过去传统企业看不上互联网，特别是主流企业，觉得互联网上都是神神叨叨胡说八道的疯子。最近一年，他们忽然感觉互联网对很多行业带来了一种颠覆。突然看到前10个首富里，一大堆都是互联网出来的。原来对互联网看不起，后来是对互联网看不清，再后来发现是对互联网看不懂，所以他们很焦虑，担心过几年看不见了，以为互联网要绝尘而去了。但是传统企业应对互联网的时候，经常会被误导，“把很多术的东西说成道。”

中国青年报：什么叫做“把术说成道”？

周鸿祎：第一，一讲起互联网，很多公司的CIO、CTO会说，我们用了互联网的语言，用了互联网的大数据，用了互联网开源技术。这是不是叫互联网化呢？其实这些技术就是一个术，一个手段。第二，很多企业说，我们知道互联网是新媒体，我们早已不在传统媒体打广告了，要把预算全都用在互联网上。这只是把互联网当成一种新的传播渠道，也不是道。第三，以互联网思维教传统企业搞饥饿营销，在互联网上发动水军，炒作。因此大家印象中以互联网为首的一帮人，无底线无节操，这也不是真实的互联网。

最后一个，很多企业认为电商是未来，已经在天猫开店了，已经在京东卖我的东西了，已经O2O了，就是拥抱互联网了。但是，在网上卖东西，只是把互联网当成一种销售渠道，是了不起的进步，但是依然不代表互联网。在互联网上卖东西、搞营销都是特别容易学到的，这不代表互联网本质的东西。

中国青年报：纸质出版是一种传统的传播模式。你在这本书的出版上和营销上，用上了“互联网思维”吗？

周鸿祎：这本书的销售，我们用了一个互联网的方式。首先，在京东众筹平台上进行预售，一个月的时间众筹金额达到了160多万元。为了感谢大家，我在上海和北京举办了互联网思维风暴分享会，北京的嘉宾是刘强东和徐小平，上海的嘉宾是沈南鹏，也算一个图书出版利用互联网思维方面的小创新。

后记——

互联网思维，是用户驱动产品，且快速迭代，包括免费和增值服务，并以用户体验为先。

互联网领域，是用户驱动企业，在传统领域，是企业驱动商户。互联网公司的产品都是为了满足用户需求，少有创造用户需求的。而传统企业往往是自行生产产品，然后配之大量的广告促销等活动，把产品推销给顾客。而随着互联网的越来越发达，用户获得信息的渠道越来越碎片，以及自主意识的增强，传统企业的方式开始慢慢失效。所以这个时候，互联网思维就是淘宝曾经推崇的C2B,用户定制。这种模式虽然从电商角度，我不看好，也不觉得能做大。但这种思想，是正确的，就是根据用户的需求去做产品。所以，第一点的互联网思维，是用户驱动产品。

第二点互联网思维就是快速迭代。互联网产品更新很快，采用的方法往往是迅速上线，小批测试，根据反馈然后进行调整，如果好，就继续推，如果不好就改了再推。比如小米就拿这种方法做硬件，当然，一开始的教训也很惨痛。省掉了测试时间，直接卖工程机给用户，在市场发售阶段，领先了其他厂家，占领了市场。在质量方面，就有一个很大的坑。毕竟硬件不是软件，可以直接升级就解决问题了，有些问题是解决不了的。当然，这样的思想是典型的互联网思维，不管怎么样，先推出来一批再说，不断的通过用户的反馈，来调整自己的产品。而不是想一口气憋个大招出来。因为请看第一点，让用户驱动产品。

第三点免费和增值服务。免费是互联网主基调，所以现在很多厂家做硬件也开始用了这个思想，目前就是成本价出，不赚钱。以后可能就是联通合约机模式，交服务费就送硬件。京东已经拿了虚拟运营商的牌照，据说很快就要用合约机的方式卖手机了。增值服务是大部分免费的互联网公司赚钱的主要收入，比如腾讯QQ免费，会在上面增加很多诸如游戏、QQ秀之类的收费项目。比如360软件免费，通过导航流量收费，淘宝和百度很像，都是搜索排名付费。所以，主业不赚钱，靠增值服务收费，先靠免费做大量用户，再去寻找盈利模式的方法，也是典型的互联网思维。

第四点是用户体验，这也是当前牛鬼蛇神们的主打领域，什么超过用户预期，让用户尖叫之类的。我见过的某手机用户尖叫就是“我操，又重启了。”用户体验这个问题说白了，没那么复杂，特别简单，就是卖什么不吆喝什么。比如卖手机的不说自己信号和通话，天天说什么跑分第一。卖牛肉面的面很难吃但是送双筷子，卖煎饼的也很难吃天天谈在自己门口停车的三种优惠，一开始海底捞的各种话题，也从来没有基于海底捞是不是好吃上，而是服务员的各种服务态度上。这个东西其实你根本不需要去学习细节，自己掌握了这个窍门随便琢磨就可以。比如说，前两天一个做高品质安全套的找我帮忙策划营销，我给他包装了一个“口感最好的安全套”，然后让他组织个安全套品尝大赛，高价募集用户品尝一下杜蕾斯、冈本、杰士邦以及他们家的安全套谁口感比较好，估计一炮能红。