也许你可能连YY音乐都没听说过，因为YY挣的不是你们这些白领的钱，挣的是三四线乡镇网民和城市打工者的钱，挣的是个体户小老板的钱。而碰巧，你们都不在它的目标用户范围内。杭州有一家很低调的公司，9158，采用的也是这种盈利模式。2011年，年收入6亿元。2012年，注册用户1-2亿，活跃用户两三千万，同时在线约70万，每月营收接近7000万人民币，占全行业收入的70%。有时候互联网从业者总是把自己想得太文艺，总想着搞那些阳春白雪的东西，最终往往却是饿死了自己。那些下里巴人也许并不起眼，但他们老老实实地在数着钱。

近百台电脑占据了阁楼的二层，门口杂乱的放着几把座椅，一个小伙子在吧台边收钱边接待上网者，晚间8点正值上网高峰时段，部分电脑屏幕中闪烁着《穿越火线》和《征途2》的游戏画面。这是北京一个普通网吧的场景。

在中国，30多万个类似网吧创造了总值超过400亿元的网络游戏行业，并催生完美时空、巨人等上市公司。现在，它们可能又将推动一家名叫欢聚时代的公司上市。这家以联运游戏、YY语音及在线广告为主营业务的公司已递交招股说明正在冲击IPO，财务数据显示，其2011年营收达3.2亿元，盈利5184万元。其中增值服务为主的YY音乐业务占到其收入的30%。

YY音乐业务主要建立在欢聚时代的核心产品YY客户端上。在中国的二三线、甚至三四线城市的年轻用户中，这个被描述为“富媒体社交平台”的客户端正日益流行。与QQ等即时通信工具的区别是，能够帮助用户创建实现语音或视频交流的群组，YY称这种群组为频道。

YY平台上主要有三大类频道。娱乐频道是以真人秀、歌手演唱会为主要内容，YY音乐实际上就是娱乐频道的升级版。游戏频道为游戏迷提供了语音交流平台，而教育频道则以在线授课为主，他们的盈利模式无一例外是根据听众产生的虚拟物品消费，由频道所有者与YY官方按比例进行分成。

从某个角度看，YY语音可以说是目前中国最火爆的在线语音工具。它没有任何门槛，即使你不会敲字，只要你的电脑中配备麦克和耳机，就可以在这个虚拟世界中纵横驰骋。与网游这种由2D或3D图形画面构成虚拟世界不同，它提供的世界更加真实，视频那边的人物更加唾手可得。

歌手或主播是YY世界里的主角。陈虹（化名）在3个月前经过朋友介绍知道YY，经人介绍后她加入了别人创建的频道并成为其中一名主播。主要工作是在晚上7点至11点的高峰时段进行视频脱口秀节目的表演。或许是容貌出众，陈虹在YY上已经拥有了不少固定粉丝，她的节目高峰时可以达到上万名听众，这些听众中不乏赠送虚拟物品的人。在YY中，听众给陈虹赠送一个虚拟物品“月票”，价值2500红钻（折合2.5元人民币），频道所有者获得100蓝钻，陈虹获得400蓝钻分成，蓝钻达到50万后，能以1：1的比例兑换红钻，如果达不到这个数量要求只能以2：1的比例兑换红钻，红钻可以直接向YY官方兑换人民币。陈虹每月从听众的虚拟物品消费中可以分成3000多元人民币，因为接触YY的时间不长，她对目前的“业绩”基本满意，但更重要的是看中未来的预期收益。吸引陈虹加入YY的原因是那些月入超过10万元的YY主播传说。在YY上，如果能成为“超级偶像”除了分成收入会大幅增加以外，还会接到各种游戏厂商的活动邀请，如果能够招募到“贵族”或“守护”，分成收入将更为惊人。“贵族”或“守护”是YY向用户推出的一种等级制增值服务，购买者可以在房间内享受各种特权，价格最高的是“国王”服务，包月12万Y币(一Y币兑换1人民币)，而最低的“男爵”服务业需要每月200Y币。

不过，YY频道的所有者比歌手主播收入更高。28岁的王宽白天是北京一家外贸公司的文员，但晚上他还有另外一个身份：YY频道的管理者。2011年末，王宽的朋友在YY娱乐频道下创建了一个音乐频道，但因为工作繁忙而无暇打理，随后便将频道交给了自己。由于YY官方规定频道所有者不可以更换和转让，王宽只能以黄马会员的身份参与管理。但一般情况下，黄马会员只参与频道管理但并不参与分成。只有频道所有者、歌手或主播才能通过官方收入分成获得收入。按照王宽的话说，白天自己在公司中处理着枯燥乏味的工作，晚上在YY中才是他施展才华的机会，他的运营能力则直接影响着频道的兴衰。在这个虚拟世界中，除频道创建者外，黄马几乎代表着最高权限，他可以授予别人红马、粉马、蓝马、绿马的会员资格，还可以修改频道名称，甚至创建子频道。

王宽的商业逻辑是，招募优秀歌手为频道增加听众，优秀歌手会吸引听众消费虚拟物品，YY在次月的1-5日对上月频道收入进行统计，双方以8：2的比例进行分账，剩余的20%收入中，除去给歌手的10%外，自己和创建频道的朋友共获得10%，两人协商后各拿5%。目前王宽的频道月收入在20万人民币左右，一个月下来从YY经营频道的收入甚至比工资高出不少。未来王宽计划频道人气更上一层台阶后开通电商购物的子频道，或者直接与网游进行对接，这样除了与YY进行虚拟物品的消费分成外，还能获得广告收入，或许是为了鼓励频道所有者的积极性，YY目前没有对子频道的广告收入进行分成。王宽仅仅是众多YY频道管理者中不起眼的一位。他的偶像是“青菜”。与中国大多数顶级域名都囤积在蔡文胜手中一样，YY中大多数火爆的频道所都是一个名为“青菜”的人所有。

YY平台中人气最高的频道是“1080”、“2080”、“178”、“180”、“8080“等，这些频道的所有者均是青菜。有人将青菜比喻为YY世界中的教父，而更多的频道所有者将他当作创业偶像。除青菜外，YY平台的另一位比较知名的人物是“香瓜”，“520”、“303”等火爆的频道则控制在香瓜手中。一条未经证实的传言是“香瓜”与“青菜”是一对夫妻，他们在YY平台的娱乐频道下，控制着60%以上的人气频道。尽管“青菜”和“香瓜”成名后很少在YY频道里露面，但这两个人的故事在YY圈子中流传甚广。据称，他们二人都是《魔兽世界》的游戏玩家，在YY客户端推出的早期就开始使用这一工具，并同属一个公会。为了扩大工会影响力，两人在YY上开设了不少频道，自己贴钱招募歌手和主播做推广，从而为日后的“江湖地位”奠定了基础。

相关人士告诉记者，“青菜”与YY官方在虚拟物品收益中的分成比例同样为2：8，也就是说官方拿掉8成收入，剩下2成由青菜自由分配。“除他本人外，没有人知道青菜一个月的分成利润能有多少，但大头被YY官方拿走后，他们的收益肯定不会太多，当然这只是分成上的数字。通过掌控大量频道，他们可以通过其他途径获得收入。”知情人士向腾讯科技表示。但是，除与YY官方进行虚拟物品的销售分成外，“青菜”还可以通过承接大型活动，出租子频道广告位等活动来弥补分成收入过低的不足。承接网游公司的活动及出租子频道广告位这些项目YY官方并不干涉，也不分成，主要靠频道的影响力和人气吸引网游厂商关注。

据了解，除了与外包的各个频道进行虚拟物品消费的分成外，YY官方还通过采用类似网游的等级分级来拓展会员收入。YY的VIP会员共分为VIP1至VIP6这6个等级，最高等级的VIP6可以在YY中享受全频道红名的待遇。会员年费为240元，YY中加入了“成长值”的概念，为了鼓励会员消费，年付费会员的成长值速度比单月付费会员的成长速度快300%。由于中国的互联网用户普遍习惯于免费模式，所以在中国的网络视频、网络文学等很多领域都很难推进会员服务。不过在YY语音平台中却略有不同，由于很多网络游戏用户早已形成了付费享受特权的习惯，所以很容易接受YY语音的会员服务。未来YY语音计划发展更多会员专享权利，为会员提供更好的服务，进而争取吸引到更多用户加入VIP会员的行列。

无论是YY音乐的虚拟物品销售，还是YY会员服务，都给欢聚时代带来了极为丰厚的回报。招股说明书显示，2012年上半年，YY总营收增长了173.2%。截至2012年9月31日，YY音乐服务的月度活跃用户为2657万人，其中付费用户35.5万人；平均每付费用户收入254元。这无疑是中国互联网的又一个快速致富神话。但YY显然并不满足，他们的目标是在虚拟世界中替代线下庞大的卡拉OK和实况音乐表演市场，而这个线下市场的规模高达86亿美元。

租车服务O2O公司易到用车。它的模式简单说来就是：用户通过呼叫中心或APP向易到用车提交需求，易到用车将需求导入数百家上游租车公司，在一分钟内回复是否可以接单，易到用车根据公司评级和服务满意度，选择某个租车公司完成上述订单，并获得分成。

“轻、重不是商业的本质”

如果说2011年投资人对O2O的态度是“我错过了什么？”那么，2012年，投资人对O2O的观点则变成有钱可赚吗？能更轻吗？

首先，普及一下重型和轻型O2O的概念，创新工场合伙人郎春晖在O2O干货分享中表示，轻型O2O地面服务介入程度浅，例如大众点评、布丁优惠券、美团、摇摇招车、易到用车等；重型O2O地面服务介入程度深，例如安居客、美餐、神州租车、到家美食会等。

郎春晖指出：轻型O2O易起量，流量购买相对容易；缺点是服务体验缺少真正的控制，缺少对产业链的控制——商家合作中议价能力较低，佣金获取面临一定挑战。而重型资产O2O对服务体验有较强的控制和保障，在商家合作中有较强议价能力，但规模化难度大。她表示，创新工场更多倾向于投资技术驱动型，或者是轻资产。

易到用车创始人兼CEO周航似乎并不完全同意郎春晖对易到的“轻型”定位，他说，轻、重之分并未触及商业的本质，易到深度介入服务，改变租车服务流程和体验，不可能轻！但是，易到也绝不能重——在易到，所有商业流程的改进目标是让公司变轻。他反问：还能想像跟携程一样，用1万人控制服务品质吗？在周航看来，绝对的轻、绝对的重，都是易到不可承受的。

为何重？

周航将O2O分为三种模式：

1、团购，支付和消费不同步，用户用预计的方式去购买未来的消费品（预付），商家用高锁定用户，将其引入线下消费之中（高折扣）。

2、优惠券，分发模式即广告模式，不锁定仅引导用户线下消费。

3、机票和酒店（与位置结合）的预订渠道，例如酒店管家等。

他认为，这三类O2O的绝大多数公司仅涉及了营销层面，本质上并未改变服务的流程和体验。在易到创业两年间，偏应用型轻O2O的天花板已清晰可见——以酒店类APP为例，后台端几乎被艺龙控制，在产业链上处于弱势和下层，通过佣金分配获取收入，还得艺龙说了算！“当易到成为服务的一部分，才能成为行业中不可缺的公司”，周航说，“否则链条中的服务方可能会随时踹掉我们”。

基于此，周航将易到定义为M2O，不仅是营销，更是服务链条中的价值环节——试图改变租车的流程和体验。创业两年间，易到重新构建了租车业的生态体系，一端整合租车行业海量车源，另一端联系消费者，深度介入服务管控的链条之中，提供差异化服务：

1）更快捷：从提前两小时订车到一小时订车，直到今年上半年，利用易到移动客户端实现“闪派”（随叫随到）；

2）更灵活：按照实际的时间和里程，后计费、后付费。长期以来，租车行业通行的做法是提前约定，整日或者月租，按小时收费。

在周航看来，与机票和酒店不同，租车行业不可能以轻公司的模式生存，“后端做重”是易到唯一有望成功的路径选择。换言之，如果说机票和酒店类的移动互联网O2O有可能做成轻平台，租车行业却没戏！机票行业的市场规模在全年2400亿元，酒店约1500亿元，4000亿的规模容纳得下各种形态的公司，而且仍然有“时机之论”——1999年的携程，2005年的去哪儿。但在租车行业，如果一家公司仅是中间的撮合平台，现在的市场容量是远远不够的 。因此，租车行业的新生公司必然要成为平台的控制者，而非利益的附属者，才有可能生存。

深度介入服务，特别是要整合中国上万家出租公司的资源，这对一家移动互联网创业公司很难。但是周航认为如果要保证服务品质的话，别无选择。

为了做到上述的“更快捷”与“更灵活”，易到在分发订单信息到司机过程中，它根据设定的竞争机制和招投标机制，会将订单分发给最有优势的司机，“这套算法综合考虑了价格优势、服务质量、距离远近，对供应商形成市场化的机制”，周航说，“由市场化的机制控制服务的质量”。

一家中介平台商究竟对供应商的服务水准和质量有何种约束力？

2012年9月21日，虎嗅预订了早八点易到的服务，车牌尾号为1820尼桑天籁，七点半司机已经待命。司机曲师傅40岁出头，为了更快抢到订单，他说他把手机换成了HTC手机和联通网络，对服务相当上心，“迟到十五分钟，罚款500，而且，易到会根据每一次的服务质量累计权重派单，遇到用户投诉罚款，一天就白干”，他说。这就是易到的“双向的市场化机制约束供应商”，在系统一端中，曾经提供服务的司机权重会更高，服务更优、价格更低、距离更近的司机会更优先得到订单，在客户另一端中，客户有权为不满意的服务拒付或者少付。

因何轻？

虽然要把控服务质量，但易到绝不可能为此把自己资产做“重”。

事实上，易到有变重的惨痛教训——2011年，在移动互联网的热潮中，这家公司也在剧烈的扩张之中——“五一开了上海（办事处），六一开了广州，七一开了深圳，创意、广告、物料统统上涨”，周航描述去年公司膨胀时的情景，人员一度增加到200人。在目标战略上，易到也从个人级市场扩展到企业级市场、酒店航空类OTA客户开发，“那其实是一种很焦虑的状态”，周航回忆说。

2012年，资本市场的寒冬让周航警醒了，他用凡客（这家公司曾经大张旗鼓地向100亿销售额目标迈进，大规模扩张的代价却是积压库存20亿）的故事不断提醒团队，易到开始收缩战略、严格控制成本——1、高峰时一度砍掉了超过80人，除北京之外，其它地区办事处全部关闭。2、专注个人市场，控制新用户的增长规模。3、传统线下营销全部砍掉，不主动发展大集团业务。4、营销成本压缩。短信、电话难道不应该被抛弃吗？“每条8分，1000万条将是沉重的成本支出，而且对用户还是巨大的干扰。”周航说。

在战术“变轻”之外，周航将更大的注意力投入到探索“轻平台”的努力之中，易到变轻的路径包括：

1、强化核心价值。究竟什么样的平台不会被抛弃？他以淘宝为例，虽然假货泛滥，但淘宝仍然有其它平台无法相抗衡的价值。如果其它B2C只能提供标准化的产品，淘宝则提供了足够多的繁杂品类商品。反观易到，核心价值是极致快捷和灵活的服务。这在周航看来是类似“方法论”的原则，“不断强化平台的核心价值，这是轻公司的根基”。

2、降低用户预期，提升满意度。如果说奢侈品公司是以近乎挑剔的眼光，高昂的成本代价，不断完善用户满意，那么，海底捞则是利用用户满意度和现实之间的差异，向用户满意靠近。而在易到，用户满意的秘密是——降低用户预期，服务大于承诺，创造最好服务品质。举例来说，在预订结束后，易到通常会回复称：我们会在几分钟内安排派遣，当期同类订单的成功率98%，留出2%的空间。其次，给予用户权力，对不满意的服务拒付或者减付。

3、技术。在未来相当长的一段时间内，周航都会将公司的人员牢牢地控制在150人上下。“技术取代人工是轻公司的根本解决之道”，他说。2012年，这家公司用三项技术系统升级挤出了成本“水份”。1、易到开发了供应商客户端系统，供应商自主下载APP，完成注册和审批的前期工作，异地负责拓展供应商的人员全部被砍掉。2、客户端APP上线（装机量80万），目前三成用户通过APP自主完成订单，未来，语音服务的客户比例将降到25%以下，“客户中心将集中处理重要客户和异常订单”，周航说。3、伴随系统和算法的不断完善,系统自动完成派单率将从目前的70%左右提升到95%以上，这意味服务客户模式方式根本转变，易到正考虑利用微信建立新的客户服务渠道。

结语

不禁要替投资人问一句：如果说周航为易到设计的轻重结合的商业模式看上去能自圆其说，那么，易到何时才会撑到爆发性增长的那一天？周航承认，O2O的根本困难在线上可以很快，但受制于线下种种因素，所以不能很快起来，易到的路径决定了它不容易是也根本不是爆发性增长的公司。周航小心翼翼地控制公司增长的节奏——月环比25%的增幅，连续稳定的增长。由于线下服务能力不足，他甚至拒绝了不少像中兴通讯这类大客户的合作，这家公司曾讨论由易到托管其全国800辆公司用车。事实上，周航也一直在控制新客户的增长率，在他看来，新客户的获取成本没有降到应有的水位标准之下时（目前是100元/人），易到根本玩不起消耗战。他们把注意力放在提升老客户的活跃度，新老客户的订单比例控制在三七开。